2024年企業(yè)人力資源管理師二級精簡教程

企業(yè)人力資源管理師(二級)復(fù)習大綱第一章人力資源規(guī)劃組織設(shè)計的基本原則：組織設(shè)計的基本原則：2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：既要保證組織在外部環(huán)5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：既要保證組織在外部環(huán)1、多維立體組織構(gòu)造(重要應(yīng)用于跨國企業(yè)和1、多維立體組織構(gòu)造(重要應(yīng)用于跨國企業(yè)和規(guī)模巨大的跨地區(qū)企業(yè))又稱多維組織、立2、模擬分權(quán)組織構(gòu)造：是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強的大2、模擬分權(quán)組織構(gòu)造：是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強的大 部門構(gòu)造不一樣模式的選擇：以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造：包括(任務(wù)小組)直線制直線職能制 種大型企業(yè)的不一樣構(gòu)成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)絡(luò)時，模擬分權(quán)構(gòu)造模式比較合用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做構(gòu)造模式比較合用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系：企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系：1、組織構(gòu)造診斷(組織構(gòu)造調(diào)查：工作崗位闡明書，組織體系圖，管理業(yè)務(wù)流程圖；組織1、組織構(gòu)造診斷(組織構(gòu)造調(diào)查：工作崗位闡明書，組織體系圖，管理業(yè)務(wù)流程圖；組織2、實行構(gòu)造變革2、實行構(gòu)造變革組織構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是一種計劃式變革目的的局部規(guī)定。這一工作可以通過構(gòu)造分析圖表來進行。帶有理想化的色彩，需通過實踐的檢查。自身失去了互相協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。自身失去了互相協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)?？茖W性、可行性和現(xiàn)實性的基礎(chǔ)上，選擇出最優(yōu)的方案一義：泛指多種類型人力資源規(guī)劃一義：泛指多種類型人力資源規(guī)劃狹義的規(guī)劃，按年度編制的計劃有：人員配置計劃，人員補充狹義的規(guī)劃，按年度編制的計劃有：人員配置計劃，人員補充晉升計劃的內(nèi)容一般由晉升條件，晉升比率、晉升時間等指標構(gòu)成計劃，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，其他計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、計劃，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，其他計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、計劃等)計劃等)備與人員配置比例的變化，需要企業(yè)調(diào)整人力資源備與人員配置比例的變化，需要企業(yè)調(diào)整人力資源2、2、增進企業(yè)人力資源管理的開展(在企業(yè)的人力資源管理活動中，如確定多種崗位的人員的控制等人力資源管理活動提供精確的信息和根據(jù)的控制等人力資源管理活動提供精確的信息和根據(jù)3、3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃(人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的戰(zhàn)略性決策，是企業(yè)制定多種4、4、提高企業(yè)人力資源的運用效率(人員規(guī)劃還可以控制企業(yè)的人員構(gòu)造，從而防止企業(yè)發(fā)展過程中因人力資源揮霍而導致的人工成本過高，也可以展過程中因人力資源揮霍而導致的人工成本過高，也可以保證企業(yè)運用構(gòu)造科學合理的、穩(wěn)定的員工隊伍去實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的)的、穩(wěn)定的員工隊伍去實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的)企業(yè)人方資源規(guī)劃的環(huán)璋：企業(yè)人方資源規(guī)劃的環(huán)璋：外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境(經(jīng)濟形勢，勞動力市場和供求關(guān)系),人口外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境(經(jīng)濟形勢，勞動力市場和供求關(guān)系),人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法保證人力資源需求的原則(人力資源的供應(yīng)保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)處理的關(guān)鍵問題因2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則4、保持適度流動性的原則4、保持適度流動性的原則、調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息(影響的信息包括：產(chǎn)品構(gòu)、調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息(影響的信息包括：產(chǎn)品構(gòu)業(yè)自身的原因：經(jīng)營環(huán)境、社會、政治、經(jīng)業(yè)自身的原因：經(jīng)營環(huán)境、社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等企業(yè)外部原因) 人員配置計劃/人員需求計劃人員供應(yīng)計劃人員培訓計劃(培訓包括兩種類型：為提高而人員配置計劃/人員需求計劃人員供應(yīng)計劃人員培訓計劃(培訓包括兩種類型：為提高而進第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測(內(nèi)部)就是估算組織未來需要的員工數(shù)量人力資源需求預(yù)測(內(nèi)部)就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵和前提，其直接根據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。預(yù)測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?推測未來，預(yù)測的技術(shù)重要借鑒社會、行為科學領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng)據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗?zāi)Ｐ?