服務(wù)營(yíng)銷案例-星巴克的困境2.0

星巴克的困境效勞產(chǎn)品分析星巴克的戰(zhàn)略與差異化定位效勞開展戰(zhàn)略：為人們提供“第三空間”的享受，倡導(dǎo)將生活與咖啡結(jié)合起來，將享受咖啡時(shí)的體驗(yàn)交錯(cuò)在人們的生活中；差異化定位：位于25-44歲之間富裕的、受過良好教育的白領(lǐng)主顧。人員STP市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)定位星巴克按年齡、收入和教育程度細(xì)分市場(chǎng)25-44歲之間的中高端人士星巴克提供讓用戶放松和享受生活的“第三空間”，倡導(dǎo)美好的咖啡與生活結(jié)合在一起，打造“生活咖啡”多納圈商店和便利店按生活習(xí)慣、生活區(qū)域劃分市場(chǎng)，沒有特定細(xì)分消費(fèi)人群當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)附近有咖啡需求的人群，目標(biāo)市場(chǎng)不明確便利、實(shí)惠、快捷的效勞，顧客一般會(huì)選擇外帶效勞設(shè)計(jì)過程產(chǎn)生難點(diǎn)和解決效勞設(shè)計(jì)過程中的難點(diǎn)：效勞不同于有型的產(chǎn)品，它具有四種主要的特性：不可儲(chǔ)存性、無形性、同步性和可變性。導(dǎo)致人們只能通過語言來描述效勞，這就需要星巴克解決效勞設(shè)計(jì)中的兩個(gè)問題：過于簡(jiǎn)單，不全面；主觀性較強(qiáng)，闡述具有偏見效勞設(shè)計(jì)過程中難點(diǎn)的解決：效勞過程中提供豐富多樣的產(chǎn)品，如零售渠道銷售咖啡產(chǎn)品、咖啡豆和咖啡粉等，讓用戶從多個(gè)角度感受到了星巴克的品牌價(jià)值和效勞主張；無形的效勞通過有形的產(chǎn)品表現(xiàn)出來，如用戶在進(jìn)入星巴克之前，可能會(huì)嘗試星巴克的冰淇淋，讓用戶切實(shí)感受到星巴克的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。效勞包的構(gòu)成與效勞的傳遞效勞包的構(gòu)成核心效勞——提供根本效勞為顧客提供最好的咖啡和周邊產(chǎn)品，如罐裝咖啡、咖啡粉、咖啡豆和冰淇淋等。便利性效勞——增加效勞可獲得性咖啡粉、罐裝咖啡等產(chǎn)品遍布在機(jī)場(chǎng)、餐廳和旅館；〔購(gòu)置前〕星巴克效勞場(chǎng)所多位于交通密集、可見度高的場(chǎng)所；〔購(gòu)置前〕整個(gè)咖啡購(gòu)置過程當(dāng)中，3分鐘內(nèi)的效勞承諾；〔購(gòu)置中〕擬引進(jìn)自主咖啡機(jī)，用戶更方便地獲取咖啡；〔購(gòu)置中〕會(huì)員卡制度，為顧客提供方便的；〔購(gòu)置中〕提供享用咖啡的場(chǎng)所，用戶可以更方便地品嘗咖啡〔購(gòu)置后〕支持性效勞——增加效勞的互動(dòng)性合作者被鼓勵(lì)和顧客交談，為顧客提供意想不到的驚喜；提供點(diǎn)心、蘇打水和果汁和咖啡相關(guān)的器具；無線高速上網(wǎng)；與其他顧客進(jìn)行互動(dòng)，周圍的環(huán)境讓顧客愿意留下來顧客參與獨(dú)特定制的咖啡。星巴克的顧客可以依靠自己的喜好選擇自己喜歡的口味；引入自主咖啡機(jī)，顧客自主效勞，提高顧客參與感，更迅速獲得效勞效勞的傳遞：通過烹制咖啡、意大利功夫咖啡優(yōu)質(zhì)茶等產(chǎn)品傳遞專注于高品質(zhì)的追求，前臺(tái)員工熱情的效勞傳遞熱情放松的環(huán)境。