【財務共享對企業(yè)財務績效的影響探究案例：寶鋼股份為例12000字（論文）】

財務共享對企業(yè)財務績效的影響研究案例—寶鋼股份為例內容摘要財務共享服務平臺是近些年興起和發(fā)展新的財務管理模式。這種模式對于大型企業(yè)在處理日常的財務業(yè)務時，能使企業(yè)在運用過程中更快速、便捷的處理業(yè)務。建立財務共享服務平臺可以幫助企業(yè)提高效率，降低成本，加強內部控制，信息共享化，提高客戶的滿意度等。通過一系列的整合集中，可以提高資源的利用率，有效的解決了原本分散模式下的資源閑置與成本浪費。本文將以寶鋼集團為例來探討財務共享服務平臺對企業(yè)的影響，具體的，基于相關理論基礎，分析寶鋼集團財務共享服務平臺運用現狀，探析其在運用過程中存在的諸如信息技術不夠成熟、財務人才缺失、內部管理不足等問題，進而提出具有針對性的解決方案，如加大技術研發(fā)投入力度，完善信息技術應用、加強財務人員培訓，組建學習型組織、創(chuàng)新管理模式，集團完善內部管理等?！娟P鍵詞】財務共享服務平臺；管理模式；內部控制目錄TOC\o"1-3"\h\u90651前言 448772相關概念及理論基礎 554962.1財務共享服務內涵 598862.2財務共享服務特點及優(yōu)勢 5326782.3理論基礎 6171373寶鋼集團財務共享平臺模式運用對公司財務績效的影響 8285963.1寶鋼集團簡介 8252663.2寶鋼集團運用平臺前后財務概況 8136023.3寶鋼集團財務共享對財務績效影響的路徑分析 10136023.4寶鋼集團財務共享平臺模式運用對公司財務績效影響 10322554寶鋼集團財務共享平臺模式運用后財務績效存在的問題 14185774.1相應的信息技術不夠成熟 14290184.2財務人員需轉型 14145764.3財務共享服務中心功能單一化 15189585財務共享平臺模式運用優(yōu)化建議 1656325.1信息技術應用完善措施 16203405.2財務人才管理優(yōu)化措施 16147665.3建立適應財務共享服務平臺的績效考評體系 17112496結論 199289參考文獻 201前言隨著中國經濟的快速發(fā)展，國內的跨國企業(yè)逐年增長，中國的企業(yè)也面臨著激烈的競爭，這些企業(yè)的內部控制，管理體系以及運營優(yōu)化也開始受到關注，因此，財務共享服務平臺這種模式開始悄然風行。首先，在國外有些的發(fā)達國家已經有將近90%的企業(yè)開始運用了財務共享服務平臺，而國內的有些企業(yè)也有運用，比如，寶鋼集團，摩托羅拉，麥當勞，海爾，中英人壽保險等企業(yè)。而所探討的財務共享服務平臺，就是把企業(yè)的各項分散的財務業(yè)務集中于特定的地點通過財務共享服務平臺這平臺去完成，比如：應付賬款，應收賬款，固定資產，總賬等。而這樣的一種財務管理模式與傳統的財務模式相比，這種模式的優(yōu)勢很明顯，可以幫助公司提高效率，降低成本，加強內部控制，信息共享化，提高客戶的滿意度等。通過這一系列的整合集中，財務共享服務平臺可以提高資源的利用率，有效的解決了原本分散模式下的資源閑置，成本浪費。本文以寶鋼集團來探究財務共享服務平臺對企業(yè)的影響，通過研究使企業(yè)在運用過程中能把財務共享服務平臺發(fā)揮最大的作用，對企業(yè)簡化流程、提高整體效率、降低成本。它的建立對于我國企業(yè)走向跨國經營和日益走向國際化發(fā)揮了積極的影響。2相關概念及理論基礎2.1財務共享服務內涵財務共享服務平臺（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC），它是近年來出現的一種新興的財務管理模式，并逐漸被大公司和跨國公司應用和普及。FSSC廣泛應用于會計、人力資源、信息技術、財富、法律、市場營銷、采購和銷售等領域。FSSC是許多公共服務模式中不同部門使用最廣泛的模塊之一，它將不同區(qū)域行業(yè)的會計、費用、資產負債集中成一個統一的業(yè)務單元——一個共同的經濟服務平臺。