推測未來，預(yù)測的技術(shù)重要借鑒社會、行為科學領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng) 管理風格等。人才預(yù)測的產(chǎn)品就是一系列未來人力資源需求表，它們是管理人力資源、輸勞動力市場變化、進行人事決策的重要根據(jù)需求：一般指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量需求：一般指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量企業(yè)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測(內(nèi)部，外部)是指企業(yè)根據(jù)既定的目的對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)人力資源需求預(yù)測：從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人方資源數(shù)、企業(yè)人力資源需求預(yù)測：從企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人方資源數(shù)量和質(zhì)量進行的科學分析和預(yù)測，總是伴隨社會經(jīng)濟活動總量與構(gòu)造的變量和質(zhì)量進行的科學分析和預(yù)測，總是伴隨社會經(jīng)濟活動總量與構(gòu)造的變化而變化。企業(yè)人力資源存量重要是指：企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)企業(yè)人力資源存量重要是指：企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動);企業(yè)人力資源增量重要是指，伴隨企業(yè)規(guī)模擴大、行轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動);企業(yè)人力資源增量重要是指，伴隨企業(yè)規(guī)模擴大、行 緊密相連，在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)緊密相連，在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)1、對組織方面的奉獻(滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求尤其是在動態(tài)的組織提高組織的競爭力；人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基提高組織的競爭力；人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ))礎(chǔ))2、對人力資源管理的奉獻：(人力資源預(yù)測是實行人力資源管理的重要根據(jù)2、對人力資源管理的奉獻：(人力資源預(yù)測是實行人力資源管理的重要根據(jù)：有助于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的抵制：預(yù)測的代價高昂；知識水平的限制(規(guī)定預(yù)企業(yè)內(nèi)部的抵制：預(yù)測的代價高昂；知識水平的限制(規(guī)定預(yù)能力和獨創(chuàng)性)能力和獨創(chuàng)性)影響人力資源需求預(yù)測的一般原因：顧客需求的變化(市場需影響人力資源需求預(yù)測的一般原因：顧客需求的變化(市場需求):生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值);勞動力成本趨勢(工資狀況):勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓的需產(chǎn)值);勞動力成本趨勢(工資狀況):勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動狀況；曠工趨向(或出勤率);政府的方針政策的影響；工作小時員工的移動狀況；曠工趨向(或出勤率);政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析測環(huán)境與影響原因分析，常見的環(huán)境分析措施有：A、測環(huán)境與影響原因分析，常見的環(huán)境分析措施有：A、SWOT分析法，優(yōu)勢strength,劣分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種措施：B、競爭五要素分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種措施：B、競爭五要素分析法：對新)、)、預(yù)測階段：(①根據(jù)工作崗位分析的成果確定職務(wù)編制和人員配置；②進行人力資源盤企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測)企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測)重要部分仍然留在原崗位上，因此計劃的關(guān)鍵就是對的確定計劃期內(nèi)員工的補充需要重要部分仍然留在原崗位上，因此計劃的關(guān)鍵就是對的確定計劃期內(nèi)員工的補充需要計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量—匯報期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減人力資源需求預(yù)測的原理；人力資源需求預(yù)測的原理；學的原理。在預(yù)測學中，學的原理。在預(yù)測學中，一般應(yīng)用如下原理：慣性原理(由A一預(yù)測A+):有關(guān)性原理(,在已知在已知B+,C+的狀況下，由A=f(B,C)預(yù)測A+):相似性原理(At=a·Bt)人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線：P39圖人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線：P39圖經(jīng)驗預(yù)測法、描述法和德爾菲法員需求加以預(yù)測?？刹捎谩白韵露稀?由直線部門員需求加以預(yù)測?？刹捎谩白韵露稀?由直線部門提議，征得上級主管的同意)和“自上而下”(由企業(yè)經(jīng)理先確定出企業(yè)總體的用人目的和提議，征得上級主管的同意)和“自上而下”(由企業(yè)經(jīng)理先確定出企業(yè)總體的用人目的和2、簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(一般以25個為宜),交付專家組討論評價，然2、簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(一般以25個為宜),交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織記錄整頓。