【未知機構】華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃和落地方法之五看三定工具解析

華為戰(zhàn)略規(guī)劃和落地方法五看三定工具解析ENJOY

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樂享知識一、戰(zhàn)略簡介（Why）什么是戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的重要性二、戰(zhàn)略規(guī)劃SP的理解（What）三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃（How）目

錄戰(zhàn)略是什么？面對市場的誘惑，我們到底打算做什么該做可做想做能做敢做戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。擬做：戰(zhàn)略邁克爾.波特認為：戰(zhàn)略就是企業(yè)通過差異化的一體化經(jīng)營活動創(chuàng)造持續(xù)的、獨特的、有價值的競爭優(yōu)勢。它來自于企業(yè)完整的動態(tài)系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力、技術和資源適應性的互動過程所構成的。企業(yè)戰(zhàn)略的重要性企業(yè)客戶需求行業(yè)變化競爭壓力面對眾多挑戰(zhàn)，企業(yè)要想持續(xù)成功，必須制定自己的戰(zhàn)略，有所不為企業(yè)倒閉85%在于戰(zhàn)略決策失誤企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展藍圖。沒有戰(zhàn)略的組織就好象沒有舵的船，會在原地打轉對發(fā)展戰(zhàn)略已不是“是否需要”重視，而是“如何重視”及“重視程度”的問題。--德魯克一個企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路，沒有思路也就沒有出路。--張瑞敏1970年開始，美國100%公司有自己戰(zhàn)略；中國2019年，700家上市公司30%有戰(zhàn)略規(guī)劃部門企業(yè)戰(zhàn)略的重要性美國CEO-身處日光浴胸懷企業(yè)大計；中國CEO-干不完的活，忙死了！ENJOY

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樂享知識一、戰(zhàn)略簡介（Why）二、戰(zhàn)略規(guī)劃SP的理解（What）從流程架構上理解SP從時間安排上理解SP從方法論和工具上理解SP三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃（How）目

錄從流程架構上理解戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略類1.0戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）2.0

經(jīng)營管理（從預算規(guī)劃到執(zhí)行） 3.0

變革管理4.0

組織績效管理 5.0

資本運作運 6.0

銷售管理OTC（從機會點到回款） 7.0

產(chǎn)品開發(fā)管理（ODM/JDM）營類 8.0

新產(chǎn)品導入NPI（從立項到量產(chǎn)） 9.0

供應鏈管理SC（從訂單到交付）使 10.0合作關系管理 11.0

質量管理能類 12.0

采購管理

STP（從尋源到付款）支 13.0

人力資源管理 14.0

財務管理撐 15.0

流程與信息技術 16.0

風險與內(nèi)控管理類 17.0

管理基礎支持（

行政、安全、工程基建等）戰(zhàn)略及其落地管控流程“以客戶為中心”的主要價值創(chuàng)造流程支撐運營流程高效運轉，提升專業(yè)能力基礎性流程，為使公司持續(xù)高效、低風險運作而存在戰(zhàn)略規(guī)劃從業(yè)務本質理解戰(zhàn)略規(guī)劃過程1.0