一方面，記賬、計量和報告可以保證財務報告的水平和一致性，另一方面，不需要在每個行業(yè)都設立財務部門，運營成本大大降低，從而減輕了公司的負擔。財務共享服務平臺就是通過對企業(yè)業(yè)務流程的再造，把現有的財務職能和資源進行重新整合和優(yōu)化配置，創(chuàng)建一個半自主的個體單元并對業(yè)務流程進行細化分工、統一標準、更加規(guī)范和流程化管理的新興財務管理模式，這樣可以有效的減少運營成本、提高工作效率和服務質量并提升企業(yè)集團的綜合實力。2.2財務共享服務特點及優(yōu)勢2.2.1財務共享服務特點財務共享服務平臺特點就在于將企業(yè)的各項財務業(yè)務流程集中于特點的地點和平臺去完成以提高資源的利用率，有效解決原本分散模式下的資源閑置，成本浪費。具體的可以從以下方面進行闡述：首先，統一性。統一的核算規(guī)則、標準的操作模式、標準化的運作流程，集中的信息系統等都包括在共同服務系統內，統一處理可大大減少時間。并且加強了企業(yè)的有效管理，提高經營成果，有利于公司的規(guī)模擴張，擴大企業(yè)的發(fā)展。第二，技術性。普通金融業(yè)務的建設和運營需要多種軟件系統、在線通信技術和信息技術的支持和保障，財務管理業(yè)務流程標準化、流程化。使企業(yè)在使用過程中能夠更快速的使用。第三，協議性。財務共享服務通過與客戶簽訂合同協議，來確定雙方的合作關系，并且在簽訂協議時提出協議中所包含的內容和要求，以表示雙方之間的權力和義務。第四，服務性。財務共享服務是一種新的管理方式，通過以顧客的實際需求為出發(fā)點，不斷改善內部服務以提高客戶對該模式的滿意度，并且通過與客戶合作之前簽訂的服務水平協議收取一定服務費用。第五，規(guī)模性。財務共享服務平臺的優(yōu)勢在于通過把分散化，重復性強的業(yè)務，企業(yè)可以把更多的時間放在主要的業(yè)務上工作，從而減少企業(yè)工作量的不飽和度，讓創(chuàng)造更高的價值。2.2.2財務共享的優(yōu)勢第一，減少差異性。成立財務共享服務平臺，企業(yè)可以制定統一的業(yè)務操作準則，有利于減少地區(qū)之間操作的差異性，并且減少了與總部溝通的時間，直接獲得會計數據來源，更加快速、便捷的在這個平臺上處理會計事務，提高了事中、事后的風險控制和執(zhí)行效率。其次，提高工作效率，降低成本。一種常用的成本法是確保業(yè)務總量不變，并減少員工數量。按照傳統的分散管理模式，跨國公司的每個分公司都有相應的財務部門來拓展業(yè)務，這些財務部門的財務人員不能相互分割，只能針對當地分公司的業(yè)務服務。在金融共享服務平臺建立后，中心將集中各個國家或地區(qū)的部分經濟和業(yè)務流程。員工繼續(xù)保持自己的工作內容不變，但可以負責幾個子公司的相同業(yè)務和專業(yè)知識。員工數量將會增加，工作效率提高，成本降低。最后，加強核競爭力，實現規(guī)模經濟。建立共同的金融服務平臺，使企業(yè)可以將內部資源集中在增加企業(yè)核心價值、培育和發(fā)展企業(yè)主要競爭力的活動上，而不是將資源用于日常的交易活動。消除不必要的部門，把公司的資源集中在有價值的領域。另一方面，隨著跨國公司的不斷擴張，并收購其他公司，以及類似的財務部門的采用和建立，財務共享服務平臺可以立即為被收購公司提供服務支持，省時省力省心。會計控制人員完成了從會計到服務的轉變，并通過財務管理系統有效地促進集團戰(zhàn)略目標的實現。2.3理論基礎2.3.1財務共享平臺模式的標準化在20世紀初，泰勒先生，這位“科學領導之父”，成功地在被稱為“掌握科學領導”的現代科學領導理論的基礎上創(chuàng)建了科學領導的現代理論?！翱茖W管理”最重要的理論核心內容之一，就是運用商業(yè)科學的指導理論和科學方法，對公司管理進行科學規(guī)范。