3、修改預(yù)測成果，充足考慮有關(guān)專家的轉(zhuǎn)換比率法：先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)(業(yè)務(wù)量)估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員(業(yè)務(wù)員)的人員比率法：首先計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(如技術(shù)人員與管理人員)的比例，然后人員比率法：首先計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(如技術(shù)人員與管理人員)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量人力資源的未來發(fā)展狀況進行預(yù)測的目的：y=a+b·t,人力資源的未來發(fā)展狀況進行預(yù)測的目的：y=a+b·t,一般用SPSS,SAS,EVIEWS關(guān)系的一種定量預(yù)測措施，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法y=a+Zbi關(guān)系的一種定量預(yù)測措施，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法y=a+Zbi·xin般只有在管理基礎(chǔ)很好的大企業(yè)里采用。般只有在管理基礎(chǔ)很好的大企業(yè)里采用。生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測，重生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測，重￥(總產(chǎn)出)=勞動投入量(彈性系數(shù)調(diào)整)義資本投入量(彈性￥(總產(chǎn)出)=勞動投入量(彈性系數(shù)調(diào)整)義資本投入量(彈性系數(shù)調(diào)整)×總生產(chǎn)率系數(shù)(一般為常數(shù))×正態(tài)分布誤差數(shù)(一般為常數(shù))×正態(tài)分布誤差長、成本高)、崗位定員法、設(shè)備看守定額定員法、勞動效長、成本高)、崗位定員法、設(shè)備看守定額定員法、勞動效P53公式P53公式第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)(一般是企業(yè)人力資源供應(yīng)的重要部分)和外部供應(yīng)，其預(yù)測類企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)(一般是企業(yè)人力資源供應(yīng)的重要部分)和外部供應(yīng)，其預(yù)測類企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量要考慮：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡)、內(nèi)部流企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量要考慮：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡)、內(nèi)部流動(普升、降職、平調(diào)等)、跳槽(辭職、解雇)等動(普升、降職、平調(diào)等)、跳槽(辭職、解雇)等1、對企業(yè)既有的人力資源進行盤點，理解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)實狀1、對企業(yè)既有的人力資源進行盤點，理解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)實狀況2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例5、5、分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因(重要是地區(qū)性和全國性原因),并根據(jù)分析成1、人力資源信息庫(技能清單/管理人才清單)1、人力資源信息庫(技能清單/管理人才清單)2、管理人員接替模型(最簡樸而又有效的措施)2、管理人員接替模型(最簡樸而又有效的措施)3、馬爾可夫模型(是分析組織人員流動的經(jīng)典矩陣模型)3、馬爾可夫模型(是分析組織人員流動的經(jīng)典矩陣模型)企業(yè)人力資源供求到達平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的。企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源供求到達平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的。企業(yè)人力資源供求、將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺、將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位1、永久性解雇某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平1、永久性解雇某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)3、鼓勵提前退休或內(nèi)退，對某些靠近而尚未達退休年齡者3、鼓勵提前退休或內(nèi)退，對某些靠近而尚未達退休年齡者(或補助)鼓勵提前退休(或補助)鼓勵提前退休第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評原則體系的構(gòu)建★員工素質(zhì)測評的基本原理：個體差異原理、工作差異原理、★人崗匹配原理(按照人適相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配)★員工素質(zhì)測評的類型：蓮拔程測評(以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評：強調(diào)辨別功能：原開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評，為人力資源開發(fā)提供根據(jù))修斷性測理(以理解現(xiàn)實狀況或理解現(xiàn)實狀況：成果不公開：有較強系統(tǒng)性)核性測理(又稱鑒定性測評，以鑒定或檢成果規(guī)定有較高的信度與效度)1、客觀測評與主觀測評相結(jié)合2、定性測評與定量測評相結(jié)合3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合4、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5、分項測評與綜合測評相結(jié)合員工素質(zhì)測評量化的重要形式：一次量化(對對象進行直接的定量刻化，稱實質(zhì)量化)與二次量化(對象一般是那些沒有明顯的數(shù)量關(guān)系，但具有質(zhì)量化);類別量化(測評對象是那些界線明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特性)與模糊量化(都可看做二次量化);次序量化、等距量化與比例量化(二次量化);當量量化1、原則(測評原則體系的內(nèi)在規(guī)定性，常體現(xiàn)為多種素質(zhì)規(guī)范化行為特性或表征的描述與2,3等來表達品德測評法：FRC品德測評法、問卷法(代表有卡特爾16原因個性問卷16PF,艾森克個性問卷EPQ,明尼蘇達多相個性問卷MMPI)、投射技術(shù)(特點：測評目的的隱蔽性，內(nèi)容的能力測評),發(fā)明力測(托蘭斯發(fā)明性思維測驗，威廉斯發(fā)明力測驗系統(tǒng)，吉爾福德智力不怕得罪人；作風正派，辦事公道；理解被測評對象的狀況);測評方案的制定(確定修訂員工素質(zhì)能力測評的參照原則);避擇合理的測評措施：效度、公平程度、實用性報測評指導語；詳細操作包括單獨操作、對比操作、;回收測評數(shù)據(jù))★引起測評成果誤差的原因；測評的指標體系和參照原則不夠明確：堡輪效應