戰(zhàn)略管理SP&BP（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）戰(zhàn)略規(guī)劃本身服務的對象(為誰做)：公司董事會、高層股東?戰(zhàn)略規(guī)劃本身責任人主體(誰來做或誰來驅動做)：戰(zhàn)略辦戰(zhàn)略規(guī)劃的方法（怎么做）：方法、步驟+工具宏觀/行業(yè)趨勢市場/客戶/競爭態(tài)勢自身能力和現(xiàn)狀4….業(yè)務設計&戰(zhàn)略控制點目標執(zhí)行策略成就客戶：為客戶創(chuàng)造價值成就組織目標—實現(xiàn)XXX公司戰(zhàn)略意圖輸入輸出管理重點工作管理KPI管理戰(zhàn)略專題管理IBP管理滾動業(yè)務計劃管理財務預測例行決策BP季度審視BP半年審視跟蹤與閉環(huán)高管PBC績效輔導高管PBC績效評價管理執(zhí)行與監(jiān)控SP向BP輸入機會點到訂貨財務指標設定制定BP制定全預算制定人力預算制定KPI目標PBC溝通與簽署B(yǎng)P與述職年度業(yè)務計劃與預算戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布簽署SP歸檔件制定KPI指標方案戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略指導方向市場洞察April July Aug SepOctDecJanMar從時間安排上理解戰(zhàn)略規(guī)劃差距分析10方法內(nèi)容簡介適用場景5F/3S/VC五力模型、定位論、價值鏈、通用競爭戰(zhàn)略；由外而內(nèi)定位，由內(nèi)而外在產(chǎn)業(yè)鏈中建立競爭優(yōu)勢對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析以靜態(tài)分析為基礎，忽略了產(chǎn)業(yè)內(nèi)價值動態(tài)轉移的規(guī)律。其更適用于產(chǎn)業(yè)價值轉移緩慢、產(chǎn)品生命周期長、競爭格局相對穩(wěn)定的環(huán)境VDBD基于價值轉移與贏得利潤的思路，對業(yè)務進行設計適用于環(huán)境快速改變、產(chǎn)品生命周期短、競爭激烈的創(chuàng)新型企業(yè)，避免企業(yè)在“衰退行業(yè)爭第一”的局面。適用于企業(yè)從不規(guī)范走向規(guī)范管理的階段BLM將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行進行連結，并重視領導力、人的因素的作用適用于規(guī)范的企業(yè)走向更高效的管理階段BSC從戰(zhàn)略地圖、四維度指標的平衡計分卡來溝通和分解戰(zhàn)略目標、監(jiān)控和評估戰(zhàn)略執(zhí)行解釋戰(zhàn)略的邏輯，對戰(zhàn)略規(guī)劃沒有涉及，不能用于戰(zhàn)略制定，是戰(zhàn)略明確之后，對戰(zhàn)略進行解碼的工具從方法論和工具理解戰(zhàn)略規(guī)劃ENJOY

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樂享知識一、戰(zhàn)略簡介（Why）二、戰(zhàn)略規(guī)劃SP的理解（What）三、如何做戰(zhàn)略規(guī)劃（How）戰(zhàn)略洞察（五看）（機會和威脅：SPAN圖）戰(zhàn)略制定（三定）（定戰(zhàn)略控制點，定目標，定策略）目

錄自身看競爭定控制點定目標定策略看機會戰(zhàn)略規(guī)劃：五看三定，輸出公司未來3~5年發(fā)展戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略洞察（五看） 戰(zhàn)略制定（三定）PEST工具/5F分析/價值鏈/炒作曲線/SPAN矩陣/競爭分析/SWOT模型/市場細分/客戶細分/購買行為分析…戰(zhàn)略規(guī)劃SP看行業(yè)/趨勢：從宏觀到微觀，由粗到細，找出宏觀環(huán)境給公司帶來的機遇和挑戰(zhàn)自身看競爭看行業(yè)環(huán)境變化看行業(yè)技術趨勢看行業(yè)競爭態(tài)勢看行業(yè)價值鏈看行業(yè)環(huán)境變化：洞察國家層面宏觀環(huán)境，識別行業(yè)發(fā)展方向和趨勢（順勢而為）GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟轉變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向進出口因素價格波動PESTP—政治法律環(huán)境（Political

Factors） E—經(jīng)濟環(huán)境（Economic

Factors）S—社會文化環(huán)境（Sociocultural

Fators）執(zhí)政黨性質政治體制經(jīng)濟體制政府的管制稅法的改變專利數(shù)量環(huán)境保護法投資政策對政府的信任度對道德的關切平均教育狀況對質量的態(tài)度對服務的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村

