mckinsey -中國銀行業(yè)如何穿越寒冬：實施攻守兼?zhèn)涞?alpha;戰(zhàn)略 2024

隨著中國經(jīng)濟(jì)增長邏輯改變，銀行業(yè)息差持續(xù)收窄、競爭日益加劇、風(fēng)險繼續(xù)暴露，中國銀行業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，跟隨大勢和追求規(guī)模的傳統(tǒng)增長模式已難以為繼，行業(yè)進(jìn)入“大分化時代”。如何應(yīng)對變局考驗著銀行業(yè)管理者們的智慧和魄力，然而梅花香自苦寒來，那些成功度過寒冬的銀行也將因此變得更具韌性和競爭力?！按蠓只瘯r代”銀行業(yè)呈現(xiàn)六大趨勢,機遇和挑戰(zhàn)并存縱觀全球金融市場，六大趨勢值得關(guān)注：1.全球市場不確定性徒增，對傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營模式和營收帶來挑戰(zhàn)；2.全球監(jiān)管趨嚴(yán)，銀行倒閉案等風(fēng)險事件頻發(fā)，給銀行業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表帶來影響；3.強監(jiān)管下資本承壓、疊加通脹環(huán)境，成本管理壓力增加；4.逆全球化背景下，風(fēng)險事件頻發(fā)，經(jīng)營不確定性加劇；5.技術(shù)革新加速，金融與非金融業(yè)務(wù)的界限正在模糊；6.可持續(xù)發(fā)展成為全球銀行的關(guān)鍵議題，很多銀行日益關(guān)注ESG。中國銀行業(yè)面臨一系列挑戰(zhàn)：優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的“資產(chǎn)荒”、存貸利差不斷收窄、不良率上漲。2023年末商業(yè)銀行平均凈息差降至1.69%的歷史低位，凈息差的顯著下降也導(dǎo)致銀行收入出現(xiàn)負(fù)增長。自2020年以來，商業(yè)銀行的平均ROE已連續(xù)四年低于10%。2023年四季度末商業(yè)銀行不良貸款率在1.59%，銀行核心負(fù)債和高質(zhì)量資產(chǎn)的重要性凸顯。在這種嚴(yán)峻形勢下，很多銀行都在積極探索新增長點，特別是做好“科技金融、綠色金融、普惠金融、養(yǎng)老金融、數(shù)字金融”五篇大文章，并推出一系列降本增效措施，試圖應(yīng)對新局面。麥肯錫認(rèn)為，要想短期實現(xiàn)降本增效，長期布局五篇大文章，各家銀行需短期、長期轉(zhuǎn)型突破舉措多管齊下，在夯實基礎(chǔ)的同時打造新的業(yè)務(wù)增長點，探索收入可持續(xù)增長：1.要實現(xiàn)短期業(yè)績穩(wěn)定，銀行應(yīng)進(jìn)行非常深入的精細(xì)化經(jīng)營，包括客群經(jīng)營、行業(yè)專業(yè)化深耕、精細(xì)化管理資產(chǎn)組合等；2.通過規(guī)?；瘎?chuàng)新手段提質(zhì)增效，開展全面降本增效，實現(xiàn)科技驅(qū)動的效能提升。創(chuàng)新要有明確的價值目標(biāo)，要落在成效上；要建立能支撐規(guī)?；瘎?chuàng)新的治理體系，不是散點式的局部亮點；3.長期來看，要實現(xiàn)收入的穩(wěn)定和可持續(xù)性增長，以及五篇大文章的布局真正產(chǎn)生成效，銀行業(yè)需要打造新能力拓展新業(yè)務(wù)、聚焦與深耕新市場以及探索新方向。攻守兼?zhèn)涞摩翍?zhàn)略，助力銀行業(yè)穿越寒冬α戰(zhàn)略是指在各種經(jīng)濟(jì)情況下都能實現(xiàn)超越市場平均增長的策略，包括以下六大關(guān)鍵舉措（圖一、打造堡壘式資產(chǎn)負(fù)債表固若堡壘的穩(wěn)健資產(chǎn)負(fù)債表是銀行實現(xiàn)α增長的前提保障。銀行需要多元化的資產(chǎn)組合以及更為平衡的負(fù)債端。根據(jù)麥肯錫觀察，領(lǐng)先銀行的零售存款占比平均在40%左右；與此同時，其生息資產(chǎn)及收入來源也更為多元化。為打造穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表，銀行可實施以下三大核心策略。