【韓國三星在中國的跨文化管理探析-以上海子公司為例5800字】

韓國三星在中國的跨文化管理分析—以上海子公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u6954韓國三星在中國的跨文化管理—以上海子公司為例 123109關(guān)鍵詞：跨文化管理；中韓文化差異；跨國公司；三星 112641韓國三星電子簡介 1223131.1三星集團簡介 128801.2三星SDI和三星SDI上海子公司發(fā)展情況概述 2190432上海子公司初期管理跨文化沖突情況 2101652.1雙方員工對跨文化沖突的認(rèn)知 2309062.2三星SDI上海子公司存在的主要問題 3243653三星SDI上海子公司跨文化沖突管理的改進(jìn)方式 487063.1上海子公司改善文化沖突問題 4120113.2用本地化來代替等級化 582293.3用跨文化人力資源法來解決文化沖突 5317483.4有效溝通，建立新型企業(yè)文化 5131744啟示 6242874.1要正視文化差異 637334.2管理本土化 6133314.3人才本土化 616394.4進(jìn)行跨文化培訓(xùn) 6258414.5戰(zhàn)略選擇：勇于競爭 6120225總結(jié) 611625參考文獻(xiàn) 7摘要：由于不同的文化背景，跨國企業(yè)的各種人員形成了不同的價值觀，造成了文化沖突，阻礙了跨國公司內(nèi)部有針對性的溝通和管理。此時，唯一的辦法是進(jìn)行有效的跨文化管理。三星電子在中國的地位的主要原因是其有效的跨文化管理。本文分析了韓國三星電子的上海子公司在中國的發(fā)展及其成功的跨文化管理，為更多的跨國公司提供參考。關(guān)鍵詞：跨文化管理；中韓文化差異；跨國公司；三星在學(xué)習(xí)完跨文化管理課程后，筆者通過實踐調(diào)研三星公司在華的企業(yè)管理措施，整理了三星電子的跨文化管理案例并進(jìn)行分析，對跨國企業(yè)的跨文化管理得出了一些啟示和建議。1韓國三星電子簡介1.1三星集團簡介三星在中國的發(fā)展可以追溯到20世紀(jì)70年代。在中韓還沒有建立外交關(guān)系的歷史背景下，三星通過香港從中國進(jìn)口煤炭，這是新中國成立后韓國公司與中國的首次貿(mào)易。1992年4月，三星在天津在中國成立了第一家合資企業(yè)。1992年8月，在中韓建立外交關(guān)系后，三星在中國的發(fā)展開始加快。1995年1月，成立了三星集團中國總部，加強了三星在中國的業(yè)務(wù)；次年，成立了三星（中國）投資有限公司。歷經(jīng)20余年的發(fā)展，目前三星有30多家企業(yè)在三星電子、三星半導(dǎo)體、三星汽車、三星康寧、三星網(wǎng)絡(luò)、三星生活、三星火、三星證券、三星產(chǎn)品等18家企業(yè)在中國開展投資，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、貿(mào)易、重工業(yè)、建筑、化工、服裝、紡織、廣告等領(lǐng)域。從1993年到1995年：天津(CTV，DVS，電機，窗頂窗底數(shù)碼相機，貿(mào)易)，蘇州（半導(dǎo)體，家用電器），威海打印機，寧波重工成立。目前，三星在中國已經(jīng)成立了28家生產(chǎn)企業(yè)、28家銷售企業(yè)、4家研發(fā)機構(gòu)和幾家代表處、辦事處、產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)機器，擁有員工5萬多人。目前，三星中國在中國成立了90多家機構(gòu)，擁有員工5萬多名，從事電子、金融、貿(mào)易、重工業(yè)、建筑、化工、服裝、羊毛紡織、廣告等多個領(lǐng)域。1.2三星SDI和三星SDI上海子公司發(fā)展情況概述三星SDI屬于三星集團。三星集團旗下的子公司總數(shù)為62家，三星人壽保險股份有限公司、三星重工業(yè)股份有限公司、三星人壽保險股份有限公司（注）多校區(qū)、三星證券股份有限公司、三星SDS股份有限公司、三星卡股份有限公司、三星工程股份有限公司、第一計劃、公司新羅酒店、三星生物包括LogicsCorporation，包括16家公司。