的人口變化貨幣與財政政策T—技術環(huán)境（Technological

Factors）科學技術發(fā)展自然地理因素從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經(jīng)濟、文化、社會等等方面的變化與發(fā)展趨勢，這些趨勢將會為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個產(chǎn)業(yè)來來的技術發(fā)展趨勢是怎樣的？會發(fā)生哪些變化？戰(zhàn)略就是要“聞”到有錢味的地方?？葱袠I(yè)技術趨勢：通過行業(yè)技術炒作曲線，看清楚未來技術走勢技術的發(fā)展往往遵循一個可預期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻滅，接著才是技術成熟后的穩(wěn)步爬升，最后到達應用高峰?？醇夹g趨勢，確定公司技術投資機會點看行業(yè)價值鏈：通過洞察行業(yè)價值鏈，確定公司行業(yè)定位和競爭戰(zhàn)略供應商制造商經(jīng)銷商消費者（用戶）采購/ 制造/ 營銷及 分銷/分 售后物流

運行

銷售

銷物流

服務材料準備功能轉變組裝成形品質保證 包裝行業(yè)價值鏈公司價值鏈 研發(fā)運營作業(yè)鏈行業(yè)價值鏈中的定位行業(yè)的整合對企業(yè)機會和威脅利用價值鏈降低成本成本分析競爭差異化分析

…通過價值鏈分析，從而帶來新的市場機會。價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合流程再造成本分析競爭差異化內(nèi)部價值鏈重組前的價值鏈分析（重組前）金屬礦供電廠供水廠批發(fā)零售消費者購貨銷售（行業(yè)價值鏈）加工（內(nèi)部價值鏈）峨眉鐵合金廠價值鏈條分析方法實例介紹重組新形成的價值鏈（重組后）（1）資產(chǎn)重組后，嘉陽電廠成為川投峨眉鐵內(nèi)部價值鏈的一環(huán)，形成了一條全新的煤、電、冶產(chǎn)業(yè)鏈金屬礦供水廠批發(fā)零售消費者購貨銷售（行業(yè)價值鏈）加工（內(nèi)部價值鏈）川投峨鐵嘉陽煤礦作為自備電廠注入峨鐵嘉陽電廠受電價上漲、供應不足、質量不好等因素的影響，企業(yè)長期開工不足，以致年年虧損。銷售環(huán)節(jié)產(chǎn)品有市場，不存在銷售問題。加工活動：起于材料采購，止于銷售問題所在：冶煉加工環(huán)節(jié)——供電購貨供應系統(tǒng)實行競標定價和適時購貨。*看行業(yè)競爭態(tài)勢：從行業(yè)五種力量，分析行業(yè)競爭態(tài)勢，確定公司競爭戰(zhàn)略購買者替代品的其他行業(yè)供應商潛在的新進入者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭奪有利市場地位和競爭優(yōu)勢行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。五力模型蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。波特五力模型與一般戰(zhàn)略關系行業(yè)內(nèi)的五種力量進入障礙供方侃價能力行業(yè)內(nèi)對手的競爭一般戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入買房侃價能

具備向大買家出更力 低價格的能力更好的抑制大賣家的侃價能力替代品的威

能夠利用低價抵御脅 替代品能更好的進行價格競爭培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力更好的將供方的漲給顧客方價部分轉嫁各科習慣于一種獨特的產(chǎn)品或服務因而降低了替代品的威脅品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力進貨量低供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求看市場/客戶：由粗到細，進行市場細分，客戶細分，做出戰(zhàn)略取舍自身看競爭看市場地圖看客戶購買行為看市場客戶需求看市場/客戶：基于戰(zhàn)略定位，確定述目標市場地圖，分析目標客戶購買行為手機廠商手機設計（ID、材質等）硬件采購和開發(fā)軟件開發(fā)手機代工/加工手機銷售（渠道、線上）手機維修是什么？客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？

客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？

市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？盈利性如何？競爭者是誰？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？

是什么？客戶行為是什么？

客戶行為是什么？

客戶行為是什么？市場規(guī)模有多大？

市場規(guī)模有多大？

市場規(guī)模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？基于行業(yè)定位，繪制公司市場地圖，并進行市場/客戶細分基于購買行為描述每個細分市場特征、客戶需求、市場規(guī)模、盈利性、競爭情況…。小米華為蘋果…手機手表網(wǎng)通…維度1維度2…銷售需要講清楚自己的市場地圖，要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場/客戶：基于客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟學看客戶和需求，識別市場戰(zhàn)略機會點*“看客戶”更適合2B類的企業(yè)。變化的客戶、變化的需求都是特別有價值的。針對購買者，就是要考慮產(chǎn)品針對運維者，考慮運維降低成本針對

CFO

，要考慮資金成本對于

CEO

，要產(chǎn)生更多的銷售5.