標準化行業(yè)理論主要指的是對于企業(yè)生產流程中各種具有重復性的基本概念及其結合業(yè)務所在供需要求而制定的一個行業(yè)標準，并通過一系列理論實踐活動來幫助促使該行業(yè)統一標準在國際市場上能夠得以有效推行，以此更便于企業(yè)達到最優(yōu)的企業(yè)社會性和經濟效益。標準化生產理論主要目的是根據加工企業(yè)在產品生產經營過程中所存在處的各種工作生產流程發(fā)展規(guī)律及其需求情況來進行制定和設計實現的，以利于促進整個加工企業(yè)產品生產流程的更新再造，為整個生產企業(yè)的持續(xù)發(fā)展逐步提高了效率，并對企業(yè)產品質量安全作出重要貢獻2.3.2財務共享平臺模式的流程優(yōu)化和再造商業(yè)流程的重新設計是20世紀80年代和90年代發(fā)達國家管理的一種變化。重新設計業(yè)務流程的原則是對傳統分工的一種改變，它強調業(yè)務流程的更新和客戶關懷。滿意是目標，現有的業(yè)務流程被徹底重新設計，先進的信息技術和管理方法通過建立新的流程來降低勞動力成本。而不是把業(yè)務進行簡單的、基礎的分工。財務共享服務平臺是把公司經營活動按照其流程來進行集中解決，達到公司內外部的需求，也是一種業(yè)務流程再造的類型，財務業(yè)務流程再造的內容主要包括財務業(yè)務流程和財務組織結構兩個方面。3寶鋼集團財務共享平臺模式運用對公司財務績效的影響3.1寶鋼集團簡介寶鋼集團成立于1958年。經過60年的發(fā)展，寶鋼集團實現軍工、彩電，電子信息等多元化業(yè)務的優(yōu)質發(fā)展，是一家具有全球競爭力的跨國企業(yè)集團，已2009年銷售收入310億元，利潤總額5.06億元，2013年品牌價值高達1015.05億元，2015年5月，寶鋼集團發(fā)布2014年年報，公司實現營業(yè)收入648.48億元。該公司目前有240余家子公司。但是隨著寶鋼集團的戰(zhàn)略發(fā)展迅速改變和商業(yè)模式的創(chuàng)新，寶鋼集團成功實現了轉型，由于寶鋼集團規(guī)模及業(yè)務近年來的迅速擴張，其財務會計部門的人數增多，財務管理的規(guī)?；殉蔀榇髣菟叄越⒇攧展蚕矸掌脚_是寶鋼集團發(fā)展必然結果，從而加快了寶鋼集團電器股份有限公司國際化發(fā)展的目標。3.2寶鋼集團運用平臺前后財務概況3.2.1償債能力分析通過對寶鋼集團電子控股生態(tài)模式的分析，尤其是關于財務共享平臺系統，可以發(fā)現寶鋼集團電子控股的償債能力是逐漸升溫的，寶鋼集團電子控股特有的財務共享平臺系統使得寶鋼集團電子控股的支付能力大大加強，擁有足夠的營運資金來支付企業(yè)債務。表3.1寶鋼集團2018-2020年償債能力指標項目201820192020速動比率1.461.211.38流動比率1.441.181.36現金比率80.3861.6460.12資產負債率43.2348.4554.08數據來源：寶鋼集團財務報告從上表中可以看出寶鋼集團的償債能力的指標是較為穩(wěn)定的，體現了該公司的償債能力比較穩(wěn)定，沒有太大的波動。傳統經驗認為，保持1:1的快速比率是正常的。這表明，公司每1元的短期負債，就有1元的易變現的短期資產需要替換。定期償付能力有可靠保證。該公司在2018-2020年的快速關系應該保持在1左右，這是有道理的。人們普遍認為，流動比率應超過2:1和交換比率2:1，這意味著短期資產短期負債的兩倍，即使短期資產的一半將無法在短時間內實現，保證所有短期債務的償還，2018-2020年的流動比率保持在1點以上，流動比率較低，公司償債能力較弱，但2020年的流動比率有所提高，公司償債能力有所改善。一般認為，資產負債率的適宜水平是40%-60%。寶鋼集團的資產負債率在處于改區(qū)間，說明企業(yè)總體擁有較好的償債能力。3.2.2盈利能力分析通過對寶鋼集團電子股份有限公司財務共享平臺服務建設的案例分析，可以看出，構建寶鋼集團電子股份有限公司共享平臺模式的最大好處是降低了銷售成本、管理成本和財務費用，這對公司產生了影響。盈利能力和提高公司資產負債表的利用率。