效勞創(chuàng)新分析創(chuàng)新效勞的目的：表達(dá)星巴克的戰(zhàn)略定位：提供生活咖啡的效勞，成為人們的第三空間。同時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，維護(hù)老顧客。創(chuàng)新效勞的內(nèi)容：安索夫矩陣：提供開發(fā)現(xiàn)顧客和效勞之間的關(guān)系?，F(xiàn)有顧客新顧客現(xiàn)有效勞〔無創(chuàng)新〕新效勞無線Wi-Fi效勞〔針對(duì)購(gòu)置率較高的現(xiàn)有顧客〕儲(chǔ)值卡新產(chǎn)品有規(guī)律地投入市場(chǎng)儲(chǔ)值卡新產(chǎn)品有規(guī)律地投入市場(chǎng)效勞的層次與分類：主要效勞的創(chuàng)新：專門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)調(diào)制產(chǎn)品，并開發(fā)出符合人體工效學(xué)的流程，并或者合作者的認(rèn)同；主要流程的創(chuàng)新：推出店鋪價(jià)值卡，具有預(yù)付款、放偷盜兩種功能，顧客感受到較短的交易時(shí)間；輔助效勞的創(chuàng)新：在美國(guó)和歐洲的2000家星巴克提供高速上網(wǎng)效勞。創(chuàng)新效勞的效果：很顯然，任何效勞并不能滿足所有顧客的需求。星巴克通過效勞創(chuàng)新吸引了20歲左右不喝咖啡的人群，增加了消費(fèi)數(shù)量。但是從調(diào)查結(jié)果來看，新顧客的滿意度只有25%，老顧客的滿意度有44%，效勞創(chuàng)新降低了顧客滿意度。這對(duì)于星巴克是一種損失，不利于星巴克效勞質(zhì)量的提升和公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。；效勞品牌分析公司的定位和品牌的展現(xiàn)公司的致力于為用戶提供放松、享受的一種空間，一種不同于家庭、工作場(chǎng)所的第三空間。表層要素：品牌名稱：意大利的名字，獨(dú)特，但是對(duì)于美國(guó)人來說較陌生；品牌標(biāo)志：抽象的綠色的海神標(biāo)志，代表了西雅圖的航海文化；內(nèi)層要素：利益認(rèn)知：星巴克致力于為顧客提供圍繞咖啡的體驗(yàn)，打造生活咖啡；情感屬性：通過“合作者”傳遞一種友善、溫馨的效勞，追求星巴克和顧客親密的體驗(yàn)；個(gè)性形象：溫馨的環(huán)境、親密的效勞，同時(shí)傳遞一種時(shí)尚的咖啡品牌文化；用戶感知的品牌階段利用品牌創(chuàng)立階段層次模型進(jìn)行分析。分別從品牌識(shí)別、品牌用途、品牌相應(yīng)和品牌共鳴進(jìn)行分析。品牌識(shí)別：星巴克的品牌和其他咖啡品牌有很大的不同，消費(fèi)者很容易對(duì)品牌產(chǎn)生認(rèn)知；品牌用途：決定品牌用途主要有兩個(gè)因素：消費(fèi)者本身和星巴克的特色產(chǎn)品與效勞。其中：由于群體不同，新顧客的文化水平下降，他們認(rèn)為星巴克是一種時(shí)尚的品牌。而顧客結(jié)構(gòu)的變化，導(dǎo)致平均每個(gè)人購(gòu)置的咖啡數(shù)量減少，滿意度降低，購(gòu)置頻率不高等問題；特色的效勞與極致的咖啡能夠在消費(fèi)者心目中樹立差異化的形象；繁華便利的地段增加了效勞的便利性，3分鐘內(nèi)拿到咖啡的承諾讓用戶覺得更加快捷；舒適、便利的裝修風(fēng)格使顧客放松地享受咖啡。