…需求背后的訴求是什么？誰是需求的Owner？誰為需求買單？你要去想誰是你的客戶，可能是采購主管，或者CFO看市場/客戶：華為北非市場拓展案例1（分析客戶需求，實現(xiàn)從送設備到買設備）（2B）愛立信設備阿爾卡特身設備北非無線客戶CEOCPOCFO運維部戰(zhàn)略機會點需求分析采購行為打開設備壞了無法及時維修華為應對策略設備維修免費維修華為：2年免費維修后，實現(xiàn)把華為產(chǎn)品送進去逐步打開了北非無線設備市場在華為，每個銷售都需要講清楚自己的市場地圖，這是IBM推銷給華為的。所有銷售都需要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場/客戶：OPPO通過客戶行為分析，實現(xiàn)了5/6線城市的成功營銷案例2（2C）案例說明：一個五六線城市的居民想買個手機，然后在各個店鋪一看，

都在說OPPO

手機好，最后他就會決定買

OPPO。調研訪談：問客戶覺得華為手機好，還是

OPPO手機好？大部分回答：當然是

OPPO好，華為一看就很差，OPPO

還是進口，到處都是廣告。這段話很真實，反映了OPPO真正做好了5,6線城市的服務。案例分析：第一個問題：客戶購買的是什么，只是手機產(chǎn)品本身嗎？不是，所以

OPPO、VIVO在第一個環(huán)節(jié)——廣告上做的很好，做了很多年，灌輸了很多理念。第二個問題：在哪里買？OPPO

有很多店鋪，所以吸引了消費者去那些場所和渠道。第三個問題：導購都推銷這手機。為什么不推俏華為或小米？因為提成相對高、激勵高。這些渠道相應的裝修也是

OPPO

和

VIVO

支持的，他們綁定了一個利益共同體，這些渠道都是和

OPPO

VIVO一起成長起來的?？锤偁帉κ郑夯?8要素對競爭對手進行全面分析（知己知彼）分析主要競爭對手的情況，（可以從18個競爭情報要素選擇重點3-5個進行）總體評估包括國家及地區(qū)現(xiàn)有和潛在的…當前的OFFFER……戰(zhàn)略意圖與目的市場戰(zhàn)略產(chǎn)品包戰(zhàn)略…優(yōu)勢Strategiccontrol

points……財務及KPI現(xiàn)有市場覆蓋近期進展弱點……區(qū)域及份額主要客戶群...………競爭對手真正的強大，不僅僅是產(chǎn)品強大，產(chǎn)品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。看競爭對手：首先明確競爭對手的基礎信息（外部特征）基本信息：經(jīng)營信息、員工人數(shù)、銷售額、市場份額等人力資源（包括人員的年齡、經(jīng)驗、培訓與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點及其它有關信息）：總裁/業(yè)主、關鍵雇員、管理能力如表盤般清晰可見的信息看競爭對手：明晰競爭對手的戰(zhàn)略和目標（內(nèi)部特征）如表內(nèi)復雜機械般獲取難度高的信息競爭者的戰(zhàn)略：關鍵客戶、主要產(chǎn)品或服務、質量、定價、形象、廣告主題、促銷/公關、供應鏈競爭者的財務目標、市場目標、品牌目標、產(chǎn)品規(guī)劃目標等競爭者的重大行動競爭者如何同我們競爭價值鏈各環(huán)節(jié)的信息看競爭對手：進行競爭對手的SWOT分析（主要為內(nèi)部優(yōu)勢/劣勢分析）SWOT分析優(yōu)勢-SS1S2S3S4S5弱勢-WW1W2W3W4W5機會-OO1O2O3O4O5SO戰(zhàn)略：利用機會