(yīng)(也稱以點則評成果處理的常用分析措施：集中趨勢分析(常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù))、離散趨勢分析(最常使用的差異量數(shù)是原則差)、有關(guān)分析(正有關(guān)，負有關(guān)和零有關(guān))和原因分析4、綜合分析測評成果(測評成果的描述：分數(shù)字描述和文字描述；員工分類：原則有調(diào)查第二節(jié)面試的組織與實行根據(jù)面試的原則化程度，分構(gòu)造化面試(規(guī)范化面試)、非構(gòu)造化面試和半構(gòu)造化面試根據(jù)面試實行的方式，分單獨面試(又稱序列化面試)與小組面試(同步化面試)1、面試的準備階段(制定面試指南：面試團體的組建，面試準備，面試提問分工和次序，給應(yīng)聘者一種機會問詢與否尚有問題要問，禮貌客氣結(jié)束)3、面試的總結(jié)階段(綜合面試成果：綜合評價、面試結(jié)論解雙方更詳細的規(guī)定，有關(guān)協(xié)議的簽訂，對未被錄取者的信息反饋：對面試合理(如直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題，多選式的問題);面試考官的偏見：第一印象(首因效應(yīng)),對比效應(yīng)，犀輪效應(yīng)，尿取壓力別在于，采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特性(勝任力)的行為性問題。實質(zhì)：用過去的行為預(yù)測未來的行為；識別關(guān)行為描述面試的要素(STAR):情境(背景),目的(任務(wù)),行動，成果1、構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型(組建測評小組；從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員構(gòu)制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型)2、設(shè)計構(gòu)造化面試提綱(將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一種選拔性素質(zhì)就通過則形成問卷，反之重新設(shè)計直至通過；4、培訓構(gòu)造化面試官，提高構(gòu)造化面試的信度和效度(規(guī)定面試官具有有關(guān)專業(yè)知識；有特點：1、決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者，從戰(zhàn)略角度協(xié)2、決策人員不唯一，在一定程度上減弱了決策者的主觀原因?qū)Q策成2、實行招聘測試：根據(jù)招聘計劃進行多種測試，第三節(jié)無領(lǐng)導小組討論的組織與實行工作崗位規(guī)定的測量和評估的措施。評價中心技術(shù)被認為是現(xiàn)代人力資源管理中識別有才管理者最有效的工具。評價中心的重要作用是：1、用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任評價中心技術(shù)重要包括：尻領(lǐng)導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等.無領(lǐng)導小組討論(簡稱LGD)是評價中心措施的重要構(gòu)成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人(6~9人),在規(guī)定期間內(nèi)(約一小時)就給定的問題進行討論，討論中各個組員處在技能，根據(jù)這些特點和技能搜集和編制有關(guān)試題。討論題目必2、設(shè)計評分表(包括評分原則及評分范圍),確定測評能力指標是重點。應(yīng)從崗位分差四等級分派分值。3、編制計時表：重要用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間，無領(lǐng)導小組討論假如被測評人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一種半小時以內(nèi)。4、對考官的培訓5、選定場地：安靜、寬闊、明亮6、確定討論小二、詳細實行階段：宣讀指導語(包括每組要完畢的任務(wù)、時間及注意事項);討論階段(評分者的觀測要點：發(fā)言內(nèi)容；發(fā)言的形式和特點；發(fā)言的影響)三、評價與總結(jié)(考官應(yīng)著重評估被評價者如下幾方面體現(xiàn)：參與程度：影響力；決策包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”把人的素質(zhì)從里到外大體提成為內(nèi)在素質(zhì)(態(tài)度、設(shè)計題目的原則：聯(lián)絡(luò)工作內(nèi)容(選用的材料和題目要符合所招聘崗位的工作特性，具有針對性，并能聯(lián)絡(luò)實際);難度適中：具有一定的沖突性(設(shè)計的題目要能引起爭論)無領(lǐng)導小組討論的有效性很大程度取決于題目的設(shè)計，同步還和所測量的能力要素或維度有很大關(guān)系。題目設(shè)計的要點在于運用什么題型通過什么內(nèi)容來激發(fā)和考察這些要素2、編寫草稿(注意團體合作，廣泛搜集資料)5、試測(題目的難度，平衡性)6、反饋、修改、完善(參與者的意見、評分者的意見、記錄分析的成果)第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設(shè)計統(tǒng)一安排。具有承上啟下的作用，不僅關(guān)系到培訓需求分析成果的貫徹，也關(guān)系到企業(yè)員 工整個培訓過程的順利實行和運行，從主線上保證多種培訓目的的實現(xiàn)。其精確性、實用制定培訓規(guī)劃的規(guī)定：系統(tǒng)性，原則化，有效性(可靠性，針對性，有關(guān)性，高效性),普遍性(培訓規(guī)劃制定必須適應(yīng)不一樣的工作任務(wù)、不一樣的培訓對象和不一樣的培訓需要)培訓的時間；培訓的地點；培訓的費用(直接培訓成本：組織實行過估費用)培訓的措施(獨立的小型組織部門的培訓宜用分散的培訓方式；高層培訓、管理培學習的措施);培訓的教師；計劃的實行描述培訓目的、設(shè)計培訓內(nèi)容、設(shè)計培訓措施、制定培訓的總體目的(根據(jù)：企業(yè)的總體戰(zhàn)略目的，企業(yè)人力資源求分析);確定詳細項目的子目的；分派培訓資源；進行綜合平衡(培訓投資與人力資源規(guī)組織(重要包括面向?qū)W員的班級講課制和分組式講課制，后者因材施教，常被采用);課程設(shè)計要符合成人學員的認知規(guī)律；3、培訓課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)條件，學員，課件意圖，課程評估);內(nèi)容大綱(教學資源，資料的構(gòu)造，課程目的和績效目的，內(nèi)容，交付時間);開發(fā)規(guī)定；交付規(guī)定；產(chǎn)出規(guī)定1、培訓項目計劃(企業(yè)培訓計劃；課程系列計劃；培訓課程計劃)2、培訓課程分析(課程目的分析：學員分析，任務(wù)分析，課程目的分析；培訓環(huán)境分析3、信息和資料的搜集(征詢客戶、學員和有關(guān)專家，借鑒其他培訓課程)5、課程內(nèi)容確實定(課程內(nèi)容的選擇，課程內(nèi)容的制作，課程內(nèi)容的安排)6、課程演習與試驗(搜集學員、同事、專家的意見常用措施：頭腦風暴法，問卷調(diào)查法)營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。