我國企業(yè)不能只是窩里橫

我國企業(yè)不能只是窩里橫

尼爾馬利亞?庫馬爾尼爾馬利亞?庫馬爾：倫敦商學院營銷學教授，兼任該學院阿迪亞波拉印度中心（AdityaBirlaIndiaCentre）主任，是世界戰(zhàn)略和營銷領(lǐng)域的頂尖學者。2011年被評為“全球50位最具影響力的商業(yè)思想家”（Thinkers50）之一。QA記者：Q尼爾馬利亞?庫馬爾：A中國可能產(chǎn)生大型的國際品牌Q：談到“品牌收購路線”，你對印度品牌國際化比較了解，首先談一下，感覺中印品牌國際化發(fā)展的異同主要在哪里？A：中國和印度的企業(yè)各有長短。印度是個長期開放的市場，有很多品牌要應(yīng)對國際化競爭，就產(chǎn)生了大量的優(yōu)秀營銷專才，也有很多面向世界的廣告公司和品牌咨詢機構(gòu)，企業(yè)培養(yǎng)了很多品牌技能。在這一點上，中國并不具備同等的發(fā)展程度。然而中國擁有的國際化品牌比印度要多，海爾、華為、聯(lián)想都是其中的佼佼者，原因在于培植一個這樣的品牌需要投入大量的時間和資本，而相較于印度企業(yè)，中國企業(yè)更加著眼長遠，可以花費十年二十年再看到回報，這種耐性更接近于日本和韓國的品牌。印度公司大都是私有的，它們進行負債融資的成本要高得多，如果三五年看不到成效，品牌往往就不能做了；在中國，政府擁有大量資金，國有銀行也愿意扶持大型企業(yè)，中國企業(yè)的融資成本普遍低于需要到市場上去融資的印度公司，客觀上更能長遠發(fā)展?？傊?，印度企業(yè)的品牌培育技能更高，但并不意味著能產(chǎn)生成功的國際化品牌，技能是可以買到的，而長期發(fā)展的眼光、資本實力和愿景更難達到。Q：印度企業(yè)海外并購前些年似乎比中國企業(yè)成功，其中也包括并購品牌。在并購后品牌運營方面的經(jīng)驗在你看來有哪些值得中國企業(yè)學習的地方？A：中國企業(yè)普遍比印度企業(yè)財力更雄厚，因為中國清楚自己在未來的國際經(jīng)濟地位會更強，在購買消費品品牌的時候也更愿意投資，而且中國擁有大量貿(mào)易順差，充足的美元儲備要用起來，最好的方式之一就是收購國際品牌。印度企業(yè)的優(yōu)勢在于并購的過程，因為印度人多講英語，也能讓西方人在相處時感覺舒適，所以在購買發(fā)達國家的品牌時往往相對容易。中國企業(yè)并購品牌時的文化鴻溝更加凸顯，也產(chǎn)生很多誤解，需要著力培養(yǎng)具備國際管理能力的本土經(jīng)理人，而且要把不同文化背景的高層經(jīng)理人整合進管理團隊，這需要過程?？傊杏∑髽I(yè)各有利弊，但我感覺中國更可能產(chǎn)生大型的國際品牌，接下來的十年里，至少會有十個大型國際品牌出自中國，現(xiàn)在每個行業(yè)幾乎都有一家卓越的中國公司在努力打造國際品牌，尤其是消費類領(lǐng)域，印度企業(yè)恐怕不太有這樣的機會。如果去一下美國的沃爾瑪，就會發(fā)現(xiàn)中國品牌遠遠多過印度品牌，這是個例證。必須把失敗看做游戲的一部分Q：談到“國家重點企業(yè)路線（TheNationalChampionsRoute）”，但這種壟斷企業(yè)某種程度上已經(jīng)成了低效的代名詞，這類企業(yè)在海外的品牌建構(gòu)也可稱其為一種模式嗎？A：很多國家都喜歡采用“國家重點企業(yè)路線”，包括中國，這是客觀存在的；但這一路徑往往不能走向成功，因為它可能造成被保護企業(yè)在國內(nèi)市場的壟斷，因而降低了效率和產(chǎn)品質(zhì)量，也難以創(chuàng)新，缺少這三種元素的產(chǎn)品只能窩里橫。也正因此，一般情況下，這個路線在國際市場上都是失敗的。Q：你提到“大規(guī)模宣傳路線”可以克服原產(chǎn)地國的負面影響，但多數(shù)西方顧客不愿購買中國品牌，因為感覺中國制造的質(zhì)量不夠好。這種情況下一家中國品牌該怎么做？對于進入新市場的戰(zhàn)略選擇，有學者建議采用迂回方式避免直接對抗，而且盡量隱去中國印記，你同意嗎？A：首先可以適當?shù)放飘a(chǎn)地的印記，像聯(lián)想、海爾這類品牌，就不會因為顯得那么“中國”而令人頓生排斥之心，韓國或中國臺灣地區(qū)的有些品牌也是這么做的。還有一種做法就是對方已經(jīng)明確你是中國品牌，這沒問題，我們就談?wù)撨@個，告訴對方：“哦，你覺得中國商品品質(zhì)很差，但其實真的并不差?！