用友軟件開發(fā)與服務行業(yè)應用規(guī)劃方案專項方案

軟件開發(fā)和服務行業(yè)應用計劃方案編寫時間：11月30日版本：初稿編寫部門：U8產(chǎn)品管理部編寫人員：行業(yè)總體分析行業(yè)定義及分類軟件開發(fā)和服務：軟件開發(fā)和服務企業(yè)，關鍵為用戶提供軟件定制開發(fā)和維護服務工作。管理特點今天，軟件開發(fā)和服務企業(yè)面對日益猛烈商業(yè)競爭，面對創(chuàng)新、專業(yè)化等變革要求，使其對項目標管理和把控能力成為其關鍵價值點和關鍵業(yè)務模型。在此領域項目管理已經(jīng)快速成為一門關鍵管理學科和技能。即使在采取了系統(tǒng)化項目管理方法、工具和質(zhì)量確保體系以后，很多項目標成功率有了一定提升，然而，企業(yè)和管理層在面對大量全新、一次性復雜項目時，很多事實表明，僅僅憑項目經(jīng)理努力，是無法確保項目標成功，項目管理已開始成為“復雜多變”和“難以應對”代名詞！軟件開發(fā)和服務企業(yè)關鍵價值和關鍵業(yè)務模型是服務交互這個步驟，企業(yè)全部能力包含管理能力、資源全部是從服務交互這個項目來交付給企業(yè)用戶，用戶也經(jīng)過這么渠道來購置IT服務企業(yè)價值。所以作為IT服務企業(yè)關鍵項目和項目管理已成為其關注焦點。項目級管理——項目經(jīng)理和項目組能力——是項目成功關鍵原因。但不是全部原因。在項目管控過程中，項目級管理是難以處理全部問題。假如項目經(jīng)理過去經(jīng)驗和目前項目不匹配，那么估算就幾乎不可能正確——在一個錯誤估算下，計劃肯定不切實際，項目標績效就無從談起了。不僅僅在項目估算步驟，在其它眾多關鍵步驟，如項目實施方法、風險評定和應對、項目范圍管理、實施過程控制、項目經(jīng)驗總結(jié)等等，項目經(jīng)理全部難以獨自做出好決定。所以，項目要成功，離不開組織級管理。企業(yè)組織級項目管理能力，是確保填補項目級管理弱點、落實企業(yè)管理政策基礎。組織級項目管理是項目型業(yè)務關鍵競爭力組織級項目管理能力和項目級管理能力全部是企業(yè)必不可少，二者互動和配合，直接決定了企業(yè)項目標成本和效率。而組織級項目管理能力包含7個方面，以下圖所表示：1、資源管理：怎樣愈加好分配和協(xié)調(diào)資源，并使得資源利用最大化？資源利用效率，決定了企業(yè)經(jīng)營利潤。2、方法過程：項目控制方法和過程，能否固定下來，使得各個項目能夠依據(jù)一樣步伐前進，從而繞開陷阱。3、知識積累：項目實施中，能否不停積累知識和經(jīng)驗，如項目標估算數(shù)據(jù)，能否不停優(yōu)化，使得項目估算越來越正確？4、經(jīng)營分析：項目預期利潤怎樣？是否有改變？收款有否延遲？等等。5、突發(fā)事件：部分項目組難以處理突發(fā)事件，如：風險、問題、事故、變更，組織怎樣幫助處理，并確保落實下去？6、績效監(jiān)控：項目標績效怎樣？哪些有問題？問題在哪里？怎樣處理？7、投資決議：怎樣平衡項目標利益沖突？怎樣從更高層次來分析、平衡項目標資源投入和預期收益？項目管理應用方案項目管理方案整體框架企業(yè)項目管理體系是一個復雜體系，包含到企業(yè)各個崗位、部門。在不一樣崗位部門有不一樣項目管理職責，所以對于項目管理軟件也有不一樣需求。通常，企業(yè)能夠分成三個管理層次：決議層、管理層、項目層。項目層主體是項目組，這是項目實施責任單位，是項目管理具體實踐者。