培訓中的印刷材料：丘作任務(wù)表(其作用：強調(diào)課程的重點，提高學習的效果，關(guān)注關(guān)注信息的反饋);崗位指南(其作用：迫使有關(guān)專家對理想的操作作出界定，深入明確培訓的代培訓或減少培訓時間，節(jié)省成本);學員手冊(是培訓中的指導和參照材料);培訓者指測驗試卷也許使培訓合用性減少；3、學校教師也許會由于缺乏實際外部培訓資源的開發(fā)途徑：1從大中專院校聘任教師；2聘任專職的培訓師；3從顧問企業(yè)聘任培訓顧問；4聘任本專業(yè)的專家、學者；5在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)絡(luò)培訓教師2與學員互相熟識，能保證培訓中交流的順暢；3培訓相對易于控制；4內(nèi)部開發(fā)成本低。設(shè)計合適的培訓手段：1培訓內(nèi)容和培訓措施(知識的傳授多以課堂講授或討論等法；技能長等措施為主);2學員的差異性(一般員工、基層主管和中高層管理人員工作性質(zhì)不一樣，培訓項目內(nèi)容不一樣，在接受問題、學習方式等方面也會有所不一樣);3學員的愛好與動才能得到最佳的學習效果);4評估培訓手段的可行性(重要考慮培訓手段的成本收益率)開發(fā)培訓教材的措施：1培訓課程教材應(yīng)切合學員的實際需要；2資料包的使用；3運用一切可開發(fā)的學習資源構(gòu)成活的教材(如每個學員的經(jīng)驗都也許成為別的學員的教材);4盡量地開發(fā)一切所能運用的信息資源，打破老式的教科書體系；5設(shè)計視聽材料1具有經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；2對培訓內(nèi)容所波及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗；3具有培訓講課經(jīng)驗和技巧；4可以純熟運用培訓中所需要的培訓教材與工具；5具有良好的交流與溝通能力：6具有引導學員自我學習的能力；7善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并10擁有培訓熱情和教學愿望等教育；出國考察、業(yè)務(wù)進修等);接班人的教育培訓(在企業(yè)內(nèi)部進行教育培訓，如在企明治”式培養(yǎng)課程)管理技能開發(fā)的基本模式：1在職開發(fā)2替補訓練(長處：訓練周密，管理人員在預(yù)定接替恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能)3短期學習(長處：管理人員間，會對工作帶來某些影響)4輪番任職計劃(讓重要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪番任職，更有資格的人擔任)5決策模擬訓練(又稱“處理和處理問題措施訓練”是指通過模擬多種決策的有效性)6決策競賽(是指對發(fā)生的多種事件進行決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學習愛好，使其掌握決策技巧)7角色飾演(是目前常用的一種管理人員開發(fā)措施)8敏感性訓練(是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調(diào)的體察下情嗎?管理人員對多種人的情感注意到什么程度?企業(yè)的某一目的或計劃怎樣影響多種人的態(tài)度和追求?爭論、命令、討論、協(xié)商等應(yīng)怎樣進行?)9跨文化管理訓練(目的開展討論)第二節(jié)企業(yè)員工培訓效果的評估評估結(jié)論用書面形式體現(xiàn)出來，如記錄和匯報等；可將評估結(jié)論與化培訓的形式等。建設(shè)性評估常常是一種非正式的主觀的評估。(這種評估常常是正式的和客觀的。(合用的狀況：當評估結(jié)論將被試或通過小型座談會的形式，使受訓者理解培訓目的)培訓效果評估的基本環(huán)節(jié)：作出培訓評估的決定(評估的可行性分析，可以有效地防止不為后來的評估設(shè)計奠定基礎(chǔ)；確定評估的目的，評估的基本目的是滿足管理者的需要)②制狀況等：確定方案及測試工具)圖搜集整頓和分析數(shù)據(jù)國培訓項目成本收益分析(投資回報率=培訓項目產(chǎn)出/培訓項目投入×100%)國撰寫培訓評估匯報圓及時反饋評估成果(培訓管架體系。他認為，第一層次是受訓者對培訓的反應(yīng)(反應(yīng)評估：受訓第二層次是受訓者的學習收獲(學習評估：受訓者在知識、技能、態(tài)度學習收獲);第三層次是員工態(tài)度、行為的變化(行為評估：受訓者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改善);第四層次是受訓者的實際成果(成果評估：受訓者在一定期期內(nèi)獲反應(yīng)評估(內(nèi)容、講師、措施、材料、設(shè)施、場地、報名的程序等),學習評估(著眼于對學習效果的度量，長處：對培訓學員有壓力，否合適，對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最佳的參照指標),行為評估(重要有觀測、主管評價、包括重要的在崗活動。難點：要花費),成果評個(長處：企業(yè)及其高層主管在培訓上投資制定培訓評估原則的規(guī)定：有關(guān)性(原則干擾，原則缺陷)、可靠性(信度)、辨別度和可行性五種培訓成果的評估：認知成果(可以用來測量受訓者對容。一般采用筆試或口試的措施來評判)肢能成果(可以用來評價受訓者對培訓項目中所可采用現(xiàn)場觀測、工作抽樣等措施進行評判，與學習評估、行為評估親密有關(guān))情感成果 成果(用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同步也可認下降導致的成本減少，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量的提高或顧客服務(wù)水平的改善)投資回報率(指培訓項目的傾向收益和培訓成本的比較。投資回報率=培訓項目收益/培訓項目成本×100%或投資凈回報率=「培訓項目收益一培訓項目成本」/培訓項目成本×100%培訓成本包括囿關(guān)系的培訓部管理人員、行政人員和服務(wù)人員工資等)業(yè)采用此類措施。其長處：簡樸易行，綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少問題的形式：二選一，多選一，量表)測試問器，正武績效考核措施的種類：1、行為導向型的成對比較法、強制分派法和構(gòu)造式論述法)客觀考核法(關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定析判斷實際工作中什么是“對的的”,什么是“錯誤的”日清日高”為保證日清日結(jié)法得到有效的貫徹和實行，必須堅持三個基本原則：團環(huán)原則，凡事善始比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。環(huán)停優(yōu)化 的原則，根據(jù)木桶理論，找出微弱環(huán)節(jié)，及時進行整改，從而提高全系統(tǒng)水平。師、專家們采用，由于“成績記錄自身就代表一切”,同步也另一方面以這些評價原由于基礎(chǔ)，確定出詳細的考核項目(指標),每個項目提成5~9個等寬厚誤差(亦稱寬松誤差，即評估成果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。其對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，雖然有失誤也要子以保護)2、防嚴誤差(亦稱嚴格、偏緊誤原則。)3、集中趨勢和中間傾向(亦稱居中趨勢，即評估成果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”,使被考核者所有集中于中間水平或按照自己認為恰當?shù)脑瓌t進行評價，因而偏離了評價原則。