表3.2寶鋼集團2018-2020年盈利能力指標項目201820192020總資產凈利潤率（%）6.916.959.34營業(yè)利潤率（%）7主營業(yè)務成本率（%）82.0882.5879.93凈資產收益率（%）12.4613.6614.6資產報酬率（%）19.8118.8521.23數據來源：寶鋼集團財務簡報從上表3-2中可以明顯看出近三年寶鋼集團大部分盈利指標是呈現上升的趨勢，只有主營業(yè)務成本率是呈現先緩慢后猛烈上升的情況?？傎Y產凈利潤率從2018年的6.85%下降至2020年的9.34%，說明寶鋼集團的凈資產每年都有所上升。3.2.3營運能力分析表3.3寶鋼集團2018-2020年營運能力指標項目201820192020應收賬款周轉率（次）11.5413.7213.82存貨周轉率（次）109.02134.91118.07固定資產周轉率（次）6.836.037.03總資產周轉率（次）1.371.41.41流動資產周轉率（次）32.692.87數據來源：寶鋼集團控股財務報表從上表3-3中可以明顯看出近三年寶鋼集團大部分營運能力指標是呈現上升的趨勢，應收賬款周轉率是呈現先緩慢后猛烈上升的情況。其余指標都是緩慢上升，說明寶鋼集團的經過共享平臺的建設對這些指標都有良好的改觀。3.3寶鋼集團財務共享對財務績效影響的路徑分析寶鋼集團財務共享對財務績效的影響主要體現在優(yōu)化財務組織架構、簡化財務處理流程、完善財務信息系統、實施全球統一核算及賦能財務價值創(chuàng)造五個方面。（1）優(yōu)化財務組織架構在組織結構方面，寶鋼集團設立了財務共享服務部和財務管理部，隸屬于集團財務部。財務共享服務部負責公司的基礎賬戶核算、資金管理、財務報表編制、業(yè)財融合等，財務管理部負責公司的財務預算、數據分析、戰(zhàn)略管理等，通過兩部門間的合理分工與合作，促使企業(yè)財務工作效率不斷提升。隨著財務共享中心的平穩(wěn)運行，寶鋼集團公司正逐步把核心的財務工作交給財務共享服務部，讓財務共享模式發(fā)揮最大效益，更好地支持企業(yè)管理和決策。（2）簡化財務處理流程在財務流程管理方面，寶鋼集團財務共享中心的建立，使企業(yè)在很大程度上精簡和規(guī)范了財務處理流程，通過固化財務步驟的方式，形成標準的財務、業(yè)務處理模式，不僅節(jié)約了人員工作的時間成本，而且提高了財務部門的工作質量與效率，推動企業(yè)財務績效的提升。同時，寶鋼集團根據自身的發(fā)展狀況和各分支機構的實際情況，不斷對共享中心做出后續(xù)優(yōu)化與完善，讓其價值得到更大程度的展現。（3）完善財務信息系統在財務信息系統管理方面，寶鋼集團擁有自己的財務信息共享平臺，其中包含了財務各部分內容的處理模塊，確保財務工作完整有效運行，也保障了下屬分公司、子公司財務信息的順利上傳，實現財務數據在全球范圍內的共享，讓公司整體的經營狀況更為直觀地展現出來，為管理層做出科學決策提供依據。財務共享中心的建立與完善，使企業(yè)對各分支機構的財務狀況把控更為有效，從而全面開展財務內部控制，防范不合規(guī)經營帶來的風險和損失。（4）實施全球統一核算在全球統一核算方面，寶鋼集團盡可能實現各個數據不同維度的運算，以便根據需求，實時形成有針對性的報表。例如，向稅務部門進行納稅申報時，可以在集中管理的賬務中立即提取法人維度的財務報表；在進行企業(yè)內部考核時，可以及時提取出相應的產品用戶群報表、產品區(qū)域性報表等。這一做法大大提高了企業(yè)財務數據的準確性，也使報表層面的財務信息得到更加合理的運用。如今，寶鋼集團依托財務共享中心的建立，成功實現了24小時全天候記賬模式，并在同一結賬規(guī)則和同一數據平臺中充分發(fā)揮全球范圍內的時差優(yōu)勢，通過在全球各地的財務共享中心依次進行財務作業(yè)，極大地縮短了結賬周期，加快了企業(yè)資金的流動速度。（5）賦能財務價值創(chuàng)造在共享中心建立之前，寶鋼集團采取傳統的財務模式，財務人員在職能上主要分為財務、財務管理和內審三大模塊，財務部門與業(yè)務部門相對隔離。