三星SDI的前身是成立于1970年1月的三星NEC有限公司，1974年3月更名為三星電氣工業(yè)有限公司，1999年11月更名為三星SDI有限公司。2014年7月，三星SDI與CheilIndustries的材料部（化學(xué)和電子材料）合并，三星SDI決定成立CheilIndustries作為其全資子公司。在此之前和之后，三星SDI退出了等離子顯示面板（PDP）業(yè)務(wù)，專注于下一代充電電池和電子材料業(yè)務(wù)作為市場變化的生存策略。2上海子公司初期管理跨文化沖突情況2.1雙方員工對跨文化沖突的認(rèn)知在上海分公司發(fā)展初期只有五名員工，當(dāng)時還只是一個小辦公室，人員規(guī)模已經(jīng)達(dá)到70多人，現(xiàn)在在發(fā)展過程中管理方法多次發(fā)生變化，最突出的變化是其內(nèi)部的企業(yè)文化，員工的高度認(rèn)可和有效的融合當(dāng)?shù)匚幕?，不斷調(diào)整管理方法對促進(jìn)企業(yè)的和諧進(jìn)步起著巨大的作用。早期，上海子公司的管理方式比較傳統(tǒng)，與韓國的管理機制基本相同。也就是說，員工必須遵守現(xiàn)有的規(guī)章制度才能開展工作。重點是公司的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營，重點是維持目前的狀態(tài)，而不是適應(yīng)市場環(huán)境的變化。在中國大陸主要采用強制手段對員工進(jìn)行管理，即員工必須嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度和要求。缺乏職業(yè)分工、績效考核等管理措施。這主要是因為韓國管理者片面的認(rèn)為中國和韓國員工有相同的意識，他們會認(rèn)為企業(yè)是一個大家庭，他們可以做出犧牲為企業(yè)在第一次當(dāng)有必要時，這表明他們的經(jīng)理不注意文化差異。一開始報道的態(tài)度是中國的人力資源更豐富，勞動力成本不高，所以上海子公司沒有將總公司的員工福利延伸到中國員工。固定的月薪、加班費、年終獎金也是恒定的，不能有效地調(diào)動員工的工作積極性，無論做得多么辛苦的報酬都是一樣的，導(dǎo)致員工的工作倦怠。關(guān)鍵是忽視了中國員工的發(fā)展空間，管理者認(rèn)為中國員工只能做基層工作。在工作理念上也有相當(dāng)大的差異?？梢钥吹絾T工的日常工作表現(xiàn)的上海子公司,年輕的中國員工更加關(guān)注自身發(fā)展的年齡和文化的差異,雙方的員工,并且通常不為集體利益作出無條件的貢獻(xiàn)。但是，韓國職員更注重把公司的利益放在第一位，在必要的時候做出犧牲。中國員工按照公司規(guī)定每天上班8小時，而韓國員工在正常工作時間之外會自動加班，上班下班都會顯示集體工作。如果領(lǐng)導(dǎo)者不停止工作，他們就永遠(yuǎn)不會放棄他們的工作。此外，如果他們在上下班的路上遇到同事或領(lǐng)導(dǎo)，他們會熱情地迎接他們。但是，中國員工一般不一起上下班，這與韓國員工明顯不同。他們只會在路上和同事出去，在上下班的過程中很少和同事或領(lǐng)導(dǎo)打招呼。在公司用餐時，中國員工會根據(jù)口味隨意坐在一起，有些人則獨自用餐。但是，韓國職員通常坐在一起開會，一般不會有人單獨吃飯的現(xiàn)象。在韓國員工的觀念中，一個人吃飯肯定是個性不正常，或者別人對他有抵觸，但在中國員工的眼中，他們已經(jīng)習(xí)慣了。2.2三星SDI上海子公司存在的主要問題通過上文的研究分析，本文作者將三星SDI公司上海子公司所存在的問題主要歸納為：層級、溝通、福利待遇、男女平等、人事管理等幾大問題。具體闡述如下：2.2.1層級方面的問題這個問題是韓國企業(yè)普遍存在的問題。通過對500多家在華韓資企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在韓資企業(yè)中，中高層管理人員以韓國人居多，而中方員工一般被分配到一些不重要、一般的工作崗位。三星SDI上海分公司也不例外。無論中國員工的工作表現(xiàn)多么優(yōu)秀，他們最多只能晉升到主管的位置，中國員工沒有晉升的空間。這種不公平的晉升管理機制嚴(yán)重制約了中國員工的工作積極性，導(dǎo)致很多中國員工因為沒有得到晉升機會或者對這種晉升機制不滿而跳槽，以此來證明自己的個人價值。