發(fā)揮優(yōu)勢WO戰(zhàn)略：利用機會

規(guī)避劣勢威脅-T：T1T2T3T4T5ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢

減免威脅WT戰(zhàn)略：規(guī)避劣勢減免威脅看競爭對手：進行競爭對手的行為假設-1指標內(nèi)容競爭范圍當?shù)貐^(qū)域性全國范圍戰(zhàn)略意圖成為市場上占統(tǒng)治地位的領導者；打敗現(xiàn)有領導者，取得行業(yè)的領導地位；成為行業(yè)領導者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場份額目標既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實現(xiàn)市場份額的擴大；通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額?？锤偁帉κ郑哼M行競爭對手的行為假設-2指標內(nèi)容競爭地位/形勢越來越強大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉向更強的市場位置。重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。戰(zhàn)略姿態(tài)進攻型防守型競爭戰(zhàn)略追求低成本領導地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質量、服務、技術卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽等看競爭對手：依據(jù)競爭對手研究進行關鍵競爭因素對比，從而形成新的競爭策略未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略行為假設實力分析在下列方面我們須改善競爭地位：1.…………在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢：1.…………我們可以向競爭對手下列弱點進攻：1.…………新的競爭策略對比項目競爭者的情況你公司的情況相對于競爭者應采取的超越/改善行動優(yōu)勢弱點價格質量位置、廣告、性能特色、產(chǎn)品結構、服務可靠性、交聲譽、財務貨、方便可用性狀況、客戶忠、形象、誠度、?！?、技術卓越性、新產(chǎn)品革新、附加品、知識性、管理、員工培訓看競爭對手：另一種研究競爭對手的架構：標桿Benchmark分析架構（略）確定標桿企業(yè)選擇原則和標準按照選擇原則和標準搜集相關企業(yè)信息進行標桿企業(yè)研究選擇標桿企業(yè)建立指標體系分析當前差距確定指標體系的設計原則選擇進行指標體系設計的模型和工具分層進行指標體系設計按照指標體系的指標分類與標桿企業(yè)進行差距分析找到一些明顯差距的原因設計縮小差距的戰(zhàn)略措施123看競爭對手：工具介紹---雷達圖：可以非常直觀分析出競爭對手的優(yōu)劣勢雷達圖是一種以二維形式展示多維數(shù)據(jù)的圖形。但是，它有一個局限，就是數(shù)據(jù)點最多6個，否則無法辨別，因此適用場合有限。通過這個雷達圖可以看出很多信息，比如:D1的外觀和屏幕都要優(yōu)于MXD1在拍照和性能上最差MX外觀最差看自己：通過商業(yè)模型畫布，深入分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和差距【重要伙伴】供應商、合作伙伴等【關鍵業(yè)務】實施商業(yè)模式必須的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動【價值主張】我們能夠給目標客戶提供什么？產(chǎn)品與服務為客戶帶來什么價值，或者為客戶解決什么痛點我們特有的和優(yōu)勢性的價值定位是什么？【客戶關系】通過何種方式維系和增加與客戶的關系【目標客戶】高價值目標客戶群我們選擇什么樣的客戶？什么公司？所處位置？什么樣的決策者？【核心資源】平臺/網(wǎng)絡、關鍵人才、客戶關系或關鍵設備等【渠道】如何找到客戶【成本】制造成本銷售費用研發(fā)費用管理費用【收入】盈利模式客戶價值銷售收入利潤戰(zhàn)略控制點和組織商業(yè)模型畫布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么業(yè)績就非常好；如果是10個框中大部分都比較差，那就需要掂量掂量自己有沒有能力做了?？醋约海悍治鰴C會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，借助SWOT工具制定公司競爭戰(zhàn)略XXX牌優(yōu)勢（Strength）中國產(chǎn)業(yè)領先品牌，有一定的世界影響有足夠的資源保證海外拓展劣勢（Weakness）產(chǎn)品缺乏研發(fā)無法跟上海外運營的團隊不成熟不了解其他國家國家隊的贊助機會（Opportunity）市場存在空白第二集團競爭對手競爭對手未來唱衰SO戰(zhàn)略對領先競爭對手進行戰(zhàn)略收購（S2，S3，O3）WO戰(zhàn)略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他國家隊的贊助關系（W1，O1，3）利用發(fā)展速度放慢的機會加快新品研發(fā)同時強化產(chǎn)品的貼身服務（W1，W2，O1，O3）威脅（Threaten）中國品牌不被認可經(jīng)銷商具有一定排他性ST戰(zhàn)略通過贊助中小學獲得品牌認可（S1，T1）利用品牌在中國的影響力和經(jīng)銷商設立互惠條件（S1，T2）WT戰(zhàn)略對不盈利或者盈利能力差的市場進行品牌授權或者關閉（W1,2,3，T1）看機會：SPAN圖---從兩個維度描述戰(zhàn)略機會點市場吸引力：市場空間、增長率、利潤（或毛利率）公司競爭地位：市場份額、控制點、競爭優(yōu)勢等市場吸引力（利潤、增長等）公司競爭地位（市場份額、控制點、競爭優(yōu)勢等）低低高問題：需要技能或剝離xTV終端 軟明星增長/投資無線·WTMAX無線3G件瘦狗：退出/重新細分金牛收割網(wǎng)絡·IMS 網(wǎng)絡·接入市場空間$1億高$5億戰(zhàn)略洞察總結：最終輸出就是繪制SPAN圖繪制SPAN圖市場洞察看行業(yè)／趨勢：核心是價值轉移的風險和機會

