戰(zhàn)略管理第4版徐飛案例分析要點

PAGEPAGE1戰(zhàn)略管理案例(StrategicManagement:Cases)（第4版）2019年11月

目錄案例1戰(zhàn)略管理的新變化案例基本資料案例分析要點案例2萬豐科技：跨國并購的隱形整合案例基本資料案例分析要點案例3數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化不是答案，轉(zhuǎn)型才是案例基本資料案例分析要點案例4轉(zhuǎn)型：企業(yè)的再生案例基本資料案例分析要點案例5戰(zhàn)略落地七要訣案例基本資料案例分析要點案例6同仁堂健康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革案例基本資料案例分析要點案例1戰(zhàn)略管理的新變化案例基本資料戰(zhàn)略管理的新變化內(nèi)外部環(huán)境的巨變不可避免地反映在戰(zhàn)略上，企業(yè)戰(zhàn)略無論是在戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略內(nèi)容，還是戰(zhàn)略過程等方面都出現(xiàn)了深刻的變化。尤其是2018年以來，這些趨勢更為明顯。趨勢1：從產(chǎn)業(yè)驅(qū)動、資源驅(qū)動，到愿景驅(qū)動。近年來，取決于使命和愿景的戰(zhàn)略成為關(guān)注點。阿里巴巴歷史上許多重大戰(zhàn)略選擇，如云市場，起初就是基于“愿景”而不是深入的市場分析或者是基于當時的資源而作出的。趨勢2：從構(gòu)建核心競爭力，到借力生態(tài)能力圈。在互聯(lián)網(wǎng)時代，Uber、Airbnb、美團等一個又一個獨角獸企業(yè)的業(yè)務呈指數(shù)級增長，其成長路徑與傳統(tǒng)企業(yè)依靠內(nèi)生能力建設的范式有著根本不同。未來企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅來自長年累月的自身積累，也可以通過借力借勢和交換來獲得。趨勢3：從追求競爭優(yōu)勢，到追求競爭優(yōu)勢集合?；鶚I(yè)長青的本質(zhì)不是一個業(yè)務做一百年，而是在一百年內(nèi)不斷尋求和培育新的增長點。IBM、通用電氣、惠普等無不如此。趨勢4：從追求卓越，到追求生態(tài)系統(tǒng)共榮共生。一個企業(yè)不僅要實現(xiàn)自身的“從優(yōu)秀到卓越”，還要為自身所在的生態(tài)系統(tǒng)“賦能”，以及所在生態(tài)系統(tǒng)的某一成員所在的另一個生態(tài)系統(tǒng)“使能”作出更大貢獻。趨勢5：從“市值和估值崇拜”，到“回歸經(jīng)營利潤”。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，特別是初創(chuàng)公司對以亞馬遜為代表的美國互聯(lián)網(wǎng)公司有一種很深的誤解，誤以為“虧損”是互聯(lián)網(wǎng)公司的常態(tài)。殊不知亞馬遜長期虧損是戰(zhàn)略性的，是投資于未來而造成的暫時的、主動的虧損。與當下某些互聯(lián)網(wǎng)公司前期瘋狂補貼用戶、培養(yǎng)用戶消費習慣之后再瘋狂掠奪用戶的做法有著本質(zhì)區(qū)別。趨勢6：從重視戰(zhàn)略規(guī)劃，到重視戰(zhàn)略管理。好戰(zhàn)略是開戰(zhàn)前就有七分勝算，換言之，不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的無為。近年來，與崇尚“升維思考，降維打擊”相關(guān)但又辯證統(tǒng)一的是，企業(yè)越來越重視并深化、實化、細化戰(zhàn)略管理。趨勢7：從學科相對獨立，到學科之間融合。戰(zhàn)略原本是一門相對獨立的學科，現(xiàn)在越來越重視與其他學科相互融合。經(jīng)濟學、社會學和心理學的已有研究成果為戰(zhàn)略管理提供了更多思考方向。