隨著寶鋼集團財務共享中心IFS財經變革的實施，公司開始調整財務人員結構，一方面保留財務部門的基礎崗位職能，另一方面以業(yè)財融合為導向，加快中、高級財務人員的轉型，促進財務工作更好地嵌入公司的管理、銷售、售后等流程中。借助財務共享，貫穿財務和業(yè)務，進行流程再造，為生產賦能，從而為公司創(chuàng)造更大價值。此外，寶鋼集團“財務云”通過基礎財務功能方面提供的數據，運用管理會計的方式生成有效的財務數據，供戰(zhàn)略部門參考使用，包括為公司提供戰(zhàn)略管理、風險管理等內在管理方法，給公司持續(xù)創(chuàng)造價值提供必要的支撐。綜上，寶鋼集團依托財務共享中心的建立，很大程度上提高了財務人員的工作效率和工作質量，降低了運營成本，并融合管理會計開展業(yè)財融合、服務管理決策、實現價值創(chuàng)造，對提升企業(yè)財務績效產生積極影響。3.4寶鋼集團財務共享平臺模式運用對公司財務績效影響3.4.1寶鋼集團財務共享服務平臺對財務發(fā)展的影響從2005年寶鋼集團開始建設財務共享服務平臺開始后，財務共享服務平臺的戰(zhàn)略經歷了從最初的傳統交易處理到管理控制，再到決策支持的轉變階段。1、合租服務平臺是寶鋼集團內部的職能部門，負責完成寶鋼集團的財務核算。2005-2006年是寶鋼集團內部交易處理的一個階段。寶鋼集團正處在一個快速發(fā)展壯大的時代。新的分支機構要求財務核算和成本控制核算，這給寶鋼集團的發(fā)展帶來了巨大的壓力。寶鋼集團急需合適的財務人員，解決成本問題。寶鋼集團正在尋求財務改革，計劃建立財務共享服務平臺，以降低成本，提高整體績效，提高營運資本。2、財務共享服務平臺作為獨立實體運作，支持寶鋼集團的管理。從2006年到2009年，寶鋼集團開始了風險管理戰(zhàn)略時期。財務共享服務的引入，大大改善了公司的成本事務。寶鋼集團并不滿意財務共享服務的成本節(jié)約作用，而是希望在公司的管理中發(fā)揮更大的作用。寶鋼集團將財務業(yè)務分離，設立財務管理中心和金融服務中心，以加強內部控制管理，加強防范內部管理風險的措施，提高數據透明度。3、金融服務平臺將轉變?yōu)橥獍獠抗竟ぷ鞯慕鹑诜仗峁┥?。?009年以來，寶鋼集團的戰(zhàn)略已經適應了經濟轉型階段。寶鋼集團財務管理協同服務體系已形成，具有豐富的對外服務經驗和相似的理論體系，在共享金融服務管理和流程指導方面有扎實的實踐經驗。寶鋼集團的財務共享服務平臺實現了從開展基礎財務管理工作向支持公司戰(zhàn)略決策的轉變，能夠為內外部客戶提供高質量的服務，增加集團的靈活性，滿足未來的財務需求。財務共享服務平臺響應外部企業(yè)建立財務共享服務平臺，通過提供相關的資金共享服務實現盈利。3.4.2寶鋼集團財務共享服務平臺對財務內部組織結構的影響縮短財務處理時間。金融處理效率普遍提高，顯著提高了客戶對金融服務的滿意度。以費用津貼為例，在傳統的模型中，財務人員通常需要至少10天以上，時間長的還有半個月的，通過財務共享服務平臺財務人員只需要在系統中申請被提交后，各級經理批準后，薪酬信息可以轉移到公共服務平臺，銀行業(yè)務聯系系統直接支付到員工的賬戶，整個過程只需20分鐘。一個共同的經濟服務平臺，幫助企業(yè)實現實時薪酬，為企業(yè)財務管理和員工業(yè)務發(fā)展提供了非常方便的條件支持。提高財務信息的及時性。在財務共享服務平臺出現之前，寶鋼集團各分公司手工計算、持有財務報表，并聯合匯總后交給總部財務部，耗時約6個月?？偛控攧詹空{動員工的時間約為9天，分析數據，對比公司和總部的財務報表，季度財務分析會議只能在次月25日左右召開。導致信息的嚴重延遲，無法向高管提供及時有效的財務信息。其次，一旦實施財務拆分，各分公司的財務信息存儲在財務共享服務平臺系統中，財務報表自動生成并上傳到總部，比每季度召開財務分析會節(jié)省9天左右的時間。3.4.3財務共享平臺模式對財務業(yè)務內容的影響報賬審批。