此外,從的角度來看韓資企業(yè),由于其常年為高層管理人員調(diào)度成本一直很高,而這些被派過來韓國管理者由于不適應(yīng)中國的工作環(huán)境,因此其管理成本的提高,降低了整個韓國企業(yè)的工作效率，限制了韓國獨資企業(yè)在中國性健康的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。2.2.2福利待遇方面的問題這是激化中國員工與韓國企業(yè)矛盾的核心問題。首先，在韓國企業(yè)的中國員工只能得到基本工資和福利以及加班補貼。此外，沒有所謂的年假和假期津貼。此外，中國員工的年度薪酬調(diào)整率很低。然而，與中國員工的待遇相比，韓國員工不僅從事的工作的高層管理人員的工資比中國員工高6倍以上，而且還可以從韓國獨資企業(yè)獲得子女教育補貼、伙食補貼、住房補貼、醫(yī)療保險及各種氣、水、電費用足額保險等一系列優(yōu)惠待遇。由此可見，如此巨大的福利反差，很難不引起中國員工的憤怒。2.2.3溝通方面的問題由于語言因素的限制，很多中國員工與韓國經(jīng)理之間存在溝通問題。大部分需要翻譯人員的幫助才能完成溝通，而對韓企業(yè)通常更傾向于選擇朝鮮人作為翻譯人員。然而，由于不同國家之間的文化、政治、經(jīng)濟等因素的影響，譯文不能清楚地表達(dá)雙方的真實想法，從而未能實現(xiàn)雙方之間的有效溝通。除了浪費時間和精力，溝通障礙和誤解實際上增加了。2.2.4男女平等方面的問題三星SDI公司上海分公司內(nèi)部的問題非常明顯，例如，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部工作的女員工在薪酬、福利、地位等各個方面的待遇都比男員工好，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部女性出現(xiàn)叛逆的態(tài)度和阻力,甚至移動,女性從上海當(dāng)?shù)貑T工,特別是那些長期以來一直是上海女人向外界印象很聰明,不公平待遇水平,即使沒有女性雇員選擇跳槽,我感覺差異處理后，工作積極性和主動性受到嚴(yán)重影響，制約了企業(yè)整體效率提升的速度。3三星SDI上海子公司跨文化沖突管理的改進(jìn)方式3.1上海子公司改善文化沖突問題三星SDI上海分公司全體成員在了解了子公司存在的文化沖突問題之后，充分調(diào)查了公司內(nèi)部各種文化的沖突和問題的嚴(yán)重性，公司全體員工同意努力面對和解決問題。隨著世界市場經(jīng)濟和貿(mào)易一體化的不斷發(fā)展和進(jìn)步，中國出現(xiàn)了各種各樣的跨國企業(yè)。這些來自不同國家的投資者，由于受到本國文化、政治、經(jīng)濟、社會互動等各種因素的影響，對跨國企業(yè)管理有著不同的看法。即使是像日本、韓國這樣和中國一樣都是亞洲國家的國家，在文化、政治、經(jīng)濟和社會交往方面也有不同的特點，有自己的特殊性。因此，我們應(yīng)該正視跨國企業(yè)中這些不同文化存在的必然性，積極尋求合理的方式來緩解企業(yè)中不同國家員工之間的矛盾。3.2用本地化來代替等級化首先，韓國企業(yè)高度重視等級制度，這與中國年輕工人追求的平等自由的理想背道而馳。此外，隨著中國社會經(jīng)濟和教育水平的快速發(fā)展和進(jìn)步，中國員工在個人專業(yè)技能和教育水平上并不遜色于韓國員工。此外，中國員工的本土優(yōu)勢，因此，用優(yōu)秀的中國員工替代韓國派遣員工的人才選擇和聘用措施，不僅可以為企業(yè)節(jié)省大量的派遣成本，也可以使當(dāng)?shù)貑T工更好更快地融入新的工作環(huán)境，相比韓國派遣員工，調(diào)動當(dāng)?shù)貑T工的積極性和主動性。其次，企業(yè)在決策時也會受到不同文化的影響。一方面，從決策者的角度來看，自身的文化背景會影響跨文化信息最終判斷的準(zhǔn)確性;另一方面，從決策團隊的角度來看，來自不同文化的決策參與者有不同的行為模式、觀點等方面，容易導(dǎo)致矛盾和沖突。第三，組織結(jié)構(gòu)在建設(shè)和運營過程中也會受到文化的影響。韓國企業(yè)的決策過程是下屬無條件執(zhí)行上級決定的自上而下的等級制度。對于中國員工來說，他們有一種文化信仰，即每個人都應(yīng)該有機會向上級提供反饋。