制造企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與對策

一、引言全面預(yù)算管理在制造企業(yè)的實施，對企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用。制造企業(yè)想要脫穎而出，不僅要懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，還要善于運用全面預(yù)算管理，使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容及意義全面預(yù)算管理從企業(yè)總體出發(fā)，通過對企業(yè)未來一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動情況及其財務(wù)成果進行科學(xué)預(yù)測和籌劃，以及對企業(yè)各項資源進行科學(xué)、合理配置，從而對企業(yè)及各部門的經(jīng)濟活動進行調(diào)整、反映和考評，并借此來提高管理水平和管理效益，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。其對制造企業(yè)而言，具有如下幾個方面的意義。（一）全員為企業(yè)目標(biāo)而奮斗全面預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，將經(jīng)營目標(biāo)分解為具體的工作目標(biāo)和行動計劃，企業(yè)根據(jù)預(yù)算來安排經(jīng)營活動，動員全體員工為此而奮斗。（二）促使資源的有效配置和協(xié)調(diào)在編制全面預(yù)算的過程中，企業(yè)需考慮需要哪些資源和已擁有哪些資源，通過對資源進行配置和協(xié)調(diào)各部門的需求，解決現(xiàn)存或潛在的沖突，以最經(jīng)濟的方式實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。（三）控制與監(jiān)督功能，出現(xiàn)偏差及時調(diào)整全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)即可作為實施階段的標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)企業(yè)按計劃對經(jīng)濟活動進行控制，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，將實際狀態(tài)與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，發(fā)現(xiàn)差異并分析原因，及時采取措施調(diào)整經(jīng)濟活動，以促進企業(yè)價值增長。（四）績效考核和評價，落實責(zé)任全面預(yù)算可以作為一種考核依據(jù)，以落實管理者的責(zé)任，通過將實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的比較，可以評價管理者的工作成績，并將考核結(jié)果與獎懲、人事晉升和薪酬獎金等掛鉤，從而促使全體員工更努力地工作。三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的主要困境（一）制度不健全，預(yù)算流于形式許多制造企業(yè)管理層對全面預(yù)算重視程度不夠，未建立健全有效的全面預(yù)算管理組織體系，未能明確預(yù)算編制依據(jù)、編制內(nèi)容、編制程序和編制方法，對預(yù)算的編制、審核、控制、審批、調(diào)整、考核等工作沒有制定相應(yīng)的流程，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力和考核不嚴(yán)，從而使預(yù)算管理流于形式。（二）全面性不足，預(yù)算變枷鎖制造企業(yè)通常由公司負(fù)責(zé)人確定年度經(jīng)營目標(biāo)，然后安排財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制全面預(yù)算草稿，業(yè)務(wù)部門參與程度較低，全體員工也沒有樹立預(yù)算理念，導(dǎo)致全面預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理職責(zé)、權(quán)利、利益不匹配。由于并非全員參與預(yù)算編制，導(dǎo)致預(yù)算范圍和項目覆蓋不全，各個預(yù)算之間缺乏融合，預(yù)算脫離實際。預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)后，業(yè)務(wù)部門難以達(dá)成目標(biāo)，結(jié)果預(yù)算變?yōu)闃I(yè)務(wù)執(zhí)行者的枷鎖。例如，全面預(yù)算的編制起點是銷售預(yù)算，需要業(yè)務(wù)部根據(jù)市場預(yù)測進行編制，如果僅是由管理者自上而下式下達(dá)年度銷售目標(biāo)，那么這種預(yù)算則是外界強加于銷售人員的枷鎖，他們可能不會自愿努力完成目標(biāo)。