之前寶鋼集團報銷流程繁瑣，剛開始得需要機構營業(yè)人員填寫單據，然后由機構主管審批后，再由總部主管和財務人員審核后，審核無誤后交予出納審批。而且，財務人員還得把單據輸入財務系統。另外，財務人員和銷售人員在填寫過程中會出現工作的重疊的現象，導致浪費人工成本和時間，再者此過程中容易導致單據出錯，繼而復查、審核等程序，增加各種不必要的工作量。但是財務共享服務平臺運用后，職工可以通過在網上提交報賬申請，各級領導集中在網上審批，并且審批一旦通過后，費用就直接劃撥，如此快速的處理業(yè)務，提高了出納辦事效率。同時在這個系統中，有科學標準的審批過程，職責劃分明確，不會導致員工在處理業(yè)務出現推脫這種行為。員工、經理和財務人員可以查看文件審批，提高薪酬審批的透明度。第二，財務監(jiān)控、費用管理。另一方面，審批流程和財務處理速度的限制，大量資金支付將出現對帳工作，財務職工工作量加大，出錯率變高。且上級在審批檢查報賬信息時，如果沒有財務共享服務平臺很難及時的獲得和監(jiān)控。而財務共享服務平臺的運用可以看到費用發(fā)生全過程，及時跟蹤，確保費用發(fā)生合理化，節(jié)約運營成本。這樣集團的管理層可以把精力放在內部控制和預算方面，利用審計的便利，高效的優(yōu)化了公司的控制環(huán)境。第三，核算運營。核算職能大體分為三類:總賬處理，收入處理，核算運營。企業(yè)根據設定的財務共享服務平臺的準則，將所需要核算的財務項目集中放在財務共享服務平臺，子公司之間可以不需要通過設置會計崗位來處理業(yè)務，財務共享服務平臺運作過程中主要有三個環(huán)節(jié)：應付賬款核算、應收賬款核算和總賬核算。財務共享服務平臺的運轉使總公司能夠及時了解這三項業(yè)務的運作過程，和業(yè)務流程的安排情況，檢查會計核算的準確性，會計報表的及時性，督促財務共享服務平臺的正常運行?？傎~處理所轄企業(yè)的業(yè)務收入并核算工作，并且編制對財務報表的核算和審核，確保財務報表與所財務經營狀況的真實準確，并且核算統籌與外來往來賬單的核對，確保會計核算符合國家會計制度和準則。報表在處理本企業(yè)在各月份，季度，年度的會計報表之間的核算與編制，為年度報表做準備工作，同時在編制時需要配合審計工作，往來管理負責所管公司資產負債科目的準確，根據要求提取壞賬準備。收入通常處理負責公司的收入核算，確保準確性。其中收入核算確定核算及時，核對管理編制收入核對報表，并且對其整個情況進行分析探討，還需要提供對應收賬款賬齡的分析，定期與總賬會計匯總。核算運營是為了建立健全的核算體系，從而達到運營管理的高效性。為了要負責核算制度的編寫，流程的優(yōu)化處理，核算質量的到位檢查。制度編寫需要跟蹤會計制度的變化，負責各個項目核算規(guī)則的決策。標準制定在了解各公司的會計核算規(guī)則后，進行核算口徑的統一標準，減少差錯。流程優(yōu)化是通過一線與共享財務信息，來推動核算運營。3.4.4財務共享平臺模式對財務業(yè)務流程的影響財務共享服務平臺存在“關鍵流程”，雖然他們的數量僅占小部分，但是卻對整個組織機構有著重大影響。經濟共享服務平臺的特點是集中、高效、科學地處理經常性、大批量、高標準的融資項目。財務核算流程是財務工作中的基礎工作，具備重復，標準的特性，適用于財務共享服務平臺。寶鋼集團就把財務核算列入了財務共享的重點業(yè)務范圍，比較有代表性的就是應付賬款和應收賬款這種項目結算數量大、流程相對標準的。在財務共享服務平臺的應收賬款循環(huán)時通常分為：申報-審批-入賬-付款。開始，各分公司將實際發(fā)生的業(yè)務形成的賬單作初步的處理，然后通過分公司匯總到總公司的財務信息管理系統形成了獨立報銷申請單然后統一交與財務共享服務平臺統一處理；接下來，由財務共享服務平臺的應付賬款（AP）部分進行整理、登記、審核，將不完整、不準確的相關信息與分公司相關人員聯系溝通，以其確認信息的完整性和準確性，確定后要求相關人員對相關的賬單進行重新批復；最后，付款，在憑證生成后交予核算后進行付款，并且對于相關的賬單保留存根。