資料來源：蔡春華：《2018年戰(zhàn)略管理十大新變化》，載《中歐商業(yè)評論》，2019（1），44～46頁。案例分析要點戰(zhàn)略管理新變化的原因和意義。戰(zhàn)略管理新變化對企業(yè)管理的啟示。案例2萬豐科技：跨國并購的隱形整合案例基本資料萬豐科技：跨國并購的隱形整合萬豐科技最早生產(chǎn)低壓鑄造機，而后進入工業(yè)機器人本體制造領域，很快成為國內(nèi)這個行業(yè)細分市場的領先者。在智能制造大趨勢的推動下，為了獲取新能力，萬豐采取了海外并購策略，經(jīng)過艱苦卓絕的談判和競標過程，萬豐最后在20多個買家中勝出，與全球頂尖的弧焊機器人應用系統(tǒng)服務商美國派斯林公司（Paslin）簽訂了并購協(xié)議。從對接項目、盡調(diào)、談判到交割只用了短短五個月。完成并購后，真正的考驗才正式開始。傳統(tǒng)的海外并購，都是發(fā)達國家成熟企業(yè)并購發(fā)展中國家的新興企業(yè)，并購后為減少浪費往往集中運營資源，并購方的高管也常常取代被并購方高管，而且強勢推進文化。這一套對萬豐顯然行不通，它采用的是“伙伴策略”模式，強調(diào)雙方的伙伴關(guān)系，并且主張為雙方共同增加價值。這種伙伴策略型并購整合與傳統(tǒng)并購整合，在組織架構(gòu)、商業(yè)活動、高管層、自主運營和愿景戰(zhàn)略方面都有顯著區(qū)別。比如，萬豐就允許派斯林完整保留原有的組織架構(gòu)，同時也保留了原來的高管團隊，給予其自主的運營空間。在并購后，萬豐啟動了全球供應鏈采購計劃，有效地為被購企業(yè)降低成本。在賦權(quán)方面，萬豐沒有安排任何高管到派斯林，只是定期派人去了解對方需要何種支持。此外，萬豐還想方設法擴展被購企業(yè)管理層的格局和視野，激發(fā)他們的上進心來實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。讓有經(jīng)驗的人更有激情，讓有激情的人更有經(jīng)驗。為了讓這支“歷史悠久”的管理團隊更有激情，萬豐還為他們注入了新鮮血液，讓新人發(fā)揮鯰魚效應，激發(fā)團隊活力。有了一致的市場、一致的愿景、一致的戰(zhàn)略，收購是否就可以成功了呢？不盡然。“氣質(zhì)”的統(tǒng)一性至關(guān)重要?！奥狘h話跟黨走，全面推進生產(chǎn)力發(fā)展”是萬豐堅定不移的信念，而擁有80年歷史的派斯林卻有著清教徒氣質(zhì)，勤儉自律，崇尚技術(shù)，崇尚帶有合作精神的個人主義。這樣兩種文化如何融合？萬豐的做法是求同存異，比如兩家企業(yè)都有一種“家文化”，還有一種滲透到血液中的“制造文化”，他們就會大力弘揚這些共同點。萬豐認為要想贏得被購伙伴的信任，就必須為對方帶來價值，所以在制定經(jīng)營戰(zhàn)略和目標時，也會基于對方的利益，并及時給予各種支持。如今美國派斯林的員工都認為自己是跨國公司萬豐的一員，并深以為豪，工作熱情高漲。資料來源:李平，楊政銀:《萬豐科技跨國并購的獨特性：“隱形整合”模式》，載《商業(yè)評論》2017（8），第89頁。案例分析要點伙伴策略型并購整合與傳統(tǒng)并購整合的區(qū)別。萬豐科技跨國并購的原因。萬豐科技跨國并購的具體措施。萬豐科技跨國并購成功的關(guān)鍵因素。并購中“氣質(zhì)”的統(tǒng)一性至關(guān)重要的原因。案例3數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化不是答案，轉(zhuǎn)型才是案例基本資料數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化不是答案，轉(zhuǎn)型才是最近，似乎整個商業(yè)世界都在談論數(shù)字化轉(zhuǎn)型。雖然有越來越多的人在談論數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是大多數(shù)人很明顯沒有抓住要領。