功率半導(dǎo)體芯片公司人力資源管理手冊(cè)

功率半導(dǎo)體芯片公司

人力資源管理手冊(cè)

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................2

二、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)概況.................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作.....................................6

五、職業(yè)生涯發(fā)展的基本理論........................................10

六、前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型........................................11

七、三維培訓(xùn)需求分析模型..........................................12

八、員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集....................................13

九、職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法.............................15

十、企業(yè)勞動(dòng)協(xié)作..................................................17

十一、工作輪班制度的概念和種類....................................20

十二、兩班制.......................................................21

十三、三班制.......................................................22

十四、多班制.......................................................23

十五、利用招聘申請(qǐng)表甄選應(yīng)聘人員的方法...........................27

十六、筆試的適用范圍..............................................28

十七、甄選環(huán)節(jié)的評(píng)估..............................................29

十八、招聘成本及其相關(guān)概念.......................................30

十九、減小績(jī)效考評(píng)誤差的方法.....................................32

二十、績(jī)效考評(píng)主體的分類和比較....................................34

二十一、績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則.......................................42

二十二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的類型.......................................45

二十三、績(jī)效考評(píng)方法的分類.......................................48

二十四、績(jī)效考評(píng)方法的比較.......................................50

二十五、公司簡(jiǎn)介..................................................50

二十六、法人治理結(jié)構(gòu)..............................................52

二十七、組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置....................................63

勞動(dòng)定員一覽表.....................................................63

二十八、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作...............................64

二十九、職業(yè)生涯發(fā)展的基本理論....................................68

三十、前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型.....................................69

三十一、三維培訓(xùn)需求分析模型.....................................70

三十二、員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集...............................71

三十三、職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法.........................73

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

保持經(jīng)濟(jì)社會(huì)平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，發(fā)展平衡性、

包容性和可持續(xù)性不斷增強(qiáng)，確保如期全面建成小康社會(huì)。到2017年,

全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到

2020年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺(tái)階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。

產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?！比笮屡d產(chǎn)業(yè)”實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)

產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步提質(zhì)增效，初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。

——城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進(jìn)一步突出以人為本，城市綜合功能進(jìn)

一步完善，環(huán)境質(zhì)量不斷提升，社會(huì)民生持續(xù)改善。

——人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、

住房等公共服務(wù)體系更加健全，初步實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務(wù)均等化，

人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高，參與感、獲得感、

幸福感顯著增強(qiáng)。

二、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)概況

半導(dǎo)體是指一種導(dǎo)電性可受控制，常溫下導(dǎo)電性能介于導(dǎo)體與絕

緣體之間的材料，是構(gòu)成計(jì)算機(jī)、消費(fèi)類電子以及通信等各類信息技

術(shù)產(chǎn)品的基本元素。半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)是信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的核心，是支撐經(jīng)濟(jì)

社會(huì)發(fā)展和保障國(guó)家安全的戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性和先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。

半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)一般分為集成電路和分立器件兩類。集成電路(IC)

是指采用一定的工藝，把一個(gè)電路中所需的晶體管、電阻、電容和電

感等元件及布線互連一起，制作在一小塊或幾小塊半導(dǎo)體晶片或介質(zhì)

基片上，形成特定功能的電路結(jié)構(gòu)。分立器件是指具有單獨(dú)功能且不

能拆分的電子器件。二者有著不同功能特點(diǎn)和適用條件，共同構(gòu)成半

導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。

功率器件可分為功率二極管、晶體管、晶閘管等，其中功率二極

管可分為標(biāo)準(zhǔn)整流二極管（STD）、快速恢復(fù)二極管（FRD）、外延式

快速恢復(fù)二極管（FRED）、瞬時(shí)抑制二極管（TVS）、穩(wěn)壓二極管

（Zener）、肖特基二極管等，晶體管分為雙極性結(jié)型晶體管（BJT）、

結(jié)型場(chǎng)效應(yīng)晶體管（JFET）、金屬氧化物場(chǎng)效應(yīng)晶體管（MOSFET）和

絕緣柵雙極晶體管（IGBT）等。

最近幾年，隨著智能手機(jī)、平板電腦為代表的新興消費(fèi)電子市場(chǎng)

的快速發(fā)展，以及汽車電子、工業(yè)控制、物聯(lián)網(wǎng)等科技產(chǎn)業(yè)的興起，

整個(gè)半導(dǎo)體行業(yè)規(guī)模總體呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。根據(jù)全球半導(dǎo)體貿(mào)易統(tǒng)計(jì)組織

（WSTS）數(shù)據(jù)，2017年全球半導(dǎo)體市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到4,122億美元，較上

年增長(zhǎng)21.60%,2018年持續(xù)增長(zhǎng)13.70%,市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到4,688億美元,

2019年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到4,123億美元，在傳統(tǒng)應(yīng)用市場(chǎng)需求波動(dòng)、國(guó)際

貿(mào)易形勢(shì)不確定性增加等多重因素影響下，較上年下跌12%,2020年

出現(xiàn)反彈，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到4,404億美元。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，2020年集

成電路全球市場(chǎng)規(guī)模占比82.02%,分立器件占比17.98%；從全球市場(chǎng)

分布看，中國(guó)占比34.40%,亞太其他地區(qū)占比27.14%,中國(guó)是全球最

大半導(dǎo)體市場(chǎng)。

根據(jù)中國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，我國(guó)是全球最大電子產(chǎn)品消費(fèi)市

場(chǎng)，我國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)一直保持較高的發(fā)展增速，2013年到2020年，我

國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)銷售額從2013年4,044.45億元增長(zhǎng)到2020年11,814.3

億元，復(fù)合增長(zhǎng)率為16.55%。從結(jié)構(gòu)來看，2020年集成電路產(chǎn)業(yè)銷售

額為8,848億元，占比74.89%；分立器件產(chǎn)業(yè)銷售額為2,966.3億元,

占比25.ll%o

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作

(一)分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素

企業(yè)各級(jí)主管要有效地對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行管理，必須在制

定規(guī)劃之前對(duì)各有關(guān)因素加以分析，幫助員工確定適宜的職業(yè)生涯發(fā)

展目標(biāo)，并根據(jù)各種因素的變化對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)

整。具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

1、個(gè)人方面。

(1)心理特質(zhì)。每個(gè)人都有獨(dú)特的氣質(zhì)和個(gè)性，包括智力、情緒、

性格、潛能、價(jià)值觀、興趣、動(dòng)機(jī)等。

(2)生理特點(diǎn)。包括性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等。

(3)學(xué)歷經(jīng)歷。包括教育程度、訓(xùn)練經(jīng)歷、學(xué)習(xí)成績(jī)、社團(tuán)活動(dòng)、

工作經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)生涯目標(biāo)等。

(4)家庭背景。包括父母的職業(yè)、社會(huì)地位、家人的期望等。

2、組織方面。

(1)組織特色。包括組織文化、組織氛圍、組織層級(jí)、組織結(jié)構(gòu)

等。

(2)人力評(píng)估。包括人力需求的預(yù)測(cè)、人力規(guī)劃、人力供需、升

遷政策、招募方式等。

(3)工作分析。包括職位分析、工作能力分析、工作績(jī)效評(píng)估、

工作研究等。

(4)人力資源管理。包括人事管理方案、工資報(bào)酬、福利措施、

員工關(guān)系、發(fā)展政策等。

(5)人際關(guān)系。包括與主管、同事或部屬之間的關(guān)系等。

3、環(huán)境方面。

(1)社會(huì)環(huán)境。包括就業(yè)市場(chǎng)的供需和國(guó)家有關(guān)人力資源方面的

政策、法律、法規(guī)等。

(2)政治環(huán)境。包括政治的變動(dòng)、國(guó)際政治風(fēng)云的變化等。

(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。包括經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)狀況等。

(4)科技發(fā)展。包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、高新技術(shù)的影響、現(xiàn)代化

技術(shù)與管理的發(fā)展等。

(二)明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向

員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向，可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和條件的分析從以

下四種方式中作出選擇。

1、專業(yè)技術(shù)型發(fā)展。沿著技術(shù)開發(fā)、維修、財(cái)會(huì)、人事等專業(yè)方

向發(fā)展，如從助理工程師到工程師，再到高級(jí)工程師。

2、企業(yè)管理型發(fā)展。一般是先下基層，表現(xiàn)出才能和政績(jī)后獲得

提升；先擔(dān)任基層主管，然后擔(dān)任中層領(lǐng)導(dǎo)，乃至高層領(lǐng)導(dǎo)。

3、專業(yè)技術(shù)與管理型發(fā)展。先從事基層技術(shù)設(shè)計(jì)或施工工作，然

后擔(dān)任技術(shù)項(xiàng)目的主管，再發(fā)展到技術(shù)部門負(fù)責(zé)人，最后到公司分管

技術(shù)工作的副總經(jīng)理，乃至公司高層領(lǐng)導(dǎo)。

4、技能操作型發(fā)展。一般是先從學(xué)徒開始，到初級(jí)技工、中級(jí)技

工和高級(jí)技工，再發(fā)展到技師和高級(jí)技師。

（三）員工個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟

1、明確志向。志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)成功

也就無從談起。在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，首先要確立志向，這是制定

職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。

2、自我評(píng)估。自我評(píng)估的目的是認(rèn)識(shí)自己、了解自己。只有認(rèn)識(shí)