詳者按照自己的原則尋找被考核者與其不一樣的方面進行評估)和相似偏差(即考核者按照自己的原則尋找被考核者與其相似的方面進行評價)與暈輪效應(yīng)誤差相似，糾正措施也相似。系(又可分為生產(chǎn)性組織的績效考核、技術(shù)性組織的績效考核、管理性組織的績效考核和位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位)不一樣性質(zhì)指標構(gòu)成的考核體系：品質(zhì)特性型的績效考核指標體系(是以反應(yīng)和體現(xiàn)被考核者的品質(zhì)特性的指標為主體構(gòu)成的考核體系)為過程型的績效考核指標體系(是以反應(yīng)員工在勞動過程中行為體現(xiàn)的多種指標為主體構(gòu)成的指標體系)工作成果型的績效考核指標體系一般來說，工作崗位分析是績效考核要素選問卷調(diào)查法(采用專門的調(diào)查表，將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指7回收調(diào)查問卷，進行整頓匯總和記錄分析，獲得最終的調(diào)查成果)個案研究法：通過選用人員績效考核的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的狀況以及考核目的來確定。頭腦風暴法：是最負盛不批評他人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想確定績效考核指標體系的環(huán)節(jié)：工作分析(崗位分析);理論驗證；進行指標調(diào)查，確定指次數(shù)量要合理，不適宜過多或太少，控制在3-9級為宜);先進合理的原則(先進是指不僅力可以靠近或到達，很少數(shù)的人也許達不到的水平。一般應(yīng)以多數(shù)員工70%~80%能到達的水平作為績效考核指標的評估原則);突出特點的原則(要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，應(yīng)針對不一樣的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考核人的素質(zhì)潔扼要的原則績效考核原則一般有綜合等級原則和分解提問原則考核指標原則的評分措施：單一要素的計分措施(分自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又可分為法的主線區(qū)別在于自然數(shù)法院是一次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值，因此，也稱為相乘法)多種要素綜合計分法(是建立在測評尺度為等距水平或假高具有等距水平的基礎(chǔ)之上，詳細包括：簡樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和比例系數(shù)法等)績效考核原則量表的設(shè)計種類：名稱量表(類別量別);等級量表(位次量表);等距量表；比率量表(是在量表中測量水平最高的量表，也被科學家認為是較為理想的量表，除具有第三節(jié)關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用效考核指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標，它不僅是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實行效果的關(guān)鍵性指建立戰(zhàn)略導向的KPI體系的意義：1、使KPI體系不僅成為鼓勵約束企業(yè)員工行為的一種新將員工的個人行為與部門的目的相結(jié)合，使K略導向的KPI體系愈加強調(diào)對員工的行為鼓勵，最大程度地激發(fā)員工的斗志戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的重要區(qū)別：1、從績效考核的目的來看，前者是標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目的產(chǎn)生的。3、從考核指4、從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實懂得自己要做什么,以及將要做到什么程序?？傊?，為了滿足企業(yè)績效鍵績效指標和原則體系，并應(yīng)當具有如下幾種基本特點：1、可以集中定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重；4、可以跟蹤檢查團選擇關(guān)鍵績效指標的原則：整體性(定量化，行為化),增值性，可測性，可控性，關(guān)聯(lián)性的原則平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個不一樣角度衡量企業(yè)的業(yè)績，從而平衡計分卡的基本概念：1、是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細的行動，以發(fā)明企業(yè)的競爭是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一種重要方式。4、也是一提取關(guān)鍵績效指標的措施：目的分解法(采用的是平衡計分卡設(shè)定目的的措施：確定戰(zhàn)略的總目的和分目的；進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析，各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動原因分析)關(guān)鍵分析(通過多方面信息的采集和處理，尋求一種企業(yè)成功的要點，弄清究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的要點進行跟蹤和監(jiān)控)標桿基準法(企業(yè)將自身的關(guān)鍵績可以辨別為數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標和時限指標四類)3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定非鼓勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。)4、審核關(guān)鍵績與否可以解釋被考核者80%以上的工作目的；④關(guān)鍵績效指標和考核原則與否具有可操作設(shè)定KPI時常見的問題與處理措施P257表4-16樣部門所承擔的責任確立KPI體系；根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系360度考核措施又稱為全視角考核措施，它是指由被考核者的上級、同事(合用于選拔人才使眾人信服)、下級(有助于對主管的潛能開發(fā))和(或)客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)360度考核措施的長處：1、具有全方位、多角度的特點，得到的評價成果較科學、客觀，高了組織組員的參與性。(組織公平感包括制度公平、成系公平)7、增進員工個人發(fā)展。360度考核的缺陷：1、側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此但同步也增長了搜集和處理數(shù)據(jù)的成本。