《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》-讀書(shū)分享0省公開(kāi)課一等獎(jiǎng)全國(guó)示范課微課金獎(jiǎng)?wù)n件

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享河北基地財(cái)務(wù)部總賬主任范麗英1/24作者----拉姆·查蘭全球范圍內(nèi)享受盛譽(yù)企業(yè)董事會(huì)和商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人咨詢(xún)顧問(wèn)，包括內(nèi)容包含企業(yè)治理，以及建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以實(shí)現(xiàn)組織成長(zhǎng)方面。拉姆·查蘭擁有哈佛商學(xué)院MBA和DBA學(xué)位，在校期間還曾取得貝克學(xué)者獎(jiǎng)，還被選為美國(guó)國(guó)家人力資源研究院出色研究員。拉姆·查蘭是一位多產(chǎn)作家，算上合著在內(nèi)共撰寫(xiě)過(guò)17部著作，其中包含《高效董事會(huì)》、《逆轉(zhuǎn)力—經(jīng)濟(jì)不確定卓越代新領(lǐng)導(dǎo)法則》、《卓越領(lǐng)導(dǎo)者8項(xiàng)技能》、《首席執(zhí)行官想要你知道事》?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享2/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享階段5一線(xiàn)經(jīng)理（管理他人）個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）階段1階段2部門(mén)總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）階段3事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門(mén)）階段4事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）階段6首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展六個(gè)階段3/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第一階段從管理自我到管理他人個(gè)人貢獻(xiàn)者一線(xiàn)經(jīng)理工作技能領(lǐng)導(dǎo)技能技術(shù)或者業(yè)務(wù)能力團(tuán)體協(xié)作能力為了個(gè)人利益和個(gè)人結(jié)果建立人際關(guān)系合理利用企業(yè)工具、流程和規(guī)劃工作計(jì)劃。知人善任。分配任務(wù)。激勵(lì)員工。教練輔導(dǎo)?？?jī)效評(píng)定。時(shí)間管理時(shí)間管理恪守考勤---按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)---通常是短期時(shí)間安排部分時(shí)間用在管理工作上。工作理念工作理念經(jīng)過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)高質(zhì)量技術(shù)成專(zhuān)業(yè)化工作遵照企業(yè)價(jià)值觀重視管理工作，而不是凡事親力親為。經(jīng)過(guò)他人完成任務(wù)。4/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第一階段從管理自我到管理他人界定和布置工作包含與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)。下屬勝任能力經(jīng)過(guò)監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、處理問(wèn)題和交流溝通，提升下屬勝任能力，從而高效開(kāi)展工作。建立人際關(guān)系建立與下屬、上司和相關(guān)部門(mén)坦率交流與相互信任合作關(guān)系。

轉(zhuǎn)型能夠概括為以下三個(gè)方面5/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第一階段從管理自我到管理他人在轉(zhuǎn)型過(guò)程中碰到關(guān)鍵技能，主要表達(dá)在3個(gè)方面把下屬提出問(wèn)題看成是障礙。補(bǔ)救下屬工作失誤，而不是教會(huì)他們?cè)鯓诱_去做。拒絕與下屬分享成功，對(duì)他們問(wèn)題和失敗避而遠(yuǎn)之。直接上司怎樣幫助一線(xiàn)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型方法一，準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位要求，包含領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要培訓(xùn)。方法二，監(jiān)督：確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型中是否碰到了困難，困難是什么。方法三，干預(yù)：定時(shí)提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。假如他們碰到困難，就采取辦法幫助處理?？亟粨Q機(jī)，耗資300萬(wàn)元失敗后辭職，于1987年10月合作集資2.1萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦了6/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第二階段從管理他人到管理經(jīng)理人員一線(xiàn)經(jīng)理部門(mén)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能工作計(jì)劃。知人善任。分配任務(wù)。激勵(lì)員工。教練輔導(dǎo)?？?jī)效評(píng)定。選拔人才擔(dān)任一線(xiàn)經(jīng)理。為一線(xiàn)經(jīng)理分配管理工作。評(píng)定一線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)步。教練輔導(dǎo)一線(xiàn)經(jīng)理。超越部門(mén)，全局性考慮問(wèn)題，有效協(xié)作。時(shí)間管理時(shí)間管理部分時(shí)間用在管理工作上。主要精力用在管理工作上。工作理念工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為。經(jīng)過(guò)他人完成任務(wù)。管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)主要重視其它部門(mén)價(jià)值和企業(yè)整體利益7/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第二階段從管理他人到管理經(jīng)理人員怎樣幫助部門(mén)總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型1.首先需要讓他們意識(shí)到管理員工和管理經(jīng)理人員之間區(qū)分，必須有適當(dāng)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：工作效率提升程度；工作質(zhì)量提升幅度；教練輔導(dǎo)頻率和效果；提升或者為其它部門(mén)輸送一線(xiàn)經(jīng)理人數(shù)；新任一線(xiàn)經(jīng)理成功率；工作中團(tuán)體合作；在新領(lǐng)域團(tuán)體合作。2.明確標(biāo)準(zhǔn)，最主要是培養(yǎng)一線(xiàn)經(jīng)理；3.部門(mén)總監(jiān)工作一項(xiàng)主要職責(zé)，是向一線(xiàn)經(jīng)理傳達(dá)正確信息。