了自己，才能對(duì)自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展

的職業(yè)發(fā)展路線，才能對(duì)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳選擇。自我評(píng)

估的內(nèi)容包括自己的興趣、特長(zhǎng)、性格、學(xué)識(shí)、技能、智商、情商、

思維方式、思維方法、道德水準(zhǔn)以及社會(huì)中的自我等

3、內(nèi)外環(huán)境評(píng)估。職業(yè)生涯環(huán)境評(píng)估主要是評(píng)估各種客觀因素對(duì)

自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響。在制定個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要分析客觀

環(huán)境的特點(diǎn)、發(fā)展變化情況、與自己的關(guān)聯(lián)度、客觀要求以及對(duì)自己

的影響等。

4、職業(yè)選擇。員工通過職業(yè)獲得發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，因此，

職業(yè)的選擇直接關(guān)系到一個(gè)人的事業(yè)成敗。個(gè)人在選擇職業(yè)時(shí)，應(yīng)至

少考慮幾點(diǎn)：①性格與職業(yè)的匹配度；②興趣與職業(yè)的匹配度；③特

長(zhǎng)與職業(yè)的匹配度；④個(gè)人所處環(huán)境與職業(yè)的匹配度。

5、發(fā)展路線選擇。職業(yè)發(fā)展路線不同，對(duì)職業(yè)發(fā)展的要求也不相

同因此，在確定職業(yè)后，向哪一路線發(fā)展，個(gè)人必須作出抉擇，以明

確自己的學(xué)習(xí)、工作以及各種行動(dòng)措施，確保與預(yù)定的方向保持一致。

通常，選擇職業(yè)發(fā)展路線需考慮三個(gè)問題：我想往哪一路線發(fā)展?

我能往哪一路線發(fā)展？客觀條件允許我往哪一路線發(fā)展？

6、設(shè)定職業(yè)目標(biāo)。職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。職業(yè)

目標(biāo)為個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展指明了方向，是衡量一個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃有

效性和事業(yè)成敗的重要標(biāo)準(zhǔn)。

7、制訂行動(dòng)計(jì)劃與措施。確定了職業(yè)生涯目標(biāo)，如何行動(dòng)便成了

關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。這里所指的行動(dòng)，是指落實(shí)目標(biāo)的具體措施，主要包括

工作、訓(xùn)練、教育、輪崗等方面的措施。

8、評(píng)估與回饋。影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素很多，有的變化因素可

以預(yù)測(cè)，而有的變化因素難以預(yù)測(cè)。要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就

必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境因素的變化適時(shí)地對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估和修訂。

修訂的內(nèi)容包括職業(yè)的選擇、職業(yè)生涯路線的選擇、職業(yè)目標(biāo)、行動(dòng)

計(jì)劃和措施等。

五、職業(yè)生涯發(fā)展的基本理論

職業(yè)生涯發(fā)展是指為達(dá)到職業(yè)生涯規(guī)劃的各種職業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的

知識(shí)、能力和技術(shù)的發(fā)展性培訓(xùn)、教育等活動(dòng)。職業(yè)生涯發(fā)展的基本

點(diǎn)是個(gè)人，但是現(xiàn)代社會(huì)中個(gè)人都生活在一個(gè)組織中，在組織中從事

職業(yè)活動(dòng)。組織由個(gè)人構(gòu)成，并依靠個(gè)人才能生存與發(fā)展。因此，個(gè)

人與組織之間的相互配合程度集中表現(xiàn)為所設(shè)計(jì)與發(fā)展的職業(yè)生涯對(duì)

個(gè)人和組織的需要和利益的滿足程度。職業(yè)生涯發(fā)展理論一般分為職

業(yè)選擇理論、職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、職業(yè)錨理論。

（一）職業(yè)選擇理論

職業(yè)選擇是指人們從對(duì)職業(yè)的評(píng)價(jià)、意向、態(tài)度出發(fā)，依照自己

的職業(yè)期望、興趣、愛好、能力等，從社會(huì)現(xiàn)有的職業(yè)中挑選其一的

過程，職業(yè)選擇的目的在于使自身能力素質(zhì)和職業(yè)需求特征相符合。

（二）職業(yè)生涯發(fā)展階段理論

職業(yè)生涯發(fā)展階段理論是以心理學(xué)為理論基礎(chǔ)，從發(fā)展的角度來

研究個(gè)體的職業(yè)行為。國(guó)外很多專家將人們生命周期中的職業(yè)生涯劃

分為不同的發(fā)展階段，其中代表性理論有舒伯的職業(yè)生涯發(fā)展階段理

論、格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展階

段理論、施恩的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論、利維古德三因素與三階段理

論。

(三)職業(yè)錨理論

職業(yè)錨是美國(guó)著名職業(yè)心理學(xué)家施恩教授提出的。他認(rèn)為，職業(yè)

生涯發(fā)展實(shí)際是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程，隨著一個(gè)人對(duì)自己越來越

了解，這個(gè)人就會(huì)越來越明顯地形成一個(gè)占主導(dǎo)地位的職業(yè)錨。在職

業(yè)心理學(xué)中，職業(yè)鋪實(shí)際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)圍繞自

己確定的中心。

六、前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型

隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織中個(gè)人成長(zhǎng)的需要，即使員工

目前的工作績(jī)效是令人滿意的，也可能因?yàn)樾枰獮楣ぷ髡{(diào)動(dòng)做準(zhǔn)備、

為職位的晉升做準(zhǔn)備、為適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化做準(zhǔn)備等提出培訓(xùn)

的需求。前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型為這種情況提供了良好的分析框架。

這種評(píng)估模型的特點(diǎn)是：在對(duì)員工當(dāng)前工作績(jī)效滿意的情況下進(jìn)

行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準(zhǔn)備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)

入職業(yè)發(fā)展。

(-)前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的優(yōu)勢(shì)

1、它建立在未來需求的基點(diǎn)上，使培訓(xùn)工作變被動(dòng)為主動(dòng)，更具

戰(zhàn)略意義。

2、充分考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個(gè)入職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組

織與個(gè)人發(fā)展準(zhǔn)備一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，這是開發(fā)、激勵(lì)員工以及培養(yǎng)員工對(duì)

組織歸屬感的有效手段。

（二）前瞻性培訓(xùn)需求評(píng)估模型的局限性

1、這種評(píng)估模型是建立在未來的基點(diǎn)上，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)

偏差。對(duì)培訓(xùn)的深度、廣度較難把握。

2、在使用該模型時(shí)，如果不把員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好，

員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其所學(xué)技能，就可能會(huì)跳槽。

因此，這種評(píng)估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。

七、三維培訓(xùn)需求分析模型

傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析是采用組織分析、崗位分析、人員分析等手

段確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評(píng)估方法。這種評(píng)估

確實(shí)很完整但較多關(guān)注績(jī)效和缺口分析等消極因素，由于受到需求評(píng)

估工作量及難度的限制而缺乏針對(duì)性。

三維培訓(xùn)需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測(cè)評(píng)等手段

的培訓(xùn)需求分析方法。首先，在進(jìn)行崗位分析時(shí)引入崗位勝任力，構(gòu)

建出某個(gè)崗位的全部勝任力，對(duì)每個(gè)勝任力進(jìn)行重要性排序并分析確

定其可塑性（即分析該勝任力是不是能通過培訓(xùn)獲得）；其次，通過

人才測(cè)評(píng)方法測(cè)出員工現(xiàn)有能力的等級(jí)，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，盡可能用量

化的數(shù)字表示被測(cè)試者現(xiàn)有能力與崗位勝任力的差距值，并對(duì)測(cè)評(píng)差

距大小進(jìn)行界定；再次，以勝任力的可塑性、勝任力的重要性和測(cè)評(píng)

差距大小為坐標(biāo)軸，建立三維培訓(xùn)需求分析模型；最后，根據(jù)三者的

八種不同組合，區(qū)分出八個(gè)象限，對(duì)每個(gè)象限制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

八、員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集

企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與管理，需要采集兩個(gè)方面的信息。

（一）收集企業(yè)發(fā)展的各種相關(guān)信息

首先，應(yīng)當(dāng)收集企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)任務(wù)的信息，特別

是人力資源管理活動(dòng)方面的各種信息。組織方面的這些信息都與員工

職業(yè)生涯規(guī)劃和管理活動(dòng)存在著密切的關(guān)系。例如，企業(yè)未來五年和

十年內(nèi)人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的主要方向、目標(biāo)和任務(wù)，企業(yè)在以后

五年乃至更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)將需要培養(yǎng)具有哪些專業(yè)特長(zhǎng)的專門人才，企

業(yè)在中短期內(nèi)亟待需要培養(yǎng)和補(bǔ)充哪些管理、技術(shù)和技能專門人才的

候選人等。

其次，需要收集企業(yè)在人力資源方面各種具體政策、制度方面的

信息如員工的基本管理制度，各類專門人才培養(yǎng)與選拔制度，職務(wù)升

遷、輪崗輪換制度，員工績(jī)效考評(píng)與薪酬激勵(lì)制度，以及各個(gè)時(shí)期發(fā)

布的各種公告等各種相關(guān)信息。員工獎(jiǎng)勵(lì)與職務(wù)升遷是滿足員工物質(zhì)