4、在實行過程中，假如處理不基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考核長處：克服地區(qū)360度考核的實行程序：評價項目設(shè)計(進行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度；編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷);培訓考核者(組建360度考核者隊伍；對選拔出的考核者進行溝通、考核實行技巧、總結(jié)評價成果的措施、反饋評價成果的措施)實行360度考核(實行考核；記錄評價信息并匯報成果；對被考核人員進行怎樣接受他人的評價信門針對考核的成果反應(yīng)出來的問題，制定改善績效的行動計劃)反饋面談(確定組員和對象：有效進行反饋面談，及時反饋考核的成果)效果評價(確認執(zhí)行過程的安全性；評價應(yīng)用效果；總結(jié)考核過程中的經(jīng)驗和局限性，找出存在的問題，不停完善整個考核系統(tǒng))實行360度考核措施應(yīng)注意的問題：1、確定并培訓企業(yè)內(nèi)部專門從事360度考核的管理人員；2、實行360度考核措施應(yīng)選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處在過渡時期，或走下坡路時，不適宜采用360度考核的措施；3、上級主管應(yīng)與每位考核者進行溝通，規(guī)定考核者對其意見承擔責任，保證考核者的意見真實可靠；4、使用客加權(quán)平均法或其他量化法整頓多們考核者的成果應(yīng)對不一樣考核者使用相似的權(quán)數(shù)以保證級評價除外：8、不一樣的考核目的決定了考核內(nèi)容的不一樣，所應(yīng)注意的事項也有所不一第一節(jié)薪酬調(diào)查崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的基本根據(jù)和前提薪酬市場調(diào)查的過程：1、豳定調(diào)查的目的(一般而言，調(diào)查的成果可認為如下工作提供參照根據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整：薪酬差距的調(diào)整：薪酬晉升政策的調(diào)整：詳細崗位薪酬水平的調(diào)整等)2、確定調(diào)查范國(①確定調(diào)查的企業(yè)，在選擇薪酬調(diào)查的詳細要堅持可比性的原則。如同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)；其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的年薪、月薪、日薪、小時薪；與支付年度和其他獎金有關(guān)的信息；殿票期權(quán)或影子股票計劃等長期鼓勵計劃：與企業(yè)多種福利計劃有關(guān)的信息：與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息，如企業(yè)之間互相調(diào)查：矮托中介機構(gòu)進行調(diào)查：屎集社會公開的信息：指采集各級政府部門記錄分析(措施有：A、數(shù)據(jù)排列法：由高至低排列，找出25%,50%;75%,90%點處的表分析法)5、腿交游酬調(diào)查分析匯報(應(yīng)包括：薪酬調(diào)查的組織實行提議)設(shè)計表格的詳細規(guī)定：1明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設(shè)計表格，2保證表格中的每個調(diào)查項目都是必要的，通過審核剔除不必要的項目，以提高有效性事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，理解表格設(shè)計與否合理，4規(guī)定確，5把有關(guān)的問題放在一起，如姓名，年齡，崗位名稱，所屬部門等，6盡量采用選擇判斷式提問，盡量減少表中的文字書寫量，7保證留有大8、使用簡樸的打印樣式以保證易于閱讀，當然也可以采用電處理9如覺得有協(xié)助，可注明填表須知，10充足考慮信息處理的簡便性和對的性，11、若在多種場所需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫紙，以免多次填寫表格12若表格搜集的數(shù)據(jù)對工作自身(如自主權(quán)、成就感、工作機會等)的滿意度；對工作環(huán)境(如管理制度、工作時間、辦公設(shè)施等)的滿意度薪酬滿意度調(diào)查的程序：確定調(diào)查對象(企業(yè)內(nèi)部所有員工);確定調(diào)查方式(常用的是發(fā)放調(diào)查表);確定調(diào)查內(nèi)容薪酬滿意度調(diào)查表的設(shè)計P291表5-8問卷回收后，可采用數(shù)據(jù)記錄軟件進行分析，如頻率第二節(jié)工作崗位分類度、責任大小以及所需人員資格條件相似或相近的工作崗位的集合。(一樣的崗級，對HR管理工作有著非常重要的意義，能劃分出不一樣崗位在工作規(guī)定上的差別出不一樣崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位HR管理的重要基礎(chǔ)和根據(jù)。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能規(guī)定、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級，若考慮給員工較多晉升機會，應(yīng)相對多設(shè)崗等);要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的方略(一般狀識、技能、經(jīng)驗水平等原因，將它們歸入一定的檔次級別；3、根各類崗位的崗位規(guī)范及崗位闡明書，并以此作為各項人力資源管位歸入相似的職組，即將大類細分為中類；3、將同一職組內(nèi)的崗位價要素2、建立崗位要素指標評價原則表(可先根據(jù)崗位評價要素間相對重要程度，確定程分割為數(shù)個檔次，每個檔次都是等距的)3、按照要素評價原則對各崗位打分，并根據(jù)成果劃分崗級(劃級時可采用對崗位點數(shù)離散程度進行記錄分析的措施);4、根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入對應(yīng)的崗等(對生產(chǎn)性崗位中的技術(shù)工種崗位和純等時可采用如下措施：經(jīng)驗判斷法，基本點數(shù)換的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目；4、在對第三節(jié)企業(yè)工資制度設(shè)計與調(diào)整工資制度大體上是通過工資等級表、工資原則表、技術(shù)(業(yè)務(wù))等級原則及崗位名稱表等詳細形式加以規(guī)定的。工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分派政策、原則、工是在崗位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。其重要特點是工定。崗位薪點數(shù)確實定：薪點數(shù)確實定(員工所在崗位薪點、員工個人體現(xiàn)薪點及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的增長薪點的三項點數(shù)之和);崗位薪點確實定：個人薪點確實定：加分薪點如對員工的本企業(yè)工齡，學歷、職稱或做出的突出奉獻等。薪點值的高下按照企業(yè)效2、技能工資制：是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。定B制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系(工作抽樣調(diào)查與口試、筆試、現(xiàn)場展才能調(diào)動員工的積極性。