（三）目標(biāo)不合理，沖突不斷許多制造企業(yè)由財務(wù)部負(fù)責(zé)編制預(yù)算，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源自生產(chǎn)、運營的事后財務(wù)信息，對內(nèi)外經(jīng)濟變化、行業(yè)市場環(huán)境變化以及競爭對手分析不足，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏先進性、可行性和適應(yīng)性，并且與企業(yè)目標(biāo)、市場環(huán)境、企業(yè)實際等脫離。實務(wù)中，由各部門參與編制對自己來說是最好的計劃，但在其他部門則無法行得通，在實施過程中因難以平衡會出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。比如，生產(chǎn)部門編制了能發(fā)揮其生產(chǎn)能力的計劃，但財務(wù)部門可能無法籌集到必要的資金，那么生產(chǎn)計劃就是空洞的。（四）重編制輕控制，預(yù)算執(zhí)行不力隨著預(yù)算下達(dá)后進入實施階段，管理工作的重心便轉(zhuǎn)入對預(yù)算的控制。實務(wù)中，制造企業(yè)普遍對預(yù)算編制付出較多心血，但對預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)控，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力。執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題時不能及時反饋和溝通，預(yù)算差異不能及時查明原因，預(yù)算監(jiān)控未能發(fā)揮作用。（五）預(yù)算不適用時未科學(xué)調(diào)整預(yù)算通過批準(zhǔn)下達(dá)后就對經(jīng)營管理形成約束，應(yīng)保持相對穩(wěn)定性。對于內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生顯著變化，原有的預(yù)算編制基礎(chǔ)已不成立，或者將導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重偏差，原有預(yù)算已不再適宜時而進行的預(yù)算修改，較多企業(yè)要么不調(diào)整，要么預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”，導(dǎo)致資源浪費。（六）預(yù)算考核實施不妥許多制造企業(yè)對預(yù)算考核不公開、公平和公開，利用預(yù)算考核作為利益分配和制裁員工的手段，一旦出現(xiàn)問題需承擔(dān)責(zé)任時卻出現(xiàn)相互推諉和無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，而在實施獎勵和懲罰時，員工又會感覺對自己不公平，產(chǎn)生不滿情緒，并引起相互間的不信任，最終導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。（七）全面預(yù)算管理人才匱乏全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性活動，涉及企業(yè)各業(yè)務(wù)層面，為了將預(yù)算數(shù)字化、表格化和明細(xì)化的表述需要處理大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和運用信息技術(shù)，但是目前制造行業(yè)全面預(yù)算管理人員的匱乏嚴(yán)重影響預(yù)算管理工作的開展。如多數(shù)制造企業(yè)通常由財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算的編制和考核，其他部門人員對全面預(yù)算管理知識了解更是一知半解，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。同時，由于預(yù)算管理工作覆蓋企業(yè)全業(yè)務(wù)范圍，對考評人員的專業(yè)水平及業(yè)務(wù)能力要求較高，僅由財務(wù)人員開展考評工作則是無法勝任的。四、制造企業(yè)加強全面預(yù)算管理的對策（一）夯實預(yù)算管理制度為了界定決策機構(gòu)職責(zé)權(quán)限、制定授權(quán)審批程序和工作協(xié)調(diào)機制，企業(yè)需根據(jù)行業(yè)特點、經(jīng)營規(guī)模和組織架構(gòu)等因素完善全面預(yù)算管理組織體系，包括決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三個層面。根據(jù)企業(yè)實際情況從預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考評五個環(huán)節(jié)來制定全面預(yù)算管理流程，使全面預(yù)算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。