需求的重要手段，也是激勵(lì)員工的主要方式，并且職務(wù)升遷是員工職

業(yè)生涯規(guī)劃的主要目標(biāo)之一。因此，人力資源管理部門要開辟多種升

遷渠道，包括行政管理系列、技術(shù)職務(wù)系列等，讓優(yōu)秀員工均能得到

升遷的機(jī)會(huì)，享受其待遇，使其職業(yè)生涯目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，從而提高組

織的整體素質(zhì)，調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（二）收集員工發(fā)展的各種相關(guān)信息

企業(yè)員工發(fā)展方面的信息，主要包括以下幾個(gè)方面。

1、員工基本情況。包括性別、年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、訓(xùn)練記錄、

任職記錄、健康狀況等。

2、員工個(gè)人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃。個(gè)人的職業(yè)發(fā)展愿望和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)

劃可以影響個(gè)人的行為和表現(xiàn)，它反映了一個(gè)人的價(jià)值觀、興趣、才

干和生活方式的偏好，同時(shí)也是衡量職業(yè)規(guī)劃有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)。

3、員工職業(yè)類屬。具有職業(yè)特征的職業(yè)類屬，包括工作的對(duì)象和

內(nèi)容、承擔(dān)這些工作所需要的資格和能力、通過這些工作取得的各種

報(bào)酬、在工作中建立的與其他社會(huì)部門或社會(huì)成員的聯(lián)系、職業(yè)崗位

空缺信息、職業(yè)職務(wù)晉升渠道和職位流動(dòng)的速度等。

4、人事面談資料。人事面談?dòng)胁煌姆诸?，最常見的如入職面談?/p>

績(jī)效面談、離職面談等。通過面談，可以了解員工對(duì)現(xiàn)任工作的滿意

度、對(duì)公司薪酬體系的看法、工作任務(wù)分配是否合理、員工對(duì)企業(yè)文

化的認(rèn)同度、職業(yè)提升需求和個(gè)人發(fā)展?jié)摿?、員工家庭狀況、子女教

育情況、家庭收入和支出情況等。

5、員工綜合評(píng)價(jià)資料。員工綜合評(píng)價(jià)資料包括員工在組織中受到

的方方面面的評(píng)價(jià)，包括上下級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)、績(jī)效考

核結(jié)果、員工獎(jiǎng)懲資料等。

九、職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法

（一）采集員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的途徑

采集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑包括：通過員工人事檔案查閱靜態(tài)

信息；通過考核方法獲取業(yè)績(jī)信息；通過各級(jí)評(píng)價(jià)方法獲取綜合信息,

如自我評(píng)價(jià)、直接主管評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)。

（二）通過員工的自我評(píng)價(jià)采集相關(guān)信息

1、寫自傳。要求員工回答關(guān)于個(gè)人背景、生活情況的問題，如接

觸過的人、居住過的地方、生活中所發(fā)生的一些事情等，還包括員工

對(duì)未來的打算、已經(jīng)做過的工作調(diào)換等。

2、志向和興趣調(diào)查。要求員工填寫一份調(diào)查問卷，通過對(duì)問卷的

分析，了解員工的興趣類型，如他們?cè)敢鈴氖率裁绰殬I(yè)、對(duì)什么樣的

工作感興趣喜歡哪一類人群等，并將員工的興趣與現(xiàn)實(shí)生活中成功者

的志向相比較，以此來了解每個(gè)員工的志向和興趣。

3、價(jià)值觀調(diào)查。要求員工從不同的事物中選出若干項(xiàng)自己認(rèn)為最

有價(jià)值的事物，從而研究員工在理論、經(jīng)濟(jì)、審美、社會(huì)、政治和宗

教信仰方面的價(jià)值觀。

4、日記。要求員工將他們?cè)谝粋€(gè)工作日的活動(dòng)和一個(gè)非工作日的

活動(dòng)都記錄下來，可以通過這些日?；顒?dòng)記錄來證實(shí)員工所提供的有

關(guān)信息的真?zhèn)巍?/p>

5、與“重要人物”面談。要求每位員工在自己的配偶、親戚、同

事或者朋友中，邀請(qǐng)兩位來談一談對(duì)自己的看法并將談話錄音。

6描寫生活方式。要求員工向有關(guān)人員描繪自己的生活方式，無論

是用語言、照片、圖畫還是別的形式都可以。

（三）通過組織的各種評(píng)價(jià)獲取相關(guān)信息

1、人事考核。人事考核預(yù)先規(guī)定考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的工

作表現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。人事考核適用范圍很廣，幾乎可以評(píng)價(jià)員工的

所有素質(zhì)，但由于基本依靠考核者的判斷，其效果不如人格測(cè)試和情

境模擬。

2、人格測(cè)試。人格測(cè)試是指對(duì)人的個(gè)性進(jìn)行測(cè)量與鑒定。人格是

個(gè)人帶有一定傾向的、本質(zhì)性的、比較穩(wěn)定的心理特征的總和。進(jìn)行

人格測(cè)試前，必須明確崗位所要求的人格特征。明確這一點(diǎn)后，可以

選擇合適的量表對(duì)員工進(jìn)行測(cè)試，判斷其是否具有這樣的特質(zhì)。常用

的人格測(cè)試有卡特爾16種人格因素測(cè)驗(yàn)、DISC測(cè)驗(yàn)、艾森克人格問卷、

明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)查表等。

3、情境模擬。情境模擬用于能力的測(cè)量，它把受評(píng)人置于預(yù)先設(shè)

定的一系列模擬的工作環(huán)境中，由評(píng)價(jià)小組根據(jù)受評(píng)人在模擬活動(dòng)中

的表現(xiàn)評(píng)價(jià)其能力或預(yù)測(cè)其潛能。主要方法有公文筐測(cè)驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小

組討論等。其優(yōu)點(diǎn)是評(píng)價(jià)的效果較高，可以發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)受評(píng)人的潛能,

缺點(diǎn)是操作難度大、成本高。

4、職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)。職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)是指影響某一大類活動(dòng)、

介于智力與知識(shí)之間的心理特征。當(dāng)一個(gè)員工希望在企業(yè)內(nèi)橫向發(fā)展

時(shí)，職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)可以幫助預(yù)測(cè)其在期望崗位上的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

十、企業(yè)勞動(dòng)協(xié)作

企業(yè)的勞動(dòng)協(xié)作，就是采用適當(dāng)?shù)男问桨褟氖赂鞣N局部性工作的

勞動(dòng)者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。馬克思在《資本論》

中指出：企業(yè)有分工，就要有協(xié)作。協(xié)作是分工不可缺少的條件，分

工越細(xì)，越需要加強(qiáng)協(xié)作。通過協(xié)作不僅可以提高個(gè)人生產(chǎn)力，而且

可以創(chuàng)造出一種新的生產(chǎn)力，這種生產(chǎn)力本身必然是集體力。協(xié)作以

分工為前提，而分工又以協(xié)作為條件，在分工的基礎(chǔ)上協(xié)作，在協(xié)作

的原則下進(jìn)行分工。分工和協(xié)作是不可分割的整體。

(―)企業(yè)勞動(dòng)協(xié)作的基本形式

勞動(dòng)協(xié)作分為簡(jiǎn)單協(xié)作和復(fù)雜協(xié)作兩種，以簡(jiǎn)單分工為基礎(chǔ)的協(xié)

作是簡(jiǎn)單協(xié)作，而以細(xì)致分工為基礎(chǔ)的協(xié)作是復(fù)雜協(xié)作。

簡(jiǎn)單協(xié)作的勞動(dòng)者無詳細(xì)分工，只是一起協(xié)力完成一項(xiàng)工作，如

搬運(yùn)重物、挖溝。簡(jiǎn)單協(xié)作是一種結(jié)合的勞動(dòng)，它使勞動(dòng)者擺脫了個(gè)

人局限性，從而創(chuàng)造了一種新的社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)力，它同單個(gè)勞動(dòng)者力

量的機(jī)械總和存在本質(zhì)上的區(qū)別。結(jié)合的勞動(dòng)能擴(kuò)大勞動(dòng)的空間范圍,

縮短完成工作的時(shí)間，并能在較小的空間范圍內(nèi)使相互聯(lián)系的生產(chǎn)過

程靠攏，使生產(chǎn)資料聚集，容納較多的勞動(dòng)者，從而節(jié)約勞動(dòng)資料，

降低生產(chǎn)成本。

復(fù)雜協(xié)作是建立在較為細(xì)致的分工上的協(xié)作。復(fù)雜協(xié)作是把生產(chǎn)

過程中的各種操作分解并交給若干人，每人只負(fù)責(zé)一種操作，全部操

作由若干操作者同時(shí)進(jìn)行，成果則是這個(gè)以分工為基礎(chǔ)的聯(lián)合體的勞

動(dòng)產(chǎn)品。在復(fù)雜協(xié)作的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)中，每個(gè)勞動(dòng)者只是這個(gè)機(jī)構(gòu)的一部

分。復(fù)雜協(xié)作所特有的優(yōu)越性是使勞動(dòng)專業(yè)化、工具專門化，在勞動(dòng)