人工智能、機器人和物聯(lián)網(wǎng)等新科技雖然很吸引人，但是過于側(cè)重技術(shù)會把談話引向一個危險的方向。因為在談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，數(shù)字化不是答案，轉(zhuǎn)型才是。技術(shù)不會為商業(yè)提供價值，從來就不會（除了產(chǎn)品內(nèi)包含的技術(shù)）。相反，技術(shù)的價值來源于與眾不同的經(jīng)營方式，因為技術(shù)讓這種經(jīng)營方式得以實現(xiàn)。電子商務并非是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)——它其實是銷售方式的不同；分析學并非是關(guān)于數(shù)據(jù)庫或者機器語言算法——它其實是深入了解客戶、優(yōu)化維護流程，或者幫助醫(yī)生更準確地診斷出癌癥；物聯(lián)網(wǎng)也不是關(guān)于無線射頻識別（RFID）標簽——它其實是完全同步運營和改變商業(yè)模式。在數(shù)字化的世界中，把戰(zhàn)略重點放在數(shù)字化上傳遞了一個錯誤的信息。制定“數(shù)字化戰(zhàn)略”會讓公司把業(yè)務重點放在那些無法體現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正價值的方式上。你不需要數(shù)字化戰(zhàn)略，你需要的是一個更出色的戰(zhàn)略，只不過這個戰(zhàn)略將通過數(shù)字化來實現(xiàn)。偉大的領導者正在通過技術(shù)來實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型。他們側(cè)重于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而不是技術(shù)本身，并且收獲了更好的結(jié)果。他們牢記如下四項原則，從而避免了因側(cè)重技術(shù)而常犯的一些錯誤。1.放棄孤島式思維。移動戰(zhàn)略、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、虛擬現(xiàn)實戰(zhàn)略，這些都是孤島式思維。側(cè)重技術(shù)會把目標引向技術(shù)能達到的層面，而不是把重點放在轉(zhuǎn)型后的業(yè)務上。2.不要過多、過快地超出正常限度。太超前期待先進的數(shù)字化創(chuàng)新，會讓這些較平凡的技術(shù)變得更不如人意。如果公司領導忽略逐步遞增的方式，去追求不一定能帶來回報的高風險項目，就會錯過一些輕松賺錢的機會。3.不要讓技術(shù)領導獨自推動轉(zhuǎn)型。4.建立必要的領導能力，而不只是技術(shù)能力。資料來源:喬治·韋斯特曼：《你的公司不需要數(shù)字化戰(zhàn)略》，載《商業(yè)評論》，2018（C3），142-145頁。案例分析要點數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要領?！皵?shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化不是答案，轉(zhuǎn)型才是”的原因。企業(yè)實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的原則。案例4轉(zhuǎn)型：企業(yè)的再生案例基本資料轉(zhuǎn)型：企業(yè)的再生德國巴斯夫集團是一家國際化工巨頭企業(yè)，全球員工約112000人，在全球80多個國家和地區(qū)設有子公司，公司業(yè)務范圍廣泛，既有基礎型的大宗化學品和聚合物，也有高附加值的功能性業(yè)務及其他量身定做的產(chǎn)品。一直以來，巴斯夫的發(fā)展思路和理念都非常超前，因此與其他石化巨頭相比，轉(zhuǎn)型也來得更早。2000年在巴斯夫的整體業(yè)務組合中，傳統(tǒng)化學行業(yè)占比約50%，是業(yè)務的主要組成部分。