边€有一種做法就是避免說來自中國，而是來自上海，因為上海作為很多人心目中的東方巴黎。再就是為顧客提供更多的保障：你不是覺得我質(zhì)量不好嗎？比如一輛車，一般的保修里程會有5萬英里，那我提高到10萬英里，這樣反倒具備了更多價值。有多種方式可以幫助克服顧客先入為主的偏見，而且有時確實可以采取正面的營銷戰(zhàn)來說服對方，改變他們的刻板印象。Q：前些年李寧進軍美國市場，直搗波特蘭（耐克大本營）并打民族牌，凸顯中國品牌的身份，但效果并不好，你的評價和建議？A：這么做本身就是有野心和冒險成分的，并不能避免失敗。如果你想培植100家中國品牌，可能其中大多數(shù)都會以失敗告終，這在西方也是一樣，成功的只是少數(shù)，這是商業(yè)的本質(zhì)。必須把失敗看成商業(yè)游戲的一部分，幾乎百分之七八十的新項目新企業(yè)都會失敗，但這并不意味著不去開發(fā)新產(chǎn)品、進行新嘗試。對于李寧來說，問題可能在于沒有真正給顧客提供具有差異化的價值。成功的項目一定有差異化、與顧客相關(guān)而且讓人覺得可信。與顧客相關(guān)才能確保你的差異化被接受，可信則確保你所說的這份差異化能夠?qū)崿F(xiàn)而不是夸夸其談?？赡芾顚幵谶@三點里的某些地方?jīng)]能做好。Q：有些企業(yè)類似于隱形冠軍，事實上珠江鋼琴就曾被視為中國的典型隱形冠軍企業(yè)。你覺得它的成功一定程度上在于隱去了中國血統(tǒng)嗎？A：“珠江”本身應(yīng)該還是被認作一個中國品牌的，不過這家公司還擁有兩個子品牌，從德國收購的里特米勒以及自創(chuàng)品牌愷撒堡，但從各個方面看也非常具有德國色彩，這樣就實現(xiàn)了階梯差異。珠江牌體現(xiàn)了價廉物美的特質(zhì)，心理上抗拒中國產(chǎn)品的顧客可以選擇里特米勒，愷撒堡則是為鋼琴專業(yè)人士準備的。這一戰(zhàn)略是成功的，目前珠江鋼琴已經(jīng)成為世界最大的鋼琴制造商之一，給人印象很深刻。最重要的是長期眼光Q：大件耐用產(chǎn)品類別往往最容易被亞洲龜戰(zhàn)略突破，而且你提到海爾（歐洲）公司也在實施“走上去”戰(zhàn)略，較有成效。這方面對中國企業(yè)有什么進一步的建議？A：亞洲龜戰(zhàn)略的重點是先有一個價廉物美的產(chǎn)品來初步打開局面，再通過一系列環(huán)環(huán)相扣、逐步提升的步驟，略微增加新版本的質(zhì)量和價格，直到這個品牌在價格/質(zhì)量系列都占據(jù)了市場的主導地位。這要求長期在研發(fā)上花費時間和資金，以海爾為代表的一批企業(yè)做到了，但這需要長期的眼光，有耐性，通過研發(fā)投入來提升質(zhì)量，這一點做到了之后才能提價。對中國企業(yè)來說，最重要的是長期眼光，持續(xù)研發(fā)投入，質(zhì)量提升后價格上漲也是水到渠成，整體品牌形象自會提升。Q：相對于亞洲龜戰(zhàn)略，我聽到過一個意見，認為中國品牌可以先在歐洲收購一個品牌，專門用于歐洲市場，等發(fā)展成熟了，也還可以引回中國達到差異化，這樣可能更有效。你的感覺呢？A：其實珠江鋼琴就在這么做，收購了德國品牌，很多企業(yè)也選擇并購。事實上我們歸納的8種戰(zhàn)略并不是必須選擇堅守其一，而可以多種組合。收購品牌花費更高，而且大多數(shù)最后培育出偉大品牌的公司往往都并不依靠收購品牌。最有趣的部分在于如何讓品牌逐步成長為一個強勢品牌。根據(jù)不同的策略，可以選擇相應(yīng)的做法。提高透明度Q：海外僑民路線主張從海外移民的購買力中謀利，但不同移民的購買傾向有差異，很多人會愿意購買居住國的品牌，以此向周圍社會證明自己已經(jīng)融居住國入文化，但也有人渴望保留其母國的文化、產(chǎn)品、品牌等元素。如何更好地應(yīng)用跨文化心理學，有什么例子嗎？A：關(guān)鍵是要找到具有雙重文化特征的人（Bi-culturalpeople），既能融入新環(huán)境，也能保留母國文化。一個以母國文化為傲、又能和居住國的人建立良好聯(lián)系的人，就能成為很好的橋梁。而且這種產(chǎn)品必須具備一些外國人也感興趣的特點，比如印度品牌Dabur的天然保健產(chǎn)品就迎合了目前西方人崇尚自然的趨勢，印度悠久的文化在這方面也很有說服力。