方式、勞動(dòng)組織方面發(fā)生重大變化，更有利于改進(jìn)技術(shù)和提高勞動(dòng)熟

練程度。

企業(yè)勞動(dòng)協(xié)作的形式，一般分為企業(yè)之間的協(xié)作和企業(yè)內(nèi)部的協(xié)

作。從協(xié)作范圍上看，有空間范圍的勞動(dòng)協(xié)作和時(shí)間范圍的勞動(dòng)協(xié)作。

（二）企業(yè)基層單位的勞動(dòng)協(xié)作

企業(yè)基層單位的勞動(dòng)協(xié)作，一般是通過生產(chǎn)組的形式來實(shí)現(xiàn)的。

生產(chǎn)組也稱作業(yè)組，是在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上將為完成某項(xiàng)工作而

相互聯(lián)系的有關(guān)工人組織起來的勞動(dòng)集體。它是企業(yè)里最基本的勞動(dòng)

組織形式，體現(xiàn)了工人之間空間上最基本的協(xié)作關(guān)系，即在同一時(shí)點(diǎn)

上相互聯(lián)系的協(xié)作關(guān)系。生產(chǎn)組是由彼此分工而有直接生產(chǎn)聯(lián)系的工

人所組成，與工廠三級(jí)管理中作為一級(jí)的班組是有一定區(qū)別的。

從規(guī)模上看，一個(gè)班組往往包含幾個(gè)生產(chǎn)組，有時(shí)也可能就是一

個(gè)生產(chǎn)組。從生產(chǎn)聯(lián)系上看，生產(chǎn)組的工人在生產(chǎn)上彼此存在著密切

的協(xié)作關(guān)系。從基層勞動(dòng)組織管理的角度來看，企業(yè)重視班組的設(shè)置

和管理，是為了更有利于對(duì)基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，有時(shí)不得不將

生產(chǎn)上聯(lián)系不太密切的人員配備進(jìn)去。

從勞動(dòng)組織上看，組織生產(chǎn)組有利于勞動(dòng)分工協(xié)作；從心理學(xué)的

角度來看，它對(duì)于加強(qiáng)集體意識(shí)，激勵(lì)工人的勞動(dòng)積極性，滿足工人

的安全感、歸屬感、榮譽(yù)感等，也是非常必要的。

（三）企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)協(xié)作的要求

1、盡可能固定各種協(xié)作關(guān)系，并在企業(yè)管理制度中對(duì)協(xié)作關(guān)系的

建立、變更、解除的程序、方法，以及審批權(quán)限等內(nèi)容作出嚴(yán)格規(guī)定。

2、實(shí)行經(jīng)濟(jì)合同制。協(xié)作雙方通過簽訂經(jīng)濟(jì)合同，保證協(xié)作任務(wù)

按期保質(zhì)保量完成。

3、全面加強(qiáng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事等管理工作，借用各種經(jīng)濟(jì)杠

桿和人員招聘與配置行政手段，保證協(xié)作關(guān)系的實(shí)現(xiàn)。

十一、工作輪班制度的概念和種類

工作輪班制作為企業(yè)工作時(shí)間組織的基本形式，是指在工作日內(nèi)

組建不同班次的生產(chǎn)組，在同一工作地輪番進(jìn)行生產(chǎn)的勞動(dòng)協(xié)作形式。

企業(yè)的工作輪班制，除特殊的情況實(shí)行單班制，即每天組織一班生產(chǎn)

之外，主要是指多班制，即每天組織兩班或兩班以上的員工輪流進(jìn)行

生產(chǎn)，完成工作任務(wù)?？傊ぷ鬏啺嘀剖翘刂冈趯?shí)行多班制生產(chǎn)條

件下，組織各班員工按規(guī)定的時(shí)間間隔和班次順序，輪流進(jìn)行生產(chǎn)或

工作活動(dòng)的一種勞動(dòng)組織形式，它體現(xiàn)了員工在時(shí)間上的分工與協(xié)作

關(guān)系。

企業(yè)無論實(shí)行單班制還是多班制，主要取決于自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

的性質(zhì)和特點(diǎn)。例如，發(fā)電、化工、石油、冶金等類型的企業(yè)，其主

要生產(chǎn)工藝過程都是連續(xù)性的，除特殊情況外不能隨意間斷，這類企

業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，必須實(shí)行多班制；而機(jī)械制造、紡織、

輕工、建筑等類型的企業(yè)，其生產(chǎn)工藝過程是可以間斷進(jìn)行的，這類

企業(yè)不必強(qiáng)制實(shí)行多班制，可以根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要以及生

產(chǎn)技術(shù)組織條件，選擇單班制或多班制。一般來說，實(shí)行單班制的勞

動(dòng)組織工作也比較簡(jiǎn)單，員衛(wèi)生活起居比較有規(guī)律，有利于員工的身

體健康，但不能充分發(fā)揮廠房、機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)的潛能。而實(shí)行

多班制，不但有利于挖掘固定資產(chǎn)的潛力，縮短生產(chǎn)周期，擴(kuò)大生產(chǎn)

空間，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加產(chǎn)出，還能為社會(huì)提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。

但工作輪班組織需要投入更多人力、物力和財(cái)力，需要精心設(shè)計(jì)、嚴(yán)

格管理，才能提高人力資源時(shí)間配置的效益。

根據(jù)企業(yè)實(shí)際靈活安排工時(shí)制度也是工作時(shí)間組織的一項(xiàng)重要內(nèi)

容。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況試行較為靈活的工作時(shí)間制度，即采取軟

化工時(shí)的模式。例如，實(shí)行彈性工作制，即每周制度工時(shí)不變，在每

天工作時(shí)間中規(guī)定有核心時(shí)間，在核心時(shí)間內(nèi)必須上班，核心時(shí)間之

外可以自由選擇上下班時(shí)間；實(shí)行非全時(shí)工作制，即以天或以周為單

位，其工時(shí)長(zhǎng)度可以少于社會(huì)的正常工時(shí)，如一天只工作4-6小時(shí)，

一周只做3-4天工作，這一制度最適合家庭主婦；實(shí)行分職制，即將

一個(gè)職業(yè)崗位拆分，由兩個(gè)人分擔(dān)，兩個(gè)人共同從事全時(shí)的工作，工

資與福利待遇按各人所做的工時(shí)按比例分配；實(shí)行在家做工和野外工

作分開的大班制等。設(shè)計(jì)靈活而適宜的工時(shí)制度，有助于緩和冗員過

多的矛盾，滿足勞動(dòng)者的實(shí)際需要，有利于勞動(dòng)者的身心健康和提高

勞動(dòng)積極性。

十二、兩班制

兩班制是每日分早、中兩班組織生產(chǎn)，員工不上夜班。這有利于

身體健康，也便于機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)和做好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作。員

工倒班也比較簡(jiǎn)單，每隔一周輪換一下即可。目前，很多企業(yè)根據(jù)具

體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)推行了兩班制，即全年從1月1日起到12月31日,

每工作1天后休息1天，每個(gè)工作日不超過12小時(shí)（包括正餐和工間

休息時(shí)間）D,如上班日與國(guó)家規(guī)定的節(jié)假日（元旦、春節(jié)、勞動(dòng)節(jié)和

國(guó)慶節(jié)等）重疊，按照國(guó)家規(guī)定支付相應(yīng)加班費(fèi)。推行兩班制的企業(yè)

主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供應(yīng)、服務(wù)等類的崗位，如倉(cāng)

庫(kù)保管員、消防安全員、車站售票員、銀行營(yíng)業(yè)員、短途乘務(wù)員等。

十三、三班制

三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。根據(jù)公休日是否進(jìn)行

生產(chǎn)，又可分為間斷性三班制和連續(xù)性三班制。實(shí)行三班制必須組織

好員工的倒班，對(duì)連續(xù)性三班制的員工還要組織好輪休。

（一）間斷性三班制

間斷性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生產(chǎn)，全

體員工休息，公休日后輪換班次。其倒班方式分為正倒班和反倒班。

正倒班是甲、乙、丙三班員工都按早一中一夜的順序倒班，即原來的

早班倒中班，原來的中班倒夜班，原來的夜班倒早班。反倒班是甲、

乙、丙三班員工，即原來的早班倒夜班，原來的夜班倒中班，原來的

中班倒早班。間斷性三班制兩種倒班方式，上述兩種倒班方式在間斷

性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班為好，因?yàn)楣萑涨白詈?/p>

一班的員工就是公休日后第一班的員工，這樣可以避免出現(xiàn)因公休日

全部停止生產(chǎn)而工作無法交接的現(xiàn)象。

（二）連續(xù)性三班制

對(duì)于生產(chǎn)過程不能間斷的企業(yè)，一年內(nèi)除了設(shè)備檢修或停電等時(shí)

間外，每天必須連續(xù)組織生產(chǎn)，公休日也不間斷。這時(shí)必須實(shí)行連續(xù)

性三班制。員工不能一起休息，只能組織輪休。

在原來的每周48小時(shí)工時(shí)制下，企業(yè)可以實(shí)行三班輪休制、三班

半輪休制和四班輪休制。實(shí)行每周40小時(shí)工時(shí)制后，三班輪休制和三

班半輪休制都超過了制度工時(shí)，不宜再采用。

四班輪休制即四班三運(yùn)轉(zhuǎn)，也稱四三制。四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制，