4寶鋼集團財務共享平臺模式運用后財務績效存在的問題4.1相應的信息技術不夠成熟一是網絡安全性封面，財務共享服務平臺需要確保自身運作的平穩(wěn)性，該模式運用下產生充足的網絡資源以及業(yè)務的時候，也導致問題以及故障風險持續(xù)提升，因此就導致公司對網絡資源的維護以及監(jiān)管理難度持續(xù)提升，需要通過充足的科研投入以及專業(yè)高效的服務保證公司工作的順利實施，此后強化可擴展性，且給予良好的科技扶持。二是電字化程度不夠。由于金融共享服務平臺的工作內容主要是執(zhí)行一體化處理、標準化、重復化的任務，減少人工、實現無紙化數字化是推動金融共享長遠發(fā)展的主要目的。目前，寶鋼集團財務共享服務平臺的費用團隊實行線上線下相結合的審核方式。換句話說，需要一個在線系統，不僅可以查看紙質文件，還可以完成雙重工作。在內部運營中面臨的挑戰(zhàn)是：首先，報銷員工必須將報銷單和粘貼的發(fā)票捆綁在一起，并提交給財務共享服務平臺。由于員工分布在全國各地，郵件時長不一，不受控制，有時快遞會丟失。其次，財務共享服務平臺的財務人員必須將系統和人工操作結合起來。有的時候系統審批通過了，原始單據沒有送到，有時候原始單據送到了系統還沒提申請，很難做到一一對應。而員工快遞過來的報銷單據大多數情況下會由于不規(guī)范、不符合政策造成退單，這樣一來一回費時費人費力，并且無法完全達到削減成本的目標。4.2財務人員需轉型寶鋼集團在經營組織上的變革中，我們還需要對企業(yè)的財務人才進行再次分工，促進其員工的轉型。對于員工進行轉型需要首先將現有員工受教育水平、專長能力、崗位績效、年齡等因素做出一個詳細的劃分。對于那些能夠參與到信息化運營管理中心的員工進行了集中培訓，進入企業(yè)財務共享服務平臺后繼續(xù)從事企業(yè)的財務信息化運營管理工作，對于那些具備財務分析和策略制訂的方向性員工則進行了培養(yǎng)，而對于那些沒有信息化運營管理操作技術能力的員工則可以繼續(xù)從事圖像工作和檔案管理。在財務人員轉換的過程中，我們需要充分地結合企事業(yè)單位的任職考核和個人意志兩個因素來進行，在除了確保企業(yè)財務共享中心的人力資源供給之外，切實地保證了財務人員的個體利益，盡量地幫助其員工達到了最大化的個體價值，也就是說可以降低寶鋼集團開始實施企業(yè)財務共享中心的時間和阻力4.3財務共享服務中心功能單一化寶鋼集團財務共享服務中心功能單一化。當前，我國多數大型企業(yè)已初步完成財務共享服務中心的創(chuàng)建，但是，部分企業(yè)對于財務共享服務中心的具體功能與價值缺少足夠了解，創(chuàng)建財務共享服務中心也僅僅是為了跟隨國家政策與市場潮流，并沒有真正將財務共享服務中心與自身業(yè)務融合，致使最終的運營狀況不夠理想。調查顯示，很多運用財務共享服務中心的企業(yè)僅僅是將費用報銷、總賬、應付款項以及應收款項內容融入其中，并沒有真正涉及到成本會計以及銷售合同等業(yè)務職能，企業(yè)財務共享中心的應用程度不足，功能更是傾向單一化，企業(yè)也沒有真正從財務共享服務中心獲取更多的營收價值。因此建立績效考核體系，客觀地對財務人員的工作績效進行評分，量化員工的工作內容，引導員工發(fā)現自己工作中的不足，提高他們的工作水平，使管理者對異常的工作條件有一個真實的心態(tài)認識，并迅速調整，提高整個經濟共享服務平臺的整體表現。5財務共享平臺模式運用優(yōu)化建議5.1信息技術應用完善措施財務共享服務平臺的發(fā)展過程中，信息提供了強有力的支持。財務共享服務平臺的效率的不斷優(yōu)化和改良后，把一系列的財務共享服務平臺內部所需要的支撐工具，把集團現有的各類財務系統融合應用后，實現與SAP系統方案的統一，能夠提高業(yè)務流程的自動化程度，加強風險的監(jiān)管。另一方面，隨著人們環(huán)保意識的不斷提高和我國無紙化辦公室的大力推廣，通過數字活動直接在電腦屏幕上填寫各種申請表，不僅提高了效率，也體現了社會責任?