第四，企業(yè)在制定和實施各項制度的過程中也會受到文化的影響。在管理方面，韓國企業(yè)提倡以人為本，對領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求很高。但是這種方法的缺點是容易造成不同時期領(lǐng)導(dǎo)指定的系統(tǒng)之間缺乏連續(xù)性和統(tǒng)一性。第五，企業(yè)管理者與員工之間的關(guān)系也會受到不同文化的影響。由于文化的差異，管理者和員工對管理風(fēng)格、個人定位等方面的理解不同，可能導(dǎo)致意見的分歧。3.3用跨文化人力資源法來解決文化沖突對于跨國企業(yè)來說，只有通過跨文化的人力資源管理，才能有效地解決因不同文化之間的差異而引起的矛盾和沖突。這種管理模式的特點就是從人力資源的角度為不同文化背景的員工尋找相應(yīng)的解決方案。比如建立公平公正的管理制度和合理的績效考核機制。在薪酬福利的調(diào)整中，以員工的業(yè)績和能力作為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是年齡和國籍。在培訓(xùn)和晉升方面，企業(yè)所有員工都享有公平競爭的機會。通過這些方式充分調(diào)動員工工作的積極性和主動性。與此同時，企業(yè)也可以進(jìn)行特殊的員工的跨文化培訓(xùn)，幫助來自不同國家的員工進(jìn)一步了解工作環(huán)境和當(dāng)?shù)匚幕惋L(fēng)俗，以便幫助來自不同國家的員工相互了解，相處和諧，更好地為企業(yè)服務(wù)。3.4有效溝通，建立新型企業(yè)文化溝通也是影響三星SDI上海分公司員工關(guān)系的重要因素。由于語言障礙、溝通方式不同等因素的影響，不同民族的員工在溝通過程中會產(chǎn)生一些矛盾和沖突，影響企業(yè)整體的工作效率。因此，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同文化的特殊性和當(dāng)?shù)匚幕膶嶋H情況，制定一套科學(xué)合理可行的溝通機制是十分必要的。通過舉辦各種活動等非正式溝通手段或組織會議等正式溝通手段，可以促進(jìn)雙方員工之間的溝通，縮短雙方員工之間的距離，實現(xiàn)企業(yè)的有效跨文化溝通和管理。4啟示隨著世界經(jīng)濟的一體化的發(fā)展，中國在世界經(jīng)濟舞臺上發(fā)揮著越來越重要的作用。在中國發(fā)展的跨國公司和選擇在海外發(fā)展的中國企業(yè)都應(yīng)高度重視企業(yè)的跨文化管理。具體來說，它包括以下幾個方面：4.1要正視文化差異不同的文化會形成不同的價值觀，這也是造成文化沖突的一個重要原因。因此，我們應(yīng)該正視文化差異，識別兩種文化的共同點，并以此為機會，找到兩種文化的結(jié)合點，盡可能形成共同的價值觀。只有這樣，才能進(jìn)行有效和有針對性的溝通。4.2管理本土化原公司總部派遣合適的人員到海外公司擔(dān)任高級管理人員是可以理解的，但最重要的是積極聘用有能力的當(dāng)?shù)亟?jīng)理，因為只有當(dāng)?shù)厝烁煜ぎ?dāng)?shù)匚幕?dāng)?shù)厥袌鎏卣骱彤?dāng)?shù)叵M習(xí)慣。4.3人才本土化海外公司的員工多為本地員工，公司應(yīng)大力進(jìn)行人才定位。在招聘過程中，我們要開放、公平、公正，選擇具有可靠的技術(shù)知識、智慧和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)人才。在培養(yǎng)人才時，要重視，給予他們完全的信任，增強他們的使命感、責(zé)任感和歸屬感，給予他們展示抱負(fù)的輕松環(huán)境，鼓勵他們充分發(fā)揮潛力和主觀主動性，提供跨文化培訓(xùn)機會，培養(yǎng)開拓進(jìn)取的優(yōu)秀人才。4.4進(jìn)行跨文化培訓(xùn)有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更好地了解彼此的民族文化和原公司文化，找出不同文化之間的相似之處，提高合作和溝通技巧，也有助于加強員工的專業(yè)精神，使他們對公司做出更大的貢獻(xiàn)。4.5戰(zhàn)略選擇：