是以八天為一個(gè)循環(huán)期，組織四個(gè)輪班，實(shí)行早、中、夜三班輪流生

產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，員工每工作八天輪休兩天的輪班工作制

度。

十四、多班制

多班制主要是指每天組織四個(gè)或四個(gè)以上工作班輪番進(jìn)行生產(chǎn)的

輪班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班輪休制。

（一）四八交叉

四八交叉也稱四班交叉作業(yè)，是指在一晝夜24小時(shí)內(nèi)組織四個(gè)班

生產(chǎn)每班工作8小時(shí)，前后兩班之間的工作時(shí)間相互交叉。甲、乙、

丙、丁四個(gè)班次的交叉時(shí)間一般為兩小時(shí)，在交叉時(shí)間里，接班員工

進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，了解和研究完成本班生產(chǎn)任務(wù)的一些關(guān)鍵性問題,

并與上一班員工一起進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。這樣可以加強(qiáng)各班之間的協(xié)作，

縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備和交接班時(shí)間，更充分利用工時(shí)和設(shè)備工具。

（二）四六工作制

四六工作制是指每一個(gè)工作日由原來組織三班生產(chǎn)，改為四班生

產(chǎn)，每班由8小時(shí)工作制改為6小時(shí)工作制。

四六工作制是20世紀(jì)80年代在我國(guó)煤炭企業(yè)井下采掘員工中開

始實(shí)行的工作時(shí)間制度，一般適于在井下采煤、掘進(jìn)、開拓延伸的員

工以及礦建工程中的掘進(jìn)員工中實(shí)行。如果范圍擴(kuò)大，需要增加人員

過多，勢(shì)必影響效率，加大成本。但在企業(yè)冗員較多，人浮于事，一

線崗位卻留不住人的客觀情況下，實(shí)行四六工作制不失為解決企業(yè)富

余人員問題、增加一線崗位吸引力的一條有益途徑。

（三）五班輪休制

五班輪休制即五班四運(yùn)轉(zhuǎn)，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班

制度。

五班四運(yùn)轉(zhuǎn)的輪休制，是以十天為一個(gè)循環(huán)期，組織五個(gè)輪班，

實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排

一個(gè)副班，按照白天的正常時(shí)間上班（不超過6小時(shí)）負(fù)責(zé)完成清洗

設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。

1、五班輪休制是我國(guó)企業(yè)推行40小時(shí)工時(shí)制度以后，在原四班

三運(yùn)轉(zhuǎn)基礎(chǔ)上實(shí)行的一種新的輪班制度，它保證了企業(yè)員工某月平均

工作時(shí)間不超過1664小時(shí)（283x8）的規(guī)定。具體倒班方式、該輪班

制適用于連續(xù)生產(chǎn)的大中型企業(yè)。

為了組織好多班制生產(chǎn)，除了要解決輪休、倒班方法外，還應(yīng)注

意以下幾個(gè)問題。

2、工作輪班的組織應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時(shí)

和節(jié)約人力。在一個(gè)企業(yè)里，并非各類員工都須實(shí)行統(tǒng)一的輪班制度。

例如，在化工企業(yè)，有的化工產(chǎn)品的操作員工需要三班連續(xù)工作，但

包裝員工也可組織兩班制甚至單班制生產(chǎn)。再如，車間的檢修員工，

除在系統(tǒng)停車大修或主要設(shè)備發(fā)生故障時(shí)需要實(shí)行多班制，通常只需

要實(shí)行單班制。

3、要平衡各個(gè)輪班人員的配備。應(yīng)注意各班人員數(shù)量保持大致相

等避免相差過多。在業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)力量的配備上，也要注意平衡，

防止把骨干力量都集中在一個(gè)班，使其余各班力量相對(duì)削弱，各班人

員配備后應(yīng)盡量保持相對(duì)固定，避免調(diào)動(dòng)頻繁，以利于加強(qiáng)班組管理

和員工之間的聯(lián)系。

4、建立健全交接班制度。在交接班時(shí)，對(duì)于交接設(shè)備的完整、清

潔潤(rùn)滑和安全，機(jī)器的使用和運(yùn)轉(zhuǎn)，工具的有無丟失，產(chǎn)品的質(zhì)量和

數(shù)量，在制品的完成程度，以及生產(chǎn)中存在的問題，都要按規(guī)定的手

續(xù)交接清楚。這樣不僅能明確各班員工的責(zé)任，使各班員工更關(guān)心本

班生產(chǎn)，還能夠加強(qiáng)各班之間的協(xié)作，使上一班員工關(guān)心下一班員工

的工作，主動(dòng)為下一班創(chuàng)造有利的生產(chǎn)條件。

5、適當(dāng)組織各班員工交叉上班。當(dāng)員工從事前后密切銜接的不同

工序時(shí)，為了便于下一班員工在接班前做好準(zhǔn)備工作和上一班員工做

好結(jié)束工作，可以把各班員工上下班的起止時(shí)間進(jìn)行適當(dāng)交叉；或者,

下一班員工中的一部分員工提前上班，先做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。這就可

使前后兩班的工作更密切配合，減少不必要的工時(shí)損失。

6、工作輪班制對(duì)人的生理心理會(huì)產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對(duì)

人的影響最大?？茖W(xué)家和社會(huì)學(xué)者的研究表明，倒班制可以使員工的

生物鐘發(fā)生極大混亂。當(dāng)員工在短時(shí)間內(nèi)頻繁改變上班時(shí)間時(shí)，他們

的睡眠周期就不能適應(yīng)。國(guó)外調(diào)查資料表明，有8%長(zhǎng)期上夜班的員工

因睡不好覺而垮掉，而在每個(gè)星期輪班時(shí)，有60%的人在班上打盹。倒

班特別是經(jīng)常上夜班給員工造成許多身心危害，還造成許多工業(yè)事故。

例如，美國(guó)三里島核電站和蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站出現(xiàn)的核泄漏事故

大都發(fā)生在后半夜。

為了解決夜班疲勞、員衛(wèi)生理心理不適應(yīng)和工作效率下降的問題,

一般可采用兩種辦法。

(1)適當(dāng)增加夜班前后的休息時(shí)間。

(2)縮短上夜班的次數(shù)，如采取四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的倒班辦法。

十五、利用招聘申請(qǐng)表甄選應(yīng)聘人員的方法

招聘申請(qǐng)表的甄選方法與簡(jiǎn)歷的甄選方法有很多相同之處，其特

殊的地方如下。

(一)判斷應(yīng)聘者的態(tài)度

在甄選招聘申請(qǐng)表時(shí)，首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以

辨認(rèn)的材料。對(duì)那些態(tài)度不認(rèn)真的應(yīng)聘者安排面試，純粹是在浪費(fèi)時(shí)

間，可以將其淘汰掉。

(二)關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題

在審查招聘申請(qǐng)表時(shí)，要估計(jì)背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘

者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能、知識(shí)與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系，如應(yīng)聘

者是否標(biāo)明了過去單位的名稱、過去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請(qǐng)的工作是

否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請(qǐng)條件、是否經(jīng)常變換工作

而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時(shí)要注意分析其離職的原因、

求職的動(dòng)機(jī)，對(duì)那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關(guān)注。

（三）注明可疑之處

不論是簡(jiǎn)歷還是應(yīng)聘申請(qǐng)表，很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上

的虛假。在甄選材料時(shí)，應(yīng)該用鉛筆標(biāo)明這些疑點(diǎn)，在面試時(shí)作為重

點(diǎn)提問的內(nèi)容之一加以詢問。例如，在審查應(yīng)聘申請(qǐng)表時(shí)，通過分析

求職崗位與原工作崗位的情況，要對(duì)高職低就、高薪低就的應(yīng)聘者加

以注意。為了提高應(yīng)聘材料的可信度，必要時(shí)應(yīng)該檢驗(yàn)應(yīng)聘者的各類

證明身份及能力的證件

值得注意的是，由于個(gè)人資料和招聘申請(qǐng)表所反映的信息不夠全

面，決策人員往往憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與主觀臆斷來決定參加復(fù)試的人選，

帶有一定的盲目性，經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此，初選工作在費(fèi)用和

時(shí)間允許的情況下應(yīng)堅(jiān)持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復(fù)試。

十六、筆試的適用范圍

筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應(yīng)聘者在試卷

上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評(píng)定成

績(jī)的一種選擇方法。這種方法主要通過測(cè)試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)

能力，判斷該應(yīng)聘者對(duì)招聘崗位的適應(yīng)性。對(duì)基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)能力的

測(cè)試，一般包括兩個(gè)層次即一般知識(shí)和能力與專業(yè)知識(shí)和能力。一般

知識(shí)和能力是指一個(gè)人的社會(huì)文化知識(shí)、智商、語言理解能力、數(shù)字

才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識(shí)和能力是指與應(yīng)

聘崗位相關(guān)的知識(shí)和能力，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)、管理知識(shí)、人際關(guān)系能