著重發(fā)展充足的優(yōu)質(zhì)核心負(fù)債，并著力降低負(fù)債成本銀行需注重發(fā)展核心存款。通常而言，更穩(wěn)健的銀行，其存款在負(fù)債端占比可達(dá)到75%以上，且這些存款客戶來源多樣化，從而防止因為客戶行業(yè)、行為一致性帶來的流動性風(fēng)險。與此同時，領(lǐng)先銀行還重視提升負(fù)債的質(zhì)量。比如通過交易銀行、現(xiàn)金管理、代發(fā)工資、支付業(yè)務(wù)、財富管理獲取客戶的核心賬戶關(guān)系，贏得流動資金和沉淀存款，從而獲取成本相對較低、穩(wěn)定性相對較高的負(fù)債。打造多元化的生息資產(chǎn)和收入來源銀行應(yīng)著力打造多元化的生息資產(chǎn)組合。在各類零售資產(chǎn)（住房按揭、信用卡、消費金融、財富管理杠桿貸款等）、公司（各個行業(yè)大/中/小/微企業(yè)資產(chǎn)、流動資金貸款、項目貸款、并購貸款、跨境融資等）、金融市場（國債、金融債、優(yōu)質(zhì)企業(yè)債等）等多種生息資產(chǎn)之間，實現(xiàn)多樣化配置，降低對單一生息資產(chǎn)的依賴。此外，銀行需多方開源，建立多元化的收入結(jié)構(gòu)。全球大型領(lǐng)先銀行通常會建立至少3到4個增長引擎，8-10個利潤中心，形成多元化的收入來源。二、聚焦再聚焦：客戶、產(chǎn)品、區(qū)域的聚焦，收縮低效業(yè)務(wù)，聚焦高價值高成長業(yè)務(wù)，提升盈利性在行業(yè)下行期，銀行應(yīng)該集中資源在重點領(lǐng)域，實現(xiàn)客戶、產(chǎn)品和區(qū)域聚焦。聚焦核心客戶：聚焦客戶深度經(jīng)營，提升綜合價值。聚焦80%客戶深度經(jīng)營，提升客戶體驗。針對價值客戶，在經(jīng)濟(jì)下行周期長期陪伴，共度難關(guān)。通過針對核心的公司、機構(gòu)和個人客戶的客群經(jīng)營、戰(zhàn)略客戶交叉銷售、防流失防降級等方式實現(xiàn)重點客戶的全生命周期深度經(jīng)營。聚焦重點產(chǎn)品及服務(wù)：針對核心客戶，首先回歸商業(yè)銀行本源，建立起扎實的基礎(chǔ)賬戶服務(wù)關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)在重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的突破。如公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的交易銀行、投資銀行、財務(wù)顧問、跨境金融市場業(yè)務(wù)是部分銀行脫穎而出的重點，在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財富管理、私人銀行、消費金融是領(lǐng)先銀行發(fā)力的重點領(lǐng)域。此外，為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的差異化，非金融業(yè)務(wù)的重要性也日益顯著，如何嫁接客戶所需的非金融資源，并將其與金融業(yè)務(wù)高度結(jié)合是突圍之道。聚焦價值區(qū)域：一方面，鞏固在優(yōu)勢市場的既有地位，進(jìn)一步提升優(yōu)勢市場的護(hù)城河，比如某全球領(lǐng)先銀行在金融危機后選擇聚焦全球100個核心城市的客戶進(jìn)行深耕；另一方面，在經(jīng)濟(jì)下行期，競爭日趨激烈，盈利空間收窄，各家銀行也可考慮適度下沉尋找在重點優(yōu)質(zhì)區(qū)域三/四線城市、縣域市場的份額，建立新的業(yè)務(wù)增長點。同時密切探索在公司金融和私人銀行業(yè)務(wù)上全球化發(fā)展的機遇。三、從產(chǎn)品銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)向滿足客戶需求導(dǎo)向銀行要打造以客戶為中心的綜合服務(wù)能力并提供針對性的定制化服務(wù)方案，樹立長期客戶經(jīng)營理念，在各種經(jīng)濟(jì)情況下，支持他們共度難關(guān)。