到2010年，利潤更低的傳統(tǒng)業(yè)務已經(jīng)降低了銷售額占比，而利潤更高的功能性材料和解決方案隨之增加。預計到2020年，該業(yè)務板塊的占比將進一步提升至約70%。10多年來，巴斯夫不斷地加快調(diào)整業(yè)務結(jié)構(gòu)，剝離非戰(zhàn)略性業(yè)務，沿著已有和臨近的價值鏈向下游產(chǎn)業(yè)延伸，進入一些與之相關(guān)的增長型領域，不斷深化業(yè)務升級轉(zhuǎn)型。五菱汽車的前身是成立于1958年的柳州動力機械廠，后改名為柳州拖拉機廠，到70年代成為全國八大拖拉機廠之一。1980年工廠積壓了大量拖拉機，全年虧損，轉(zhuǎn)做縫紉機、織布機求生存，同時引進日本微型車，研究整車制造，以雜養(yǎng)專。1985年更名為柳州微型車廠，微型車成為核心業(yè)務，它的車非常便宜，也很好用，很受目標受眾的歡迎。到后來，五菱汽車開始與日本合作，與上汽、通用合作，在微型車領域中坐穩(wěn)了“龍頭老大”的位置。簡言之，五菱汽車在橫向轉(zhuǎn)型方面，轉(zhuǎn)向做縫紉機、織布機等并不算特別成功，這塊業(yè)務后來被放棄了，但從拖拉機轉(zhuǎn)向微型車獲得成功?？v向轉(zhuǎn)型方面，五菱汽車也做過發(fā)動機，跨界轉(zhuǎn)型方面，五菱汽車從剛開始的農(nóng)村市場為主轉(zhuǎn)向了大城市，甚至出口至海外。巴斯夫和五菱汽車轉(zhuǎn)型的啟示：企業(yè)無論規(guī)模大小，都需要在它所選擇的行業(yè)市場中找到可以發(fā)展和創(chuàng)新的位置，找到這個位置之后，先在這個位置站穩(wěn)腳跟安身立命，然后以某個成熟的業(yè)務養(yǎng)住一些創(chuàng)新型的業(yè)務或項目，給予創(chuàng)新業(yè)務足夠的空間去喘息、再生，進而一步步推進，整個過程可以稱之為更新再生（rejuvenation）。對于企業(yè)而言，自我轉(zhuǎn)型就是一次再生的過程。資料來源:陳兆豐、陳燕：《轉(zhuǎn)型重生路線圖》，載《中歐商業(yè)評論》，2017（9），49,51-55頁。案例分析要點巴斯夫?qū)嵤┺D(zhuǎn)型的具體措施。巴斯夫?qū)嵤┺D(zhuǎn)型成功的原因。五菱汽車轉(zhuǎn)型的具體措施。巴斯夫和五菱汽車轉(zhuǎn)型案例對企業(yè)實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的啟示。案例5戰(zhàn)略落地七要訣案例基本資料戰(zhàn)略落地七要訣管理者不要試圖把戰(zhàn)略總結(jié)成幾句簡潔的話，而是應將其轉(zhuǎn)化成公司中期必須采取的幾項行動。戰(zhàn)略優(yōu)先事項應該具有前瞻性，以行動為導向，而且將重心放在對公司未來幾年的成功最重要的選擇上。1.戰(zhàn)略優(yōu)先事項的數(shù)量以3?5個為宜。戰(zhàn)略優(yōu)先事項太多顯然不好，但太少也可能出問題。一家批發(fā)能源公司只宣布了一項戰(zhàn)略優(yōu)先事項：管理風險和保值。誠然這是值得肯定的目標，但是過于抽象，并不能為員工提供實用的指導。2.立足中期目標。戰(zhàn)略優(yōu)先事項是長期目標（公司愿景或使命）與年度或季度目標之間的橋梁。對公司影響最大的計劃，比如建立數(shù)據(jù)分析能力，整合網(wǎng)店和實體店，或進入新市場往往都需要數(shù)年時間。比較好的經(jīng)驗法則是：“3?5年里完成3?5個目標”。3.著眼未來。戰(zhàn)略應該引導一家公司在未來創(chuàng)造并獲取價值，而不是解釋公司在過去如何贏利。創(chuàng)新和變革要求公司持續(xù)關(guān)注。新的活動往往難于著手，容易失敗，充滿不確定性，還需要公司持續(xù)地努力和監(jiān)控，而這正是戰(zhàn)略優(yōu)先事項可以發(fā)揮作用的地方。4.做出艱難取舍。蘋果公司前CEO史蒂夫?