8/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)部門(mén)總監(jiān)事業(yè)部副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能選拔人才擔(dān)任一線(xiàn)經(jīng)理。為一線(xiàn)經(jīng)理分配管理工作。評(píng)定一線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)步。教練輔導(dǎo)一線(xiàn)經(jīng)理。超越部門(mén)，全局性考慮問(wèn)題，有效協(xié)作。管理自己專(zhuān)業(yè)以外其它工作。新、高超溝通技巧。制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。與其它部門(mén)協(xié)作、同時(shí)爭(zhēng)奪資源。時(shí)間管理時(shí)間管理主要精力用在管理工作上?；〞r(shí)間學(xué)習(xí)本專(zhuān)業(yè)以外知識(shí)工作理念工作理念管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)主要重視其它部門(mén)價(jià)值和企業(yè)整體利益大局意識(shí)，久遠(yuǎn)思索開(kāi)闊視野，重視未知領(lǐng)域9/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第四階段從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能管理自己專(zhuān)業(yè)以外其它工作。新、高超溝通技巧。制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。與其它部門(mén)協(xié)作、同時(shí)爭(zhēng)奪資源。制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。管理不一樣職能部門(mén)。敏銳地意識(shí)到各部門(mén)利益點(diǎn)、順暢溝通。熟練地與各方面人共同工作。兼顧久遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)平衡。對(duì)支持性部門(mén)觀賞和支持。時(shí)間管理時(shí)間管理花時(shí)間學(xué)習(xí)本專(zhuān)業(yè)以外知識(shí)花更多時(shí)間分析、思索和溝通。工作理念工作理念大局意識(shí)，久遠(yuǎn)思索開(kāi)闊視野，重視未知領(lǐng)域從盈利角度考慮問(wèn)題。從久遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題。10/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第四階段從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難主要有5方面：1.缺乏激勵(lì)溝通：根源在于他們沒(méi)有學(xué)會(huì)從不一樣角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)，因而也沒(méi)有學(xué)會(huì)用一個(gè)全新、令人激動(dòng)方式來(lái)講述它。2.沒(méi)有能力組建強(qiáng)大團(tuán)體：事業(yè)部總經(jīng)理不能了解和激勵(lì)事業(yè)部副經(jīng)理，和他們一起努力工作，當(dāng)他們?cè)谝黄鸸ぷ鲿r(shí)互不信任。另一個(gè)情況是，他們是經(jīng)過(guò)產(chǎn)品和技術(shù)來(lái)運(yùn)行業(yè)務(wù)，而不是經(jīng)過(guò)人員。3.沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)盈利技巧：不能認(rèn)清贏利起源，主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程了解。4.時(shí)間管理問(wèn)題：他們難以在上級(jí)外部活動(dòng)和造訪客戶(hù)等工作中找到平衡點(diǎn)，還受到先前工作崗位帶來(lái)思維影響，總是希望做更多事情。他們熱衷于事必躬新，打造高效團(tuán)體，并把詳細(xì)工作授權(quán)給他們，無(wú)法從整體業(yè)務(wù)角度來(lái)對(duì)待優(yōu)先任務(wù)。5.忽略“軟環(huán)境”：忽略了組織文化領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有意識(shí)到價(jià)值觀反饋和組織信仰主要性。11/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第五階段從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管事業(yè)部總經(jīng)理集團(tuán)高管領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。管理不一樣職能部門(mén)。敏銳地意識(shí)到各部門(mén)利益點(diǎn)、順暢溝通。熟練地與各方面人共同工作。兼顧久遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)平衡。對(duì)支持性部門(mén)觀賞和支持。評(píng)定財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置戰(zhàn)略規(guī)劃。教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理。發(fā)覺(jué)和管理新業(yè)務(wù)。評(píng)定業(yè)務(wù)投資組合策略。冷靜客觀地評(píng)定管理資源和關(guān)鍵能力。時(shí)間管理時(shí)間管理花更多時(shí)間分析、思索和溝通?；ù罅繒r(shí)間和事業(yè)部班子組員溝通。工作理念工作理念從盈利角度考慮問(wèn)題。從久遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題。開(kāi)放和善于學(xué)習(xí)思維。關(guān)注他人成功，間接取得成功。重視選育事業(yè)部班子組員。12/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第五階段從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難主要有4方面：1.像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：最常見(jiàn)情況是，為下屬部門(mén)制訂戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)。2.維持一個(gè)與集團(tuán)企業(yè)對(duì)立關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量時(shí)間，大約三分之一時(shí)間處理集團(tuán)3.忽略新機(jī)會(huì)：4.放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理機(jī)會(huì)：13/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官集團(tuán)高管首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能評(píng)定財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置戰(zhàn)略規(guī)劃。教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理。發(fā)覺(jué)和管理新業(yè)務(wù)。評(píng)定業(yè)務(wù)投資組合策略。冷靜客觀地評(píng)定管理資源和關(guān)鍵能力。善于平衡短期與長(zhǎng)久利益，實(shí)現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展。設(shè)定企業(yè)發(fā)展方向。確保執(zhí)行到位。管理全球化背景下企業(yè)。培育企業(yè)軟實(shí)力，激發(fā)全體員工潛能。