精細(xì)化、專業(yè)化客戶經(jīng)營針對零售業(yè)務(wù)，領(lǐng)先同業(yè)實踐表明，零售客戶每提升1類產(chǎn)品持有，客均收入貢獻(xiàn)將提高1~4倍；銀行應(yīng)構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的“客層+客群”的深度經(jīng)營模式，圍繞零售客戶全生命周期，聚焦代發(fā)、養(yǎng)老等重點客群，形成端到端客戶需求洞察、智能決策與精準(zhǔn)觸達(dá)的數(shù)字化經(jīng)營體系。針對對公業(yè)務(wù)，對公客戶持有4類以上產(chǎn)品的客均收入貢獻(xiàn)是4類以下客戶的1.5~2倍；銀行應(yīng)建立對公客戶大、中、小企業(yè)精細(xì)化分層經(jīng)營，聚焦戰(zhàn)略客戶、中型客戶、科技金融客戶等重點客群，以信貸投放與綜合經(jīng)濟(jì)利潤為導(dǎo)向，深度經(jīng)營戰(zhàn)略客戶賬戶規(guī)劃，推動沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓客與經(jīng)營，提升行業(yè)專業(yè)化與風(fēng)險業(yè)務(wù)協(xié)同，提高客戶產(chǎn)品持有數(shù)，實現(xiàn)公司客戶綜合收益規(guī)?；嵘４蛟熳鲬?zhàn)室機制，聚焦對公、零售重點客群的場景建設(shè)與策略實施，形成跨條線、跨層級的敏捷推動與閉環(huán)管理，實現(xiàn)總行、分行、營銷一線穿透式落地與營銷策略的快速迭代升級。“四位一體”營銷覆蓋模式建立縱向總分行一體化、營銷端四位一體的客戶覆蓋，充分發(fā)揮營銷、產(chǎn)品、風(fēng)險與審批人員的專業(yè)性與差異化分工，實現(xiàn)以客戶經(jīng)理為中心、全面服務(wù)客戶需求，提高客戶服務(wù)響應(yīng)效率與專業(yè)水平，并匹配考核激勵機制，推動團(tuán)隊成績共享、責(zé)任共擔(dān)。注重客戶體驗將客戶體驗作為北極星指標(biāo)，持續(xù)關(guān)注客戶滿意度；沿客戶旅程，構(gòu)建場景化、生態(tài)化經(jīng)營模式，為客戶提供多元體驗，特別是圍繞零售客戶的消費場景、汽車生態(tài)搭建、住房生態(tài)搭建等；以新技術(shù)驅(qū)動持續(xù)的客戶旅程改造，以提升面向客戶的服務(wù)效率和體驗。OneBank協(xié)同CEO直接督導(dǎo)跨部門合作，保證整個公司能夠以客戶為核心，建立大、中、小、零售一體化的跨團(tuán)隊協(xié)同敏捷機制與長效激勵機制，通過各業(yè)務(wù)條線緊密聯(lián)動，沿客戶生命周期與產(chǎn)業(yè)鏈提供一站式、全方位服務(wù)，打造閉環(huán)的金融服務(wù)鏈，深化客戶黏性，成為客戶首選。四、風(fēng)險合規(guī)能力就是競爭力銀行應(yīng)圍繞提升風(fēng)險透明度樹立長期、審慎的風(fēng)險文化，構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的風(fēng)險管理、加大專業(yè)人才投入，持續(xù)推進(jìn)風(fēng)險業(yè)務(wù)協(xié)同，以建立風(fēng)險護(hù)城河。全面提升風(fēng)險透明度：打造風(fēng)險量化分析與監(jiān)測駕駛艙儀表盤，及時、準(zhǔn)確地量化監(jiān)測各類風(fēng)險，包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險等，并持續(xù)完善風(fēng)險管理政策、流程及工具，細(xì)化風(fēng)險指標(biāo)與風(fēng)險報告，確保相關(guān)部門與機構(gòu)及時掌握并有效監(jiān)控潛在風(fēng)險，作出相應(yīng)決策。樹立長期、審慎的風(fēng)險文化：金融危機后，各大金融機構(gòu)往往采取更審慎的風(fēng)險管理文化，采用長期、多情景視角夯實三道防線能力，特別是第一道防線的客戶選擇。商業(yè)銀行應(yīng)建立嚴(yán)肅的信貸和風(fēng)險管控體系，強調(diào)風(fēng)險紀(jì)律性，在壓力情景下選擇相對保守的策略。