技能工資的種類：技術(shù)工資(以應(yīng)用知識和操工資制度，重要用于“藍領(lǐng)”)能力工資(重要合用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員等“白領(lǐng)”3、績效工資制：從本意上說，是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支資制和提成制(傭金制)外，更多的是根據(jù)員工的績效而進行的基本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎的，從管理人員向下屬員工反饋。目前，許多企業(yè)的績效工資制度都采用了績效矩陣的形工資與市場工資之間(或在企業(yè)內(nèi)部的平均工資水平)的比較比率。根據(jù)比較比率進行等級量，按照預(yù)先規(guī)定的計件單價支付的勞動酬勞。生產(chǎn)性的企業(yè)或部門大都從而導致企業(yè)生存和發(fā)展?jié)摿Φ娜趸?；二是增大了企業(yè)4、特殊群體的工資(管理人員的工資構(gòu)成：基本工資，是管理人員的工資體系中最基本也 是最重要的部分：獎金和紅利，是體系中的彈性部分；福利與津貼：重要有豐厚的養(yǎng)老金才的競爭手段之一。經(jīng)營者年薪制：以企業(yè)的一種經(jīng)濟核算年度，[一般為一年]為時間單位確定經(jīng)營者[重要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表]的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入[可變工資]的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資[浮動工資]兩部分構(gòu)成，前者水平取決于“經(jīng)營者市場”形成的市場工資率和企業(yè)的支付能力；對工資水平的影響；企業(yè)決策層的工資態(tài)度)2、工資構(gòu)造及其類型(工資構(gòu)造指員工工資的各構(gòu)成項目。類型：以統(tǒng)效為導向的工資構(gòu)造，即績效工資制，其特點是員工的工資重以工作為導向的工資構(gòu)造，即崗位工資制，其特點是嗣的工資重要根據(jù)其所擔任的職務(wù)或有助于鼓勵員工提高技術(shù)、能力，陜陷：忽視了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等原考慮了員工對企業(yè)的投入)3、工資等級(工資等級：重要反應(yīng)不一樣崗位間在工資構(gòu)造中分橫向比較和縱向比較。公平性分內(nèi)部公平性和外部公平性)鼓勵性原廁(就是是差即根據(jù)工作的差異確定酬勞的差異，體現(xiàn)工資分派的導向作用及多勞多得的原則)鹿爭性原則(一般狀況下，企業(yè)員工的工資水平應(yīng)當比行業(yè)的平均水平高15%,這樣既不會使企業(yè)的承擔過重，又可以到達吸引、鼓勵和保留員工的目的)經(jīng)濟性原則(人工成本與企業(yè)所在的行業(yè)的性質(zhì)有關(guān)，在勞動密集型的行業(yè)中，有的企業(yè)人工成本在總成本中占60%~70%;但在技術(shù)密集型的行業(yè)中，人工成本卻只占到總成本的8%~10%,并且企業(yè)中科技人員的工作發(fā)明性對企業(yè)在市場中的生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。)合法性原則(必須符合黨和國家的彈性類：員工的工資在不一樣步期個人收起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資構(gòu)造；高穩(wěn)定類：員工的工資與實際績效關(guān)系不太大，重要取決于年功造，采用該類型的企業(yè)較多P328表5-19)三，崗位評價與分類(通過量度企業(yè)內(nèi)部各個崗內(nèi)容包括崗位分析、崗位評價及分類分級)三，工資市場調(diào)查。四，工資水平確實定(常用的措施有：1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上2、根據(jù)工資曲線確定工資水平)后、工資構(gòu)造確實定：工資構(gòu)成項目確等級確實定(1、工資等級類型的選擇：分層式工資等級類型，特點是企業(yè)包括的工資等級作調(diào)整而提高的。在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)中常見。2、工資檔次的劃分3、浮動掛鉤的程度。設(shè)計措施：確定浮動工資總額；確定個人浮動工資份額)北造。是將企業(yè)老式的10個、20個，甚至30個工資等級及其變動范圍進行重新組合，壓縮保持自身組織構(gòu)造的靈活性以及迎接外部競爭均有著積極和意義。參與文化。二、工資等級的劃分：大多數(shù)企業(yè)設(shè)計4~8個工資寬帶，有的企業(yè)設(shè)計10~15改革對工資構(gòu)造的調(diào)整。工資調(diào)整是保證工資正常運實際工作能力；內(nèi)部公平與對外有競爭力的平衡(措施是工資加獎金)二、額價性調(diào)整：是主保持雇傭關(guān)系，每年的工作就會得到對應(yīng)的有效回報。此法第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計劃的制定序：根據(jù)部門的HR規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來制定薪酬計劃的程序：1、通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市水平(總水平，包括工資、獎金、福利、長期鼓勵等)2、理解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)HR畫出一張薪酬計劃計算表；5、根據(jù)經(jīng)營計劃估計的業(yè)薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該董事會對薪酬計劃的規(guī)定將各崗位的薪酬水平合適減少；6、各部估計的招聘、晉升、解雇(職)、崗位輪換等狀況：預(yù)測的下一年度企業(yè)薪酬總額和薪酬增第五節(jié)企業(yè)補充保險企業(yè)繳費在工資總額4%內(nèi)的部分，可從成本中列支。政部門自收到企業(yè)年金方案文本之日起15日內(nèi)未提出異議的，即行生效。金)2、確定每個員工和企業(yè)的繳費比例(可根據(jù)員工的工齡或者工資水平而定；企業(yè)的繳費比例根據(jù)企業(yè)支付能力和企業(yè)員工年齡構(gòu)造確定)3、確定養(yǎng)老金支付的額度(確定養(yǎng)老金的計算基礎(chǔ)額；確定養(yǎng)老金的支付率)4、確定養(yǎng)老金的支付形式(一次性支付、定期支參與，其中員工代表應(yīng)不少于1/3,理事會除管理本企業(yè)的企業(yè)年金事務(wù)外不得從事其他任何形式的營業(yè)性活動)也可以是符合國家規(guī)定的法人受托機構(gòu)(可以委托具有資格的管理機受托人與賬戶管理人和托管人確定委托關(guān)系應(yīng)簽訂書面協(xié)議)勞務(wù)派遣的成因：減少勞動管理成本(勞務(wù)派遣單位的出現(xiàn)勞務(wù)派遣單位的管理：1、資格條件(必須具有企業(yè)法人設(shè)置的條件，依法設(shè)置法人治理機于50萬元)2、協(xié)議體系(與被派遣勞動者的勞動協(xié)議；與接受單位的勞務(wù)派遣協(xié)議。為保按月支付)3、勞務(wù)派遣單位不得克扣接受單位按照勞務(wù)派遣協(xié)議支付給被派遣勞動者的勞派遣勞動者與正式雇員一律平等。4、實際用工單位應(yīng)當根據(jù)工作遣單位確定派遣期限，不得將持續(xù)用工期限分割簽訂數(shù)個短期勞務(wù)派動者可以根據(jù)勞動協(xié)議法的有關(guān)規(guī)定，與勞務(wù)派遣單位解除勞動協(xié)工單位可以將勞動者