時(shí)間管理時(shí)間管理花大量時(shí)間和事業(yè)部班子組員溝通。不能忙于外部應(yīng)酬忽略?xún)?nèi)部管理。要在企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)方面投入時(shí)間。工作理念工作理念開(kāi)放和善于學(xué)習(xí)思維。關(guān)注他人成功，間接取得成功。重視選育事業(yè)部班子組員。耐心細(xì)致地推進(jìn)企業(yè)循序漸進(jìn)地變革與轉(zhuǎn)型。長(zhǎng)久與短期之間尋找平衡點(diǎn)，并有效地執(zhí)行。保持與董事會(huì)親密溝通與協(xié)作。傾聽(tīng)各利益相關(guān)方面意見(jiàn)。14/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)5個(gè)方面：1.善于平衡短期和長(zhǎng)久利益，實(shí)現(xiàn)可連續(xù)發(fā)展。2.設(shè)定企業(yè)發(fā)展方向。3.培育企業(yè)軟實(shí)力。4.執(zhí)行到位。5.管理全球化背景下企業(yè)。15/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官工作理念重大轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)在3個(gè)方面：1.需要接收長(zhǎng)久計(jì)劃下，企業(yè)業(yè)績(jī)改變遲緩速度，耐心細(xì)致地等候循序漸進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。2.怎樣聽(tīng)取董事會(huì)意見(jiàn)。3.善于向各種各樣人提出問(wèn)題，并聽(tīng)取他們意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)與各方面人員分享自己遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)來(lái)激發(fā)他們興趣，調(diào)動(dòng)他們工作熱情。16/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官遭遇困境信號(hào),包含4個(gè)方面

：1.忽略企業(yè)是怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2.首席執(zhí)行官大部分時(shí)間花在外部交往方面。3.首席執(zhí)行官?zèng)]有在企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)方面投入足夠時(shí)間。4.董事會(huì)組員重復(fù)追問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題。17/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享為何處于錯(cuò)誤層級(jí)也能完成任務(wù)原因一，即使有大量工作產(chǎn)出也不意味著完成了主要工作。原因二，每一筆業(yè)務(wù)交易成本都在增加。上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)被拉下來(lái)填補(bǔ)這一職能上空缺。原因三，員工沒(méi)有得到正常職業(yè)發(fā)展。假如你上司在做你工作，你所要面正確就是剩下“邊角料”。18/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享問(wèn)題診療：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中問(wèn)題和潛力領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診療步驟：個(gè)體視角1.經(jīng)過(guò)對(duì)個(gè)體觀察和談話(huà)識(shí)別個(gè)體行為和工作成效。2.了解他對(duì)其它人影響---過(guò)去和現(xiàn)在直線(xiàn)下屬，以及其它部門(mén)人。3.把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型相對(duì)應(yīng)。4.判定某人實(shí)際所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)是否與他應(yīng)該到達(dá)層級(jí)相匹配。5.建立一個(gè)以理念為中心培訓(xùn)計(jì)劃。19/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享問(wèn)題診療：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中問(wèn)題和潛力領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診療步驟：團(tuán)體視角1.對(duì)被評(píng)定團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)。2.連續(xù)關(guān)注其個(gè)體評(píng)價(jià)，并檢測(cè)領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力及工作理念是否符合所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)要求。3.若它們不符合，那么詳細(xì)差距是什么？找出這些不符合情況詳細(xì)組成。4.假如你在查看整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，則要分析每個(gè)層級(jí)強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。20/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享四類(lèi)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效內(nèi)容：運(yùn)行績(jī)效、客戶(hù)績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任、個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力1、當(dāng)你將某人任命到一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，你就已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)績(jī)效缺口。2、經(jīng)過(guò)教練輔導(dǎo)、培訓(xùn)和其它方式來(lái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而消除績(jī)效缺口，在七項(xiàng)績(jī)效內(nèi)容上實(shí)現(xiàn)全方面突破。3、一旦他們?nèi)〉萌矫婵?jī)效，就要考查他們，看看他們能否負(fù)擔(dān)額外職責(zé)，能否顯示優(yōu)異能力。4、為績(jī)效卓越人員分配更富有挑戰(zhàn)性工作，或?qū)⑵涮釗艿礁咭患?jí)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上。21/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享實(shí)現(xiàn)全方面績(jī)效策略當(dāng)被提升到新領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)績(jī)效缺口培養(yǎng)工作必須連續(xù)進(jìn)行，直到培養(yǎng)對(duì)象取得全方面績(jī)效全方面績(jī)效完成人員應(yīng)該由此受到獎(jiǎng)勵(lì)全方面績(jī)效完成者應(yīng)該接收超常規(guī)能力測(cè)試，假如他們具備這種能力就應(yīng)該升職22/24《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》--讀書(shū)分享對(duì)全方面績(jī)效進(jìn)行評(píng)定