大型銀行往往建立多個專業(yè)風(fēng)險管理委員會（流動性風(fēng)險、行為風(fēng)險等專業(yè)化管理獨立監(jiān)督業(yè)務(wù)運行?？萍寂c數(shù)據(jù)驅(qū)動的風(fēng)險管理能力：投入資源，注重新型風(fēng)險管理，包括網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險、金融欺詐、信息安全、模型風(fēng)險等；加強AI/ML技術(shù)在風(fēng)險管理側(cè)的應(yīng)用，包括夯實合規(guī)風(fēng)險監(jiān)控能力、持續(xù)迭代和優(yōu)化信用風(fēng)險模型。在經(jīng)濟(jì)下行周期，主動積極監(jiān)測信貸組合情況和潛在發(fā)展趨勢，前瞻性管理信用風(fēng)險。專業(yè)風(fēng)險人才投入：大規(guī)模擴充風(fēng)險專業(yè)團(tuán)隊，特別是量化人才的引入，并建立可持續(xù)的人才梯隊與深度、專業(yè)培訓(xùn)體系，打造多維度、多層次的風(fēng)控能力。持續(xù)提高風(fēng)險與業(yè)務(wù)協(xié)同：優(yōu)化風(fēng)險組織架構(gòu)，派駐/內(nèi)嵌風(fēng)控團(tuán)隊與行業(yè)專業(yè)化審批團(tuán)隊，落地配套的職責(zé)、審批通道、考核激勵機制，完善后督機制，通過對審批結(jié)果復(fù)盤提升審批專業(yè)能力。同時有效落實審批前置、預(yù)審、主動授信等機制，加強審批團(tuán)隊與業(yè)務(wù)的聯(lián)動協(xié)同，建立端到端審批流程時效駕駛艙，優(yōu)化審批效率。五、降本增效，持續(xù)投入未來競爭力的關(guān)鍵領(lǐng)域銀行業(yè)在持續(xù)投資未來的同時應(yīng)保證傳統(tǒng)經(jīng)營財務(wù)紀(jì)律性，降本增效工作意義重大。我們發(fā)現(xiàn)，各家銀行降本增效工作中有8個常見誤區(qū)：降本目標(biāo)不夠遠(yuǎn)大；降本目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)；項目組無法駕馭實施；組織不認(rèn)同；避重就輕、回避問題；數(shù)據(jù)不支持就做不了；缺乏后果管理以及缺乏外部溝通。圍繞降本增效，我們建議聚焦6項重點工作：1.設(shè)計成本壓降計劃：針對降本增效，銀行需明確總體的目標(biāo)，訂立時間表。2.繪制成本熱圖和降本目標(biāo)設(shè)定：圍繞利潤表，搜集總-分-支各層面，各維度成本和人力數(shù)據(jù)，按照業(yè)務(wù)線、前中后臺、職級序列等繪制多維人力成本分布地圖和總成本熱圖，提升成本透明度，為后續(xù)確定降本潛力與舉措制定基準(zhǔn)線，并細(xì)化目標(biāo)。3.制定降本增效的具體舉措和實施計劃：通過多種方式，形成體系化降本增效舉措，如自下而上模式，開展降本工作坊，各部門制定成本節(jié)約舉措清單和跨部門成本節(jié)約舉措清單，同時采取自上而下模式，基于同業(yè)對標(biāo)分析，探討潛在降本機會點和舉措；并從復(fù)雜性和成效性兩個層面排序，明確分階段舉措目標(biāo)。4.追蹤成本壓降方案：建立成本追蹤指標(biāo)體系，建立定期檢視和匯報機制；應(yīng)用多種前沿降本追蹤工具，以保證成本壓降有效性。5.建立長效機制，確保降本增效可持續(xù)性：落實活動為導(dǎo)向的成本管理機制（ABC：Activitybasedcost精細(xì)化成本管理；加強費用管理透明度和靈活性，建立成本管控文化。6.建立成本管理常態(tài)化組織管理體系：建立后續(xù)常態(tài)化成本管理的組織架構(gòu)，并逐步考慮集中化成本管控模式。六、規(guī)模化創(chuàng)新和AI等前沿技術(shù)應(yīng)用。創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新以及流程創(chuàng)新,是銀行業(yè)從競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。