/PEST工具/甘特炒作曲線看市場／客戶：對標客戶

S

P（

2B

)

;客戶行為變化、爆款研究（

2C

)看競爭對手：全方位分析對手現(xiàn)狀和

SP

/

18

要素＋雷達圖看自己：商業(yè)模型畫布看機會：細分市場的

5

大原則研討1：給予市場洞察繪制

SPAN圖戰(zhàn)略洞察總結：要點總結市場空間大，不是最好的選擇：比如說，傳統(tǒng)某個行業(yè)市場空間巨大無比，但沒有增長速度。增長速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場。利潤低也不是很好的選擇：互聯(lián)網(wǎng)很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。機會點主要來自于問題區(qū)域、明星區(qū)域。如華為終端（當年華為沒產(chǎn)品、沒銷售、沒渠道）和無線。金牛區(qū)域，屬于老的業(yè)務，處于收割階段，以現(xiàn)金流為主，主要考核凈利潤率如果所有業(yè)務都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強

，而且沒有未來的規(guī)劃。如：在華為，要求70％的業(yè)務收入要來自明星區(qū)域。戰(zhàn)略機會點在SPAN上的表現(xiàn)，就是戰(zhàn)略洞察的輸出。戰(zhàn)略制定：業(yè)務設計（業(yè)務設計的核心是戰(zhàn)略控制點的設計）我可以為哪些客戶真正增加價 ?

如何為客戶創(chuàng)造價值，從而獲值并獲得利潤？ 取其中的一部分作為我的利潤？不愿服務于哪些客戶？ ?

采用哪種利潤模型？我可以為客戶提供哪些獨特的，有差異化優(yōu)勢的價值？目前的業(yè)務設計？業(yè)界最強的競爭對手的業(yè)務設計？將來可能的業(yè)務設計？客戶為什么購買我們的產(chǎn)品？我方與競爭對手為客戶提供的價值有何不同？我方的戰(zhàn)略控制點是什么？如何保護我方利潤流？我方欲售出什么樣的產(chǎn)品、服務和方案？哪些活動自己做？哪些通過合作完成？我的主要資產(chǎn)配置在哪里？戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略控制點舉例戰(zhàn)略制定