喬布斯經(jīng)常站在白板前，帶領公司100名高層領導人討論確定戰(zhàn)略優(yōu)先事項。這個團隊首先列出一個長長的可能性列表，經(jīng)過多次爭論和探討之后，他們將這個列表縮小到10個項目，屆時喬布斯將再劃去后面的7個項目，以確保公司專注于最關(guān)鍵的戰(zhàn)略優(yōu)先事項上。5.解決關(guān)鍵弱點。即使公司已認識到做出取舍的重要性，但它們往往仍難以決定將重點放在何處。公司領導者可以通過識別“關(guān)鍵弱點”的方法來鎖定最重要的行動，也就是找到戰(zhàn)略中對于成功最重要但很可能會在執(zhí)行中失敗的要素。6.提供具體指引。公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略步驟應該足夠明確，使整個組織的領導和員工可以參照它們，將自己的工作和投資排出先后次序（或決定停止做什么）。7.團結(jié)高層團隊。好的戰(zhàn)略優(yōu)先事項應該相互支持，傳達的是公司作為一個整體如何在未來創(chuàng)造價值的連貫故事。由于不同部門執(zhí)行戰(zhàn)略不可避免地會出現(xiàn)沖突，它們還應該提供在這種情況下如何進行判定的指引。資料來源:唐納德·薩爾，斯特凡諾·圖爾科尼，查爾斯·薩爾，詹姆斯·約德：《戰(zhàn)略落地七要訣》，載《商業(yè)評論》，2018（4），78-87頁。案例分析要點戰(zhàn)略優(yōu)先事項的特點。戰(zhàn)略優(yōu)先事項的選擇要點。戰(zhàn)略落地七要訣對企業(yè)戰(zhàn)略實施的啟示。案例6同仁堂健康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革案例基本資料同仁堂健康的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革近期，北京同仁堂健康藥業(yè)股份有限公司（同仁堂健康）設計了新的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，并不斷通過研討會、戰(zhàn)略共識會等形式促進集團轉(zhuǎn)型。作為一家擁有300多年歷史的企業(yè)，憑借“炮制歲繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓，同仁堂經(jīng)歷了無數(shù)次變革和起伏，并總能走在時代發(fā)展的最前沿。在技術(shù)飛速進步，消費升級和“新零售”的大背景下，同仁堂健康正在從一家傳統(tǒng)生產(chǎn)、銷售保健品公司，轉(zhuǎn)型為一家全面、專業(yè)的健康和慢病管理的生態(tài)型組織，服務數(shù)億級客戶。為促進轉(zhuǎn)型成功，同仁堂健康從運營型公司升級為控股集團，并采用合伙人機制，激發(fā)源的供給方。產(chǎn)業(yè)路由器通過團結(jié)并全面賦能碎片化的需求端，把中間一些低價值的供應鏈環(huán)節(jié)消滅，深度連接閑置的供給側(cè)F端，最終提高全產(chǎn)業(yè)的效率，降低成本，形成賦能型產(chǎn)業(yè)共同體。同仁堂健康創(chuàng)新的“產(chǎn)業(yè)路由器（B2F）”打法是通過聯(lián)合整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，包括代理商、零售商、物流商等，共同打造利益共同體生態(tài)。同仁堂健康將不再只是一家掌握保健品資源的品牌商，而是能在產(chǎn)品/品牌、數(shù)字化、運營和資本等四個方面為生態(tài)合作伙伴深度賦能，從而更好地服務消費者。同仁堂健康專門成立轉(zhuǎn)型變革小組，分別在戰(zhàn)略變革、業(yè)務轉(zhuǎn)型、流程再造、數(shù)字化平臺和賦能推廣等方面大力開展變革。領導力方面，集團積極招賢納士，并采用戰(zhàn)略共識會等形式制定戰(zhàn)略目標和進行有效溝通，激發(fā)高管團隊“有理性的狂熱”。組織上，通過轉(zhuǎn)型四部