誕生好創(chuàng)意的最佳方法是構(gòu)思數(shù)百條創(chuàng)意，針對每一個客戶需求或者業(yè)務(wù)痛點，創(chuàng)造數(shù)百個不同的解決方法，這些方法既可以是零碎的點子也可以是完整的商業(yè)創(chuàng)意，有足夠量的積累才更有可能迸發(fā)出新的創(chuàng)意。而創(chuàng)新要真正推動增長、創(chuàng)造價值，則需要規(guī)模化；銀行在規(guī)?；瘎?chuàng)新過程中應(yīng)該遵循以下6個原則：1.緊密圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，設(shè)定TopDown的創(chuàng)新的價值目標(biāo)和實施路徑。2.通過創(chuàng)新“鐵三角”，采用系統(tǒng)化方法完善需求挖掘，結(jié)合技術(shù)、客戶、業(yè)務(wù)三個方面的洞見發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機會，并對創(chuàng)新項目的預(yù)期價值、時機以及風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)評估（圖2）。3.用例驅(qū)動，完善科技生產(chǎn)力的最后一公里，加速大數(shù)據(jù)和AI等前沿技術(shù)的商業(yè)化落地，產(chǎn)生更大的商業(yè)化價值。規(guī)?；瘎?chuàng)新應(yīng)該結(jié)合銀行業(yè)務(wù)場景、用例驅(qū)動，其中以生成式AI（GenAI）為代表的前沿技術(shù)應(yīng)用能帶來可觀的商業(yè)價值。據(jù)估算，GenAI能給銀行業(yè)帶來2000億-3400億美元的新增價值，其中，75%的價值創(chuàng)造來自用戶旅程、專家內(nèi)容、編碼和創(chuàng)意內(nèi)容這四大領(lǐng)域。4.充分借力，嫁接外部金融科技的成果及前沿力量，開展生態(tài)合作，通過聯(lián)合創(chuàng)新的模式快速孵化和落地成果。領(lǐng)先同業(yè)已經(jīng)通過建立金融科技孵化器的模式，批量引入外部科技力量，組成聯(lián)合孵化項目，協(xié)助業(yè)務(wù)在重點場景快速落地創(chuàng)新產(chǎn)品和解決方案。5.完善創(chuàng)新組織、機制、考核、文化：通過多樣的敏捷組織（創(chuàng)新實驗室、數(shù)字化工廠等）實現(xiàn)不同領(lǐng)域的創(chuàng)新團(tuán)隊協(xié)作、學(xué)習(xí)及試驗，打造全員創(chuàng)新的組織和創(chuàng)業(yè)文化。構(gòu)建運轉(zhuǎn)順暢、且涵蓋創(chuàng)新項目全生命周期的“創(chuàng)新項目閉環(huán)支持機制”與“創(chuàng)新項目閉環(huán)運營管理機制”，涵蓋項目的“申報期、篩選期、啟動期、孵化期、加速期和成熟期”等各個階段。完整的創(chuàng)新運營管理機制包括彈性預(yù)算、人力資源、風(fēng)險管控、OKR設(shè)計、績效與價值評估、項目復(fù)盤學(xué)習(xí)機制。在此基礎(chǔ)上，銀行還應(yīng)健全“創(chuàng)新項目服務(wù)支持”體系，針對不同創(chuàng)新項目在創(chuàng)新過程中遇到的共同困難與標(biāo)準(zhǔn)化需求，提供與之匹配的差異化賦能能力，包括業(yè)務(wù)賦能、技術(shù)賦能、能力賦能、流程賦能、組織賦能和資源賦能。6.持續(xù)提高創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。持續(xù)提升總行和分行150-200個核心領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)力，包括突破性思維、領(lǐng)導(dǎo)敏捷團(tuán)隊、賦能型領(lǐng)導(dǎo)、擁抱復(fù)雜性和新工作方式、提高協(xié)作效率、以客戶為中心的全面轉(zhuǎn)變。結(jié)語要實現(xiàn)α戰(zhàn)略的成功部署，還離不開一項關(guān)鍵因素——卓越領(lǐng)導(dǎo)力。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，越是