綜合評(píng)價(jià)可以發(fā)現(xiàn)，用戶認(rèn)為星巴克能為顧客帶來悠然的感覺，極致的咖啡時(shí)顧客最真實(shí)的感受，所以在品牌用途上的價(jià)值傳遞是得當(dāng)?shù)?。品牌相?yīng)：情感性聯(lián)系下降用戶判斷星巴克的品牌是從質(zhì)量、信譽(yù)、考慮和優(yōu)勢(shì)四個(gè)方面衡量。星巴克咖啡的質(zhì)量很優(yōu)秀，在顧客滿意度調(diào)查中也有表達(dá)。但是信譽(yù)和優(yōu)勢(shì)層次在下降，用戶覺得星巴克更多的目的在于賺錢，而不是提供良好、高效的效勞。沒有滿足星巴克的效勞承諾：3分鐘之內(nèi)提供很好的咖啡和相關(guān)效勞。另外，在溫暖、樂趣、自尊和社會(huì)認(rèn)同感方面，顧客覺得星巴克的品牌主張是悠然、輕松和溫暖的，但是據(jù)調(diào)查顯示，星巴克的顧客滿意度出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)，顧客人數(shù)的增加使星巴克難以處理客戶的所有需求，沒有考慮到用戶的效勞體驗(yàn)。品牌共鳴：非常忠誠(chéng)的顧客會(huì)產(chǎn)生社區(qū)歸屬感，進(jìn)而主動(dòng)地介入星巴克的效勞改良中。但是購(gòu)置次數(shù)的下降，社區(qū)歸屬感的降低，星巴克提出的人文精神沒有被顧客很好地感知到。品牌塑造效果評(píng)價(jià)綜上所述，星巴克品牌效勞屬于第三階段：用戶可以被星巴克的品牌吸引，星巴克能為顧客帶來溫暖和樂趣，但是沒有到達(dá)用戶忠誠(chéng)的第四階段，沒有為顧客創(chuàng)造出社區(qū)歸屬感。品牌差距原因分析明顯地看出，星巴克的價(jià)值主張與顧客感受到的品牌價(jià)值不是完全相同，效勞品牌創(chuàng)立階段有四個(gè)關(guān)鍵因素，以此分析星巴克的品牌差距產(chǎn)生的原因：差異化：不同的品牌定位能被顧客感知星巴克創(chuàng)立了和其他咖啡店、便利店不同的品牌關(guān)系，選擇為用戶提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和最優(yōu)質(zhì)的咖啡體驗(yàn)，同時(shí)用戶也能夠感知到星巴克是不同的咖啡品牌，星巴克的價(jià)值主張被消費(fèi)者認(rèn)同。提升企業(yè)信譽(yù)：生活咖啡和3分鐘效勞面臨質(zhì)疑星巴克的目的是為用戶提供“生活咖啡“，并且為顧客創(chuàng)造出不同與家庭和工作場(chǎng)所的”第三空間”，并且讓顧客的效勞等待時(shí)間小于3分鐘。但是隨著效勞的流程越來越多，顧客的定制化需求增加，星巴克的”合作者“不能提供最好的效勞，導(dǎo)致用戶的滿意度下降；建立情感聯(lián)系：品牌情感認(rèn)同度降低星巴克的綜合滿意度下降，認(rèn)為星巴克更喜歡賺錢和開設(shè)分店的人增多，用戶感知到的親密效勞減少，雖然公司快照中表達(dá)出公司的品牌價(jià)值與效勞體系值得肯定，但是從用戶的角度來說，星巴克的信任感與親切感比以前更少。品牌內(nèi)部化：?jiǎn)T工很好地認(rèn)同品牌文化在效勞藍(lán)圖中，每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都是星巴克的員工和顧客接觸的時(shí)候，星巴克秉持“合作者的滿意能帶來顧客的滿意”的理念，讓星巴克員工很好地認(rèn)同星巴克的主張，他們更想和顧客產(chǎn)生一種親密的聯(lián)系。