；诟咝畔⒓夹g的發(fā)展，無紙化辦公的財務共享服務平臺是其長期發(fā)展的必然趨勢。寶鋼集團已經推出了在線自助服務系統，允許員工隨時隨地申請報銷。接下來應該取消原文檔的離線交付。目前比較成熟的方式是引進一種將文件掃描和圖像使用相結合的電子圖像和電子文檔集中歸檔的文件管理系統。特別是在處理中心每天處理的發(fā)票數量非常多。針對這個問題，使用OCR技術進行識別可以取得增值稅發(fā)票的金額，再按照金額進行倒序，有限處理產品側重于審查較大的發(fā)票業(yè)務，而在進行內部審查時，對較小的發(fā)票有抽樣規(guī)則。該項目將幫助提高增值稅審計的有效性超過30%。同樣，會計憑證不再像傳統會計那樣打印，而是可以建立一個電子檔案管理系統，要求相應的會計憑證上的所有相關信息更快、更高效、更在線，更好地滿足資金的分配。這樣更好滿足該平臺要求節(jié)約成本和提高效率的要求。5.2財務人才管理優(yōu)化措施財務共享服務平臺在集團公司成立后，大量財務人員正在迎來一個新的轉變，怎么樣才能夠合理配備好的財務人員，怎么樣才能夠實現集團全體員工和公司企業(yè)價值最大化以及怎樣才能實現利益雙贏，這個問題就是提高集團公司全體財務人員的實際工作滿意度重要組成部分。在對于員工的創(chuàng)新性培訓這個問題上，我們認為應當通過對于培養(yǎng)他們思維的方式進行轉變，從我們傳統的財務工作思路中重新解脫出來，培養(yǎng)他們創(chuàng)新性思維、財務分析的能力，從其他的職能部門向我們的戰(zhàn)略合作者和伙伴方式轉變。從我們傳統財務工作的思路中解脫出來，培養(yǎng)創(chuàng)新思維和財務分析能力，從其他職能部門轉變?yōu)槲覀兊膽?zhàn)略合作伙伴。并且充分地結合自身人才特點，合理地安排了各個業(yè)務財政管理崗位、財務分析崗位及戰(zhàn)略性部署等專門人才崗位，為公司全體職工提供了良好的就業(yè)和學習條件。對于一些特殊崗位需要實施流程化經營的可操作性崗位，建立合理的輪崗管理制度，避免了員工的消極疲勞情況，進行合理的專項業(yè)績考核和考評體系，實現了多元化的專業(yè)溝通渠道及提高了就業(yè)的空間5.3建立適應財務共享服務平臺的績效考評體系建立與財務共享服務平臺相適應的績效評價體系。通過對財務人員的績效進行客觀公正的評分，可以量化員工的工作內容，從而引導員工發(fā)現自己工作中的不足，改進運營。通過他們的工作平臺，主管也能夠實時了解工作中的異常情況并迅速做出改變，提高了整個財務共享服務平臺的整體績效。一個準確的系統可以基于平衡計分卡的理論，從四個方面設計:經濟、客戶、內部流程、學習創(chuàng)新。文中如圖5-1所示：客戶：客戶滿意度、客戶溝通、收到投訴的數量FSSC績效管理體系學習創(chuàng)新：培訓有效度、學習時長內部流程：業(yè)務數量、差錯率、處理每筆交易所用時間、客戶：客戶滿意度、客戶溝通、收到投訴的數量FSSC績效管理體系學習創(chuàng)新：培訓有效度、學習時長內部流程：業(yè)務數量、差錯率、處理每筆交易所用時間、入賬的準確性與及時性財務：營業(yè)收入完成比率、凈利潤完成比率如圖：5-1適用于財務共享服務平臺的績效管理考核指標可以通過對以上四個方面的描述，對各項考核指標進行完善，使財務共享服務平臺內部實現全面評估的目的。內部流程維度績效評價指標的基本內容是評估財務管理公共服務平臺，也是關注度最高的指標，能夠保證服務的高效和準確，進而提升整個財務處理的效率。另一方面，財務維度績效考核指標有助于實現財務目標，應收賬款和財務人員薪酬的工作內容符合采購和銷售人員的業(yè)務標準，一一對應，形成協同效應，使各部門之間的溝通更加順暢，內部接近度得到加強。其次，在寶鋼集團的資金共享服務平臺上，每個賬戶的支付對應著分行所有的賬務處理，每個分行對應著不同的銀行賬戶和代碼。如果一個應收會計同時負責幾個分公司的一個業(yè)務，來回切換反而會給工作造成不便，所以應將銷售人員也改為以分公司為業(yè)務單元，這樣可以使團隊協作和溝通更加順暢，效率顯著提高。

6結論雖然財