力、觀察能力等?，F(xiàn)在有些企業(yè)也通過筆試來測(cè)試應(yīng)聘者的性格和興

趣，但性格和興趣通常要運(yùn)用心理測(cè)試的專門技術(shù)來測(cè)試僅靠筆試中

的一部分題目很難得出準(zhǔn)確的結(jié)論。

十七、甄選環(huán)節(jié)的評(píng)估

甄選環(huán)節(jié)的評(píng)估，主要是指對(duì)采用的各種甄選方法的信度與效果

進(jìn)行評(píng)估。在招聘實(shí)踐中，企業(yè)最常用的甄選方法有面試、無領(lǐng)導(dǎo)小

組討論等。這些甄選方法的有效性可以通過計(jì)算甄選方法的信度和效

果指標(biāo)來評(píng)估。效果是指招聘的有效性，即用人單位對(duì)應(yīng)聘者真正測(cè)

到的品質(zhì)、特點(diǎn)與其想要測(cè)到品質(zhì)、特點(diǎn)的符合程度。招聘結(jié)束后立

即精確計(jì)算招聘方法的效果是較為困難的。因此，有的時(shí)候，效果評(píng)

估還要等待一段時(shí)間以后再進(jìn)行。

信度與效果評(píng)估是對(duì)招聘過程中所使用方法的正確性與有效性進(jìn)

行的檢驗(yàn)，這無疑會(huì)提高招聘工作的質(zhì)量。信度和效果是對(duì)測(cè)試方法

的基本要求，只有信度和效果達(dá)到一定水平的測(cè)試，其結(jié)果才適合于

作為錄用決策的依據(jù)，否則將誤導(dǎo)招聘人員，影響其作出正確的決策。

(―)面試方法的評(píng)估

招聘人員應(yīng)該回顧招聘環(huán)節(jié)的面試環(huán)節(jié)，主要從以下幾個(gè)方面評(píng)

估面試方法的有效性。

1、提問的有效性。所提問題是否可以得到有效結(jié)論，該結(jié)論是否

對(duì)錄用決策具有重要的參考價(jià)值。

2、面試考官是否做到有意識(shí)避免各種心理偏差的出現(xiàn)。在面試過

程中面試考官應(yīng)該有意識(shí)避免面試當(dāng)中可能出現(xiàn)的各種心理偏差。評(píng)

估者可以設(shè)計(jì)一個(gè)評(píng)估表，請(qǐng)面試考官根據(jù)自己所經(jīng)歷的面試過程，

進(jìn)行自我評(píng)價(jià)面試考官面試行為評(píng)價(jià)表。

心

3、面試考官在面試過程中對(duì)技巧使用情況的評(píng)價(jià)。評(píng)估者同樣也

可以采用上述方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過給面試考官設(shè)計(jì)一個(gè)評(píng)估表格請(qǐng)其

根據(jù)對(duì)面試過程行為的回憶，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。

十八、招聘成本及其相關(guān)概念

招聘成本是企業(yè)為了招募、甄選和錄用所需要的人力資源而發(fā)生

的各種相關(guān)費(fèi)用的總和，主要包括招聘人員的直接或間接勞務(wù)費(fèi)用、

直接或間接業(yè)務(wù)費(fèi)用、其他相關(guān)費(fèi)用等。招聘單位成本是招聘總成本

與實(shí)際錄用人數(shù)之比。如果招聘實(shí)際費(fèi)用少，錄用人數(shù)多，意味著招

聘單位成本低；反之，則意味著招聘單位成本高。招聘成本有以下幾

種不同形式。

（-）招募成本

招募成本是指在招聘工作前期為了吸引應(yīng)聘者所支出的成本，如

網(wǎng)站續(xù)費(fèi)、參加招聘會(huì)的場(chǎng)地費(fèi)、招聘人員的差旅費(fèi)等。

（二）選拔成本

選拔成本是指對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行鑒別選擇，以及作出決定錄用或不

錄用哪些人員所支付的費(fèi)用，如應(yīng)聘人員招待費(fèi)、測(cè)試費(fèi)用、結(jié)構(gòu)化

面試聘請(qǐng)外部專家的報(bào)酬等。

（三）錄用成本

錄用成本是指經(jīng)過招聘選拔后，把合適的人員錄用到企業(yè)所發(fā)生

的費(fèi)用。錄用成本包括錄取手續(xù)費(fèi)、調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)、搬遷費(fèi)和旅途補(bǔ)助

費(fèi)等由錄用引起的有關(guān)費(fèi)用。

（四）安置成本

安置成本是指為安置已經(jīng)被錄取的員工到具體工作崗位所發(fā)生的

費(fèi)用。安置成本由為安排新員工的工作所必須發(fā)生的各種行政管理費(fèi)

用、為新員工提供工作所需要的裝備費(fèi)用以及錄用部門因安置人員所

損失的時(shí)間成本構(gòu)成。

（五）離職成本

離職成本一般是指因招聘不慎或員工離職而給企業(yè)帶來的損失，

一般包括直接成本和間接成本兩部分。

（六）重置成本

重置成本是指因招聘方式或程序錯(cuò)誤使招聘失敗而重新招聘所發(fā)

生的費(fèi)用。

十九、減小績(jī)效考評(píng)誤差的方法

為了有效避免、防止和解決在績(jī)效考評(píng)中可能出現(xiàn)的各種各樣的

偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業(yè)應(yīng)注意采取各種必要措施和

方法。

1、以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資

料和各種原始記錄為前提，明確績(jī)效管理的重要意義和作用，制定出

科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

2、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型

和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)

的考評(píng)工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的靈活性和綜合性，一切從實(shí)

際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真吸取失敗的教訓(xùn)，從

而有效地避免各種考評(píng)誤差和偏誤的出現(xiàn)。

3、績(jī)效考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建

立以行為和成果為導(dǎo)向的考評(píng)體系。一般來說，具有良好心理、品質(zhì)

素質(zhì)的員工能帶來較好業(yè)績(jī)，但大量事實(shí)證明，能力潛力只是一種可

能性，而并非現(xiàn)實(shí)性，一個(gè)優(yōu)秀的員工不僅在于他有多高多強(qiáng)的能力,

更重要的是看他是否能投身到實(shí)際工作中去，勤奮學(xué)習(xí)，積極向上，

努力工作。因此，績(jī)效管理必須不圖虛名，扎扎實(shí)實(shí)，落到實(shí)處，一

步一步地推進(jìn)

4、為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，可以采用360度的考評(píng)方式，由多

個(gè)考評(píng)者一起來參與。由較多的考評(píng)者參與，雖然可能會(huì)增加一些費(fèi)

用，但可以使績(jī)效考評(píng)作出更準(zhǔn)確可靠的判斷。

此外，考評(píng)者與被考評(píng)者的組織聯(lián)系越緊密，層次距離越近，對(duì)

考評(píng)的結(jié)果越有利，只有在考評(píng)者自己對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容以及考評(píng)的

對(duì)象比較熟悉，而且容易觀察到被考評(píng)者行為和績(jī)效的情況下，才能

有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現(xiàn)。

5、在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評(píng)者引起的,

考評(píng)者自身的素質(zhì)和績(jī)效管理的水平對(duì)績(jī)效考評(píng)工作的影響很大。因

此，企業(yè)必須重視對(duì)考評(píng)者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行

專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)I,使他們不斷增長(zhǎng)績(jī)效考評(píng)及其相關(guān)的各種管理理

論知識(shí)，掌握績(jī)效考評(píng)的各種方法，具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)

立調(diào)整、處理績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的偏誤和問題。

6、為了提高績(jī)效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效考評(píng)過程中

各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。例如，加強(qiáng)組織溝通和反饋，消除被考評(píng)者的緊張、

抵觸等不良心理；重視績(jī)效考評(píng)的各種會(huì)見面談活動(dòng)的開展；注意不

斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，完善薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等。

實(shí)際上，如果在思想理論上提高考評(píng)者與被考評(píng)者的認(rèn)同度，在

績(jī)效管理方式方法上提高考評(píng)者的認(rèn)知理解度，在績(jī)效考評(píng)的評(píng)定要

素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上提高精確度，在績(jī)效考評(píng)的全過程中提高企業(yè)全員對(duì)

事前、事中和事后的關(guān)注度，績(jī)效管理一定會(huì)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，取得

令人滿意的成果。

二十、績(jī)效考評(píng)主體的分類和比較

（一）績(jī)效考評(píng)主體的含義和分類

1、考評(píng)主體的含義?？?jī)效考評(píng)主體有廣義與狹義之分。

廣義上的績(jī)效考評(píng)主體既包括組織內(nèi)部被考評(píng)者的上級(jí)、同級(jí)和

下屬，以及被考評(píng)者自己，也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特別是在

采用360度考評(píng)模式時(shí)，被考評(píng)者也以考評(píng)者的身份對(duì)自己進(jìn)行考評(píng),

從這一意義上看，被考評(píng)者也是績(jī)效考評(píng)主體之一。

狹義上的績(jī)效考評(píng)主體是指對(duì)考評(píng)對(duì)象作出評(píng)價(jià)的人，可分為組

織內(nèi)部的考評(píng)者與組織外部的考評(píng)者。內(nèi)部考評(píng)者包括被考評(píng)者的上

級(jí)、同級(jí)和下級(jí)，外部考評(píng)者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)

者。

在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行的過程中，績(jī)效考評(píng)主體的選擇和確

定，就是要回答“誰負(fù)責(zé)考評(píng)誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績(jī)效管理的要