效勞質(zhì)量分析根據(jù)材料，消費(fèi)者認(rèn)為星巴克的效勞質(zhì)量有待提升，他們需要更友好、更專心的工作人員，更快速高效的效勞以及親切的接待。這從一個(gè)層面上反響了消費(fèi)者對(duì)星巴克的效勞質(zhì)量并不滿意。那么顧客的效勞質(zhì)量是怎么產(chǎn)生的呢？星巴克提供效勞顧客從五個(gè)要素對(duì)效勞質(zhì)量評(píng)價(jià)感知結(jié)果：效勞不滿意顧客期望顧客感知原因分析效勞差距模型，分析差距原因產(chǎn)生差距效勞藍(lán)圖，分析差距具體表現(xiàn)魚骨圖，帕累托分析出差距的真正原因和最重要的原因結(jié)合財(cái)務(wù)現(xiàn)狀提出星巴克提供效勞顧客從五個(gè)要素對(duì)效勞質(zhì)量評(píng)價(jià)感知結(jié)果：效勞不滿意顧客期望顧客感知原因分析效勞差距模型，分析差距原因產(chǎn)生差距效勞藍(lán)圖，分析差距具體表現(xiàn)魚骨圖，帕累托分析出差距的真正原因和最重要的原因結(jié)合財(cái)務(wù)現(xiàn)狀提出解決策略平滑需求：排隊(duì)、預(yù)約系統(tǒng)提升效勞質(zhì)量和生產(chǎn)率結(jié)果分析，進(jìn)行反響星巴克提供的效勞:〔問題的提出〕據(jù)市場(chǎng)調(diào)查隊(duì)伍報(bào)告顯示，星巴克主要在意賺錢和星巴克主要在意建設(shè)更多的店鋪，這種說法的答復(fù)者均有所上升。顯示出星巴克的提供的效勞慢慢地變得不被認(rèn)可。顧客從五個(gè)要素對(duì)效勞質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)：有形性：較好的有形性效勞讓顧客提高評(píng)價(jià)。顧客通過星巴克的高品質(zhì)咖啡、便利的分布、店內(nèi)裝飾、座位的擺設(shè)和清潔程度等有形的元素感知星巴克的效勞質(zhì)量。83%的顧客認(rèn)為店鋪清潔是創(chuàng)造顧客滿意度最重要的。而星巴克的效勞快照顯示：北美地區(qū)星巴克的清潔程度屬于較高水平；可靠性：顧客覺得可靠性缺乏。星巴克為顧客提供悠然的第三空間，打造生活咖啡的理念，承諾在3分鐘內(nèi)為顧客提供所需的產(chǎn)品。但是隨著咖啡制作過程更加復(fù)雜、定制化需求增加，星巴克3分鐘內(nèi)效勞的承諾面臨很大的考驗(yàn)，顧客認(rèn)為星巴克沒有履行自己的義務(wù)；響應(yīng)性：響應(yīng)性較好。星巴克鼓勵(lì)“合作者”提供良好甚至是“傳奇”的效勞，公司在開發(fā)新的咖啡品種時(shí)候會(huì)考慮員工可操作性。所以星巴克的員工能夠主動(dòng)為顧客提供效勞，解決顧客的問題。保證性：合作者專業(yè)的效勞增加了顧客的信任度。星巴克的效勞人員的眼神交流和效勞質(zhì)量能夠?yàn)轭櫩吞峁┠軌蛟黾宇櫩偷男判?。移情性：顧客感知移情性下降。公司認(rèn)為從平均等待時(shí)間、效勞、清潔和產(chǎn)品質(zhì)量上能夠提高顧客的效勞感知，但是顧客滿意度調(diào)查結(jié)果并沒有像公司反響的一樣。而是認(rèn)為星巴克應(yīng)該提供更友好、更專心的人員和更好的效勞。