完善預(yù)算考核指標(biāo)體系、績效考核和激勵制度等內(nèi)部管理制度，夯實預(yù)算管理的制度基礎(chǔ)。（二）領(lǐng)會全面性理念全面預(yù)算需要全員、全過程、全部門參與編制和實施，應(yīng)將業(yè)務(wù)部門、執(zhí)行部門、財務(wù)部門等各部門進行融合，使得預(yù)算管理嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)，調(diào)動全員參與者的積極性和責(zé)任感，打破預(yù)算枷鎖，促使努力完成預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算編制過程中，要求企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位的負(fù)責(zé)人、管理者以及在特定領(lǐng)域擁有專長的員工都必須參與預(yù)算編制，同時也要求編制范圍應(yīng)涵蓋企業(yè)的經(jīng)營、投資、財務(wù)活動，應(yīng)涵蓋企業(yè)的人、財、物各個方面和供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)。全面預(yù)算應(yīng)由基層成本控制人員自行草編預(yù)算，并與其他部門進行協(xié)調(diào)和平衡，以達(dá)到預(yù)算較為可靠和較為符合實際。實務(wù)中采取混合式預(yù)算編制方式更能平衡各部門的利益，提高預(yù)算控制的效果。（三）確定切實可行預(yù)算目標(biāo)制造企業(yè)為了確定受各層次廣泛接受、符合業(yè)務(wù)假設(shè)、可實現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，挖掘企業(yè)潛力和激勵員工積極性，預(yù)算目標(biāo)不能設(shè)定太高或太低。確定預(yù)算目標(biāo)需結(jié)合以前年度實際經(jīng)營情況和企業(yè)所處發(fā)展階段，充分考慮國內(nèi)外經(jīng)濟變化發(fā)展趨勢、行業(yè)市場環(huán)境變化及競爭對手狀況等因素，同時也需考慮企業(yè)的資源現(xiàn)狀、生產(chǎn)能力等條件，使預(yù)算目標(biāo)先進可行，從而調(diào)動預(yù)算執(zhí)行人員的積極性和責(zé)任感。（四）預(yù)算控制要剛?cè)峤Y(jié)合企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，通常將年度預(yù)算進行分期（如月度或季度），通過分期預(yù)算執(zhí)行和控制，最終確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在控制過程中要抓住重點和關(guān)鍵考核指標(biāo)，對于關(guān)鍵考核指標(biāo)做出判斷，加強事前管理。在企業(yè)實際預(yù)算控制中，通常將剛性控制和柔性控制（總額控制）相結(jié)合來提高資源使用的效率和效果，對類似投資項目等項目只需通過剛性控制保障不超預(yù)算即可，對于類似招待費用、辦公費等項目則采用柔性控制方式如質(zhì)疑、警示等讓相關(guān)人員引起關(guān)注。（五）嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整制造企業(yè)對預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)嚴(yán)格控制。若因內(nèi)外環(huán)境等客觀因素的重大變化需調(diào)整預(yù)算，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。預(yù)算執(zhí)行單位對引起預(yù)算調(diào)整的事項進行分析后，向預(yù)算管理委員會提出書面申請，詳細(xì)說明調(diào)整理由、調(diào)整方案和預(yù)算指標(biāo)變化。預(yù)算管理委員會應(yīng)依據(jù)全面預(yù)算調(diào)整的原則嚴(yán)格把關(guān)，審議批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整。（六）公開、公平和公正進行預(yù)算考核全面預(yù)算考核在全面預(yù)算管理整個環(huán)節(jié)中具有承上啟下的作用，不僅涉及責(zé)任歸屬而且涉及利益分配，因此必須公開、公平和公正。要求企業(yè)組織實施預(yù)算考核時，對于考核標(biāo)準(zhǔn)和考核過程要公開，對于確認(rèn)各預(yù)算執(zhí)行單位的實際績效與預(yù)算數(shù)之間的差異及差異原因要公正，對于績效評價和獎懲措施要公平。（七）加強人才隊伍建設(shè)為了保證預(yù)算管理活動的效率和效果，預(yù)算管理應(yīng)由專業(yè)職能部門或?qū)Ｂ毴藛T負(fù)責(zé)，為此企業(yè)必須加強人才隊伍建設(shè)和培養(yǎng)，其方式一是引進高端預(yù)算管理人才，二是對現(xiàn)有預(yù)算管理人員加強專業(yè)培訓(xùn)，強化預(yù)算管理意識和提升管理人員的綜合素養(yǎng)。另外，完善信息化建設(shè)，使預(yù)算