求，正確界定誰是考評(píng)者、誰是被考評(píng)者。

2、績(jī)效考評(píng)的分類?？?jī)效考評(píng)根據(jù)所選擇的考評(píng)主體不同，可以

作出以下區(qū)分。

(1)上級(jí)考評(píng)。在大多數(shù)組織中，上級(jí)考評(píng)是最常用的考評(píng)方式。

研究表明，目前大約有98%的組織將績(jī)效考評(píng)視為員工的直接上級(jí)的責(zé)

任。這是由于員工的直接上級(jí)通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且

比較熟悉考評(píng)的內(nèi)容。同時(shí)對(duì)于直接上級(jí)而言，績(jī)效考評(píng)作為績(jī)效管

理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段，

從而可以幫助他們促進(jìn)部門或團(tuán)隊(duì)工作的順利開展。如果直接上級(jí)沒

有進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的權(quán)力，將會(huì)削弱他們對(duì)下屬的控制力。另外，績(jī)效

管理的開發(fā)目的與員工的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致

的，員工的上級(jí)能夠幫助人力資源管理部門更好地將績(jī)效管理與培訓(xùn)

制度相結(jié)合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用。

總之，直接上級(jí)在觀察和考評(píng)其下屬人員的工作績(jī)效方面占據(jù)著最有

利的位置，同時(shí)也承擔(dān)了更多的管理責(zé)任。因此，對(duì)于管理者的考評(píng)

者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個(gè)非常重要的工作。

(2)同級(jí)考評(píng)。同級(jí)考評(píng)是由被考評(píng)者的同級(jí)對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，這

里的同級(jí)不僅包括考評(píng)對(duì)象所在團(tuán)隊(duì)或部門的成員，還包括其他部門

的成員。這些人員一般與考評(píng)對(duì)象處于組織命令鏈的同一層次，并且

與考評(píng)對(duì)象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明，同級(jí)考評(píng)的信度與效果都很

高，同時(shí)同級(jí)考評(píng)還是工作績(jī)效的有效預(yù)測(cè)因子。另外，一位員工的

同事對(duì)他的考評(píng)可以有效預(yù)測(cè)出此人將來能否在管理方面獲得成功。

這是由于同級(jí)經(jīng)常以一種與上級(jí)不同的眼光來看待他人的工作績(jī)效。

例如，他們會(huì)更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級(jí)與

員工接觸的時(shí)間畢竟有限，員工總是會(huì)在上級(jí)面前顯示他最優(yōu)秀的方

面，而他的同事卻總能看到他真實(shí)的表現(xiàn)，這是同級(jí)考評(píng)最有意義的

地方。此外，使用同級(jí)作為考評(píng)主體來補(bǔ)充上級(jí)考評(píng)，有助于形成關(guān)

于個(gè)人績(jī)效的綜合意見，并且?guī)椭藗兿?，促使考評(píng)對(duì)象更好

地接受績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，以及整個(gè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)。

但是，反對(duì)同級(jí)考評(píng)的人指出，使用同級(jí)考評(píng)可能會(huì)出現(xiàn)一些特

殊的問題。例如，布雷夫認(rèn)為，同級(jí)考評(píng)有效的環(huán)境并沒有經(jīng)過系統(tǒng)

研究，他特別對(duì)同級(jí)考評(píng)結(jié)果用于獎(jiǎng)勵(lì)(如晉升)提出了疑問。同時(shí),

當(dāng)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵(lì)機(jī)制結(jié)合得十分緊密時(shí)，同級(jí)

之間會(huì)產(chǎn)生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。

另外，同級(jí)之間的個(gè)人關(guān)系也可能影響績(jī)效考評(píng)的可信程度，人們經(jīng)

常擔(dān)心給別人評(píng)分過低會(huì)影響他們之間的友誼而受到報(bào)復(fù)；一些人對(duì)

與其私交較差的同事進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往會(huì)不考慮其績(jī)效而給予較

低的考評(píng)；同級(jí)考評(píng)中可能會(huì)存在相互標(biāo)榜的問題，即所有同事都串

通起來，相互將對(duì)方的工作績(jī)效考評(píng)為較高的等級(jí)

(3)本人考評(píng)。有些企業(yè)在進(jìn)行工作績(jī)效考評(píng)時(shí)，還采用員工自

我考評(píng)法(通常是與上級(jí)考評(píng)結(jié)合起來使用)。自我考評(píng)的理論基礎(chǔ)

是班杜拉的社會(huì)認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對(duì)目標(biāo)執(zhí)行

的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)以及懲罰。該理論認(rèn)為，許多人都了解自

己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會(huì)，他們

就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。

另外，提倡自我考評(píng)的員工會(huì)在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積

極和主動(dòng)，重視員工參與和發(fā)展的管理者認(rèn)同并歡迎自我考評(píng)。

但是，大多數(shù)研究都表明，員工對(duì)他們自己的工作績(jī)效作出的考

評(píng)一般總是比他們的上級(jí)或同事對(duì)他們所作出的績(jī)效考評(píng)等級(jí)要高。

例如，一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)員工被要求對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，

所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績(jī)效最好的10%(“最

好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般

水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通

常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績(jī)效等級(jí)范圍，而那些

總是將自己列入高績(jī)效等級(jí)的員工，在很多時(shí)候往往是低于一般績(jī)效

水平的。

由直接上級(jí)和員工自己同時(shí)進(jìn)行工作績(jī)效考評(píng)的做法有可能會(huì)導(dǎo)

致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應(yīng)該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式

要求員工進(jìn)行自我績(jī)效考評(píng)，在工作績(jī)效考評(píng)面談的過程中，員工本

人也同樣對(duì)自己的工作有自己的考評(píng)，而且員工的自我考評(píng)往往比上

級(jí)主管所給予他們的考評(píng)等級(jí)要高。自我考評(píng)與上級(jí)考評(píng)之間的矛盾

是所有管理者必須面對(duì)和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評(píng)結(jié)

果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評(píng)對(duì)象的行為并實(shí)行更有

針對(duì)性的行為引導(dǎo)。例如，可以通過本人考評(píng)找出下級(jí)與上級(jí)之間意

見不一致的地方，鼓勵(lì)員工反映出他們的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助上級(jí)進(jìn)行更有

建設(shè)性的績(jī)效面談，并促使員工更好地理解上級(jí)給予的績(jī)效建議。

（4）下級(jí)考評(píng)。下級(jí)考評(píng)給管理者提供了一個(gè)了解員工對(duì)其管理

風(fēng)格看法的機(jī)會(huì)，實(shí)際上這種自下而上的績(jī)效反饋更多的是基于強(qiáng)調(diào)

管理者提高管理技能的考慮。很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但

是必要的行為（如批評(píng)員工）會(huì)導(dǎo)致下屬在對(duì)他們進(jìn)行考評(píng)時(shí)實(shí)施報(bào)

復(fù)，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評(píng)議削弱了組織管理的原因所在。

下屬由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對(duì)

“事”進(jìn)行考評(píng)，其考評(píng)的結(jié)果信度通常會(huì)較低由于下級(jí)考評(píng)與傳統(tǒng)

的自上而下的管理方式相背，同時(shí)擔(dān)心下屬考評(píng)會(huì)削弱管理者的權(quán)力,

因而真正采用這種考評(píng)方式的組織不多。

如果企業(yè)想把下級(jí)考評(píng)導(dǎo)入績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級(jí)考評(píng)的

積極作用，要注意三個(gè)方面，即參與管理、考評(píng)者匿名以及具體的考

評(píng)內(nèi)容。

①讓員工參與考評(píng)其主管的工作實(shí)際上是讓其對(duì)管理提出自己看

法的過程，員工觀察某些行為指標(biāo)的能力往往比管理者強(qiáng)，因此下級(jí)

考評(píng)不僅是對(duì)管理者的考評(píng)，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而

在決策時(shí)考慮這種意見。

②匿名考評(píng)是下級(jí)考評(píng)時(shí)要特別注意的。下屬在對(duì)主管進(jìn)行考評(píng)

時(shí)，必然會(huì)想到這種考評(píng)對(duì)他們的威脅，他們擔(dān)心對(duì)主管的低績(jī)效進(jìn)

行誠(chéng)實(shí)考評(píng)會(huì)受到主管的譴責(zé)和報(bào)復(fù)。在這種情緒下，僅僅匿名仍然

不夠，下屬還應(yīng)感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說，小團(tuán)體不適合

采用下屬考評(píng)的方法；只有、數(shù)超過一定數(shù)量時(shí)，人們才會(huì)認(rèn)為講真

話是安全的。

③下屬?gòu)奈醋鲞^主管們所做的工作，他們經(jīng)常想當(dāng)然地認(rèn)為管理

者的行為是對(duì)還是錯(cuò)。他們?cè)诤艽蟪潭壬喜⒉涣私夤芾碚叩木唧w工作,

當(dāng)然也就不了解管理者是否應(yīng)該做某件事，更談不上考評(píng)他們做得好

與壞，因此對(duì)下屬考評(píng)的結(jié)果要進(jìn)行合理分析和應(yīng)用。

總之，下屬考評(píng)在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有

利于提高管理質(zhì)量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考

評(píng)對(duì)象的下級(jí)以不署名的方式參與對(duì)他們上級(jí)的績(jī)效考評(píng)。下級(jí)考評(píng)

在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類

組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內(nèi)體現(xiàn)組織的績(jī)