效勞差距模型，分析差距原因〔見ppt36和準(zhǔn)備資料一〕效勞藍(lán)圖，分析差距具體表現(xiàn)〔見材料二〕等待時(shí)間多前臺(tái)員工引導(dǎo)功能弱后臺(tái)員工流程過程繁瑣不方便操作等待時(shí)間多前臺(tái)員工引導(dǎo)功能弱后臺(tái)員工流程過程繁瑣不方便操作設(shè)施設(shè)備問題設(shè)備老化咖啡機(jī)數(shù)量小信息傳播顧客沒聽到信息前后臺(tái)溝通系統(tǒng)問題人員少顧客問題需求旺盛定制化需求業(yè)務(wù)不熟悉制作過程復(fù)雜拖延認(rèn)為認(rèn)為星巴克更關(guān)注利潤(rùn)公司開展戰(zhàn)略特許店鋪增多制定的標(biāo)準(zhǔn)有誤員工不認(rèn)同沒有精力不愿做鼓勵(lì)機(jī)制缺乏員工增加效勞沒有鼓勵(lì)配套措施顧客發(fā)生改變新顧客增多，不了解星巴克公司擴(kuò)張較快其他因素期望增加效勞快照不符合顧客標(biāo)準(zhǔn)傳奇效勞定義狹隘根本原因是：效勞質(zhì)量和效勞之間存在差距，主要是公司不理解顧客的需求，現(xiàn)存的公司評(píng)價(jià)指標(biāo)無法完整地評(píng)價(jià)顧客的滿意度，顧客的滿意度需要效勞整體地改善；現(xiàn)有的制度和資金無法為用戶提供更有效的效勞，所以需要進(jìn)行生產(chǎn)率、效勞質(zhì)量與用戶需求的管理，進(jìn)行滿意度的綜合提升。公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀19981999200020012002總利潤(rùn)730.2939.21215.71536.21938.9運(yùn)營(yíng)支出613.1785.71023.71283.71656運(yùn)營(yíng)支出占比0.8400.8370.8420.8360.854營(yíng)運(yùn)支出占比擬大，北美國(guó)家的員工本錢較高，星巴克坐落于繁華地區(qū)，員工本錢更高。并且由于金融危機(jī)的影響，星巴克高管不愿意雇傭更多的人力。內(nèi)部營(yíng)銷，內(nèi)部營(yíng)銷，顧客員工更加積極地為用戶提供效勞顧客教育，增加感知維度設(shè)立績(jī)效工資，讓顧客為合作者的效勞“打分”，鼓勵(lì)現(xiàn)有員工積極工作改善效勞流程，減輕員工工作負(fù)擔(dān)，減少制作時(shí)間引入自助設(shè)備，改善效率資金增加資金不變提高生產(chǎn)率提高效勞質(zhì)量提升效勞質(zhì)量和生產(chǎn)率〔少量增加資金〕由于考慮到公司資金問題，優(yōu)先選擇資金不變的提升效勞質(zhì)量和提高生產(chǎn)率的策略。提高效勞質(zhì)量首先，改善制作咖啡的程序，同時(shí)能夠減少“合作者”的工作壓力，鼓勵(lì)他們?yōu)轭櫩吞峁﹥?yōu)質(zhì)的效勞，；其次，由于新顧客增加，相對(duì)于老顧客，他們不知道如何評(píng)價(jià)咖啡的好壞。所以應(yīng)該增加顧客感知維度，讓新顧客從不同的方面感知星巴克提供的效勞，管理用戶的感知。提高生產(chǎn)率改善效勞流程，減輕員工工作負(fù)擔(dān)，減少制作咖啡的時(shí)間，同時(shí)降低了顧客等待時(shí)間排隊(duì)系統(tǒng)：預(yù)約系統(tǒng)：平滑需求同時(shí)可以增加少量資本投入，使顧客滿意度和生產(chǎn)率得到更大程度的提升。排隊(duì)系統(tǒng)：預(yù)約系統(tǒng)：平滑需求提高效勞質(zhì)量設(shè)立績(jī)效工資，讓顧客為合作者的效勞“打分”，鼓勵(lì)現(xiàn)有員工積極工作。使合作者能夠在效勞顧客的時(shí)候得到更多的利益。提高生產(chǎn)率引