效狀況。因此，對(duì)員工進(jìn)行廣泛的問卷調(diào)查成為了解組織管理狀況的

重要手段。即使員工并沒有作為日?？?jī)效考評(píng)工作的考評(píng)主體，企業(yè)

管理者在日常管理工作中也不應(yīng)該忽視來自員工的意見。進(jìn)行不定期

的員工調(diào)查已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常工作。

(5)客戶和供應(yīng)商考評(píng)。在一些組織中，了解員工工作情況的外

部利益相關(guān)者也成為績(jī)效考評(píng)的主體之一。最常見的做法就是將客戶

和供應(yīng)商納人考評(píng)主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外

部人員才能夠感知的績(jī)效情況，或通過引人特殊的考評(píng)主體引導(dǎo)考評(píng)

對(duì)象的行為。例如，在服務(wù)行業(yè)中，以客戶作為考評(píng)主體對(duì)那些直接

面對(duì)客戶的服務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，可以更多地了解他們?cè)趯?shí)際工作

中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響

因素，這類組織通過將客戶作為考評(píng)主體來引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)員工

更好地為客戶提供服務(wù)。

績(jī)效具有多維性的特點(diǎn)，不同主體必然由于視角不同而對(duì)同一工

作績(jī)效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評(píng)主體并不是相互

孤立、相互排斥的，同時(shí)使用多種考評(píng)主體是可能的，要保證績(jī)效考

評(píng)的客觀性和公正性，應(yīng)當(dāng)選擇多視角的績(jī)效考評(píng)方法。使用多種主

體進(jìn)行績(jī)效考評(píng)必然具有單一主體進(jìn)行績(jī)效考評(píng)所無法具有的許多優(yōu)

點(diǎn)，但是一個(gè)包含各種身份考評(píng)者的考評(píng)系統(tǒng)自然會(huì)占用更多的時(shí)間,

費(fèi)用也較高。

（二）不同考評(píng)主體的比較

多年來，人們對(duì)工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績(jī)效管理

方法強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作

的目的在很大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同。因此，由上級(jí)作為績(jī)效

考評(píng)中最重要的考評(píng)主體，向員工提供績(jī)效反饋信息并考評(píng)員工的工

作情況就很有意義。但是上級(jí)并不是唯一重要的考評(píng)者，也不是對(duì)員

工進(jìn)行考評(píng)的唯一考評(píng)主體。對(duì)管理者而言，下屬也是非常重要的績(jī)

效反饋信息來源，他們能夠?qū)芾碚咴谄鋵?shí)現(xiàn)管理職能中的績(jī)效表現(xiàn)

提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對(duì)自己的績(jī)效

表現(xiàn)也會(huì)有一定的考評(píng)和看法。此外，一個(gè)員工的行為也可能對(duì)其他

員工造成影響。在進(jìn)行績(jī)效管理和考評(píng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮這種相互作用和

依存關(guān)系，以避免員工只關(guān)心完成自己的工作而影響別人的工作或不

與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來自平級(jí)同事的績(jī)效

反饋和信息，以便使他們成為更好的團(tuán)隊(duì)成員。以上四個(gè)績(jī)效反饋的

主體-上級(jí)、下屬、自己和同事-都是組織內(nèi)部的成員。實(shí)際上，在組

織外部還有一些群體能夠提供有價(jià)值的績(jī)效信息，如客戶和供應(yīng)商等

利益相關(guān)群體?？蛻羰鞘褂媒M織產(chǎn)品和服務(wù)即輸出物的人，一個(gè)組織

只有獲得客戶的認(rèn)同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋

也作為考評(píng)員工的一個(gè)方面。而供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，至少

對(duì)與供應(yīng)商打交道的員工來說，供應(yīng)商也能夠提供有價(jià)值的績(jī)效反饋

信息。

二十一、績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則

績(jī)效目標(biāo)簡(jiǎn)單地講就是績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式，即組織

希望員工各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確?？?jī)效目標(biāo)切實(shí)有效，在

績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要把握好SMART原則。

(一)明確具體的(Specific)

明確具體，是指績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化?？?jī)效目標(biāo)

對(duì)員工的工作具有引導(dǎo)作用，組織只有將對(duì)員工的績(jī)效要求表達(dá)得明

確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并能夠引導(dǎo)員工全

面地實(shí)現(xiàn)管理者的績(jī)效期望。

(二)可衡量的(Measurable)

設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計(jì)劃控制員工的行為，因此，目標(biāo)

必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋?？珊饬浚褪强梢?/p>

將員工實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與績(jī)效目標(biāo)相比較，也就是說績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該提

供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)為“24小時(shí)內(nèi)答復(fù)投

訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績(jī)效目標(biāo)的可衡量特征與績(jī)效

標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的，這三者的可衡量特

征決定了績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋在績(jī)效管理中的可能性。需要指出的是，可

衡量并不一定要絕對(duì)的量化。

(三)有行為導(dǎo)向的(Acion-oriented)

績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為，因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的

特征。這實(shí)際上是要求績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個(gè)能夠衡量的最終結(jié)

果，還應(yīng)該包含對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)該績(jī)效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。

舉例來說，我們不僅要對(duì)營(yíng)銷人員提出“本月合同額達(dá)到…….水平”

的目標(biāo)，還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項(xiàng)以上”等對(duì)

行為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。

(四)切實(shí)可行的(Realistic)

之所以要針對(duì)員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績(jī)效目標(biāo)，就是要向員工

提出一個(gè)切實(shí)可行的工作方向和目標(biāo)，以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者

對(duì)他的期望。實(shí)際上，目標(biāo)切實(shí)可行并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的

不切實(shí)際的目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)

性但是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會(huì)使員工失去信心、失

去動(dòng)力，而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實(shí)可行是在

這兩者之間尋找到一個(gè)最好的平衡點(diǎn)，找到一個(gè)員工通過努力可以達(dá)

到的可行的績(jī)效水平。

(五)受時(shí)間和資源限制的(Timeandresourceconstrained)

績(jī)效目標(biāo)應(yīng)帶有時(shí)限要求和資源限制，如“在A時(shí)間內(nèi)，投入不

超過10000元使s指標(biāo)增長(zhǎng)30%”，而不是“在一定時(shí)間內(nèi)，在合理投

入的情況下使S指標(biāo)增長(zhǎng)30%”。這種時(shí)間和資源限制實(shí)際上是對(duì)目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對(duì)于被授予權(quán)限較大的員工來說，制定他們的

績(jī)效目標(biāo)時(shí)行為引導(dǎo)可能會(huì)較少一點(diǎn)，但時(shí)間和資源的限制是在任何

情況下都是必不可少的。不論是時(shí)間或資源的限制，都有一個(gè)程度的

問題。在目標(biāo)一定的情況下，這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工

的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會(huì)根據(jù)需要制定分階

段的分目標(biāo)。不論是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo)，

每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)受到時(shí)間和資源的限制。

二十二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的類型

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中

的考評(píng)指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評(píng)指標(biāo)的分類方式，并將各類考評(píng)指

標(biāo)納入績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中。

(-)績(jī)效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)

績(jī)效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)幾個(gè)維度,

與此相對(duì)應(yīng)，績(jī)效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)。

具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評(píng)指標(biāo)，

如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式

進(jìn)行考評(píng)；態(tài)度指標(biāo)主要針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)

度進(jìn)行考評(píng)，常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識(shí)、合作意識(shí)、紀(jì)律性等，

其考評(píng)也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程，

而業(yè)績(jī)指標(biāo)則反映了工作的成績(jī)或效果是績(jī)效考評(píng)的核心，可以從成

本、產(chǎn)出、效率、效果等多個(gè)方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式進(jìn)

行考評(píng)。

(二)績(jī)效的重要程度

根據(jù)績(jī)效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、一般績(jī)效指標(biāo)和

否決指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對(duì)組織

戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)雖然重要，但并非績(jī)效指標(biāo)的全

部，尤其是對(duì)于一些支持性部門，如辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等,

它們的績(jī)效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職

責(zé)。因此在實(shí)際應(yīng)用中，除了對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，還應(yīng)該將一

些重要的其他指標(biāo)引入績(jī)效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為一般績(jī)

效指標(biāo)。一般績(jī)效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)企業(yè)各

層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或個(gè)人的職責(zé)，

是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為否決指

標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重

的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營(yíng)業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤(rùn)，

而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，

將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影

響，有時(shí)候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全

工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則

直接否決其本年度所有工作績(jī)效成績(jī)，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評(píng)

成績(jī)?yōu)榱悖静块T的績(jī)效獎(jiǎng)金為零。

（三）績(jī)效的可量化程度

根據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思

義，定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析形成考評(píng)結(jié)果的指標(biāo)，如銷

售利潤(rùn)率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評(píng)以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。

一般而言，我們要求績(jī)效考評(píng)指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對(duì)

指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，但是有很多績(jī)效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量,

我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計(jì)算

分析考評(píng)內(nèi)容，需對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行客觀描述和分析來反映考評(píng)結(jié)果，

常見的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考

評(píng)盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指

標(biāo)設(shè)定出不同級(jí)別的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為考

評(píng)主體在考評(píng)該指標(biāo)時(shí)提供有效參考。

（四）考評(píng)的屬性

根據(jù)被考評(píng)的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評(píng)指標(biāo)主觀

判斷指