管理層通常是項目組隸屬部門管理者、項目管理部門（PMO）、質(zhì)量控制部門、財務-計劃-采購等職能部門、掌握資源分配資源管理者等。管理層制訂項目實施管理規(guī)則和程序，并監(jiān)督規(guī)則和程序?qū)嵤?，處理出現(xiàn)問題和意外情況。管理層是組織級項目管理體系構(gòu)建者，也是組織級項目管理體系實施者。決議層是高層領導。對于項目型業(yè)務，項目標績效對于企業(yè)績效有著決定性影響，所以決議層也需要時刻掌控項目進展，不停協(xié)調(diào)和平衡項目標資源分配，隨時做出決議。很顯然，項目層、管理層、決議層對于項目標關注角度是不一樣，所以對于項目管理軟件也有完全不一樣需求。下圖表示企業(yè)不一樣管理層次對于項目管理軟件不一樣需求：在項目層，項目管理軟件是項目經(jīng)理和項目團體實施項目標工具。在管理層，項目管理軟件是固化企業(yè)級項目管理體系工具。在決議層，項目管理軟件是項目實施透明化、掌握數(shù)據(jù)科學決議支撐工具。項目計劃和過程控制是一個復雜項目管理過程。包含到企業(yè)各個崗位在不一樣階段所負責各項項目管理活動，所以對于項目管理軟件也有不一樣需求。通常，項目全生命周期協(xié)同管理能夠分成以下四個大階段：開啟、計劃、實施和控制、結(jié)束。顯然，高層經(jīng)理、項目經(jīng)理和項目團體對于項目標關注角度是不一樣，所以對于項目管理軟件也有完全不一樣需求。下圖2-1表示企業(yè)不一樣項目管理階段對于項目管理軟件不一樣需求：圖2-1開啟階段項目正式同意開啟之前，項目經(jīng)理要負責做好項現(xiàn)在期計劃準備工作，如項目范圍和工作量估量，和項目進度、成本、資源估算等等。以下圖2-2所表示：圖2-2項目創(chuàng)建及項目經(jīng)理任命一旦項目確定進入開啟階段，首先由高級項目經(jīng)理或部門經(jīng)理任命該項目標項目經(jīng)理，并由項目經(jīng)理填寫項目相關信息，如項目背景、組織結(jié)構(gòu)、干系人期待等等。以下圖2-3所表示：圖2-3項目范圍和工作量估量項目開啟階段關鍵是對項目范圍進行定義，并進行粗略估算，其目標是為了圈定項目范圍、概要估算項目投入，作為項目投資決議依據(jù)，以下圖2-4所表示：圖2-4進度、成本、資源概算 經(jīng)過范圍矩陣我們能夠初步定義項目標范圍和初步估算工作量，有了項目標范圍和工作量我們就能夠估量出項目標開始和結(jié)束時間，和初步資源計劃、成本計劃。圖2-5所表示：圖2-5同意開啟項目標狀態(tài)變遷依靠步驟控制，即：項目每當要變遷到下一個狀態(tài)時，會實施一個入口控制審批/評審步驟，若審批/評審經(jīng)過，則項目狀態(tài)發(fā)生改變。當項現(xiàn)在期計劃完成后，項目經(jīng)理即可提議項目立項審批步驟，由高級經(jīng)理審批確定，確定經(jīng)過后，項目正式進入計劃階段。圖2-6所表示：圖2-6計劃階段項目在計劃階段關鍵工作是項目計劃制訂及估算，如：工作量估算、項目高層計劃和進度計劃等等，并最終經(jīng)過高層經(jīng)理審批形成基準數(shù)據(jù)。為項目經(jīng)理開展實施工作提供指導，為項目實施控制和績效考評提供依據(jù)。以下圖2-7所表示：圖2-7估算和計劃工作量估算項目經(jīng)理個人能力很很關鍵。但過于依靠個人能力，是組織項目管理不成熟度表現(xiàn)。項目經(jīng)理在項目管理過程中，不僅僅依靠個人經(jīng)驗和能力，還需要借鑒組織經(jīng)驗積累。項目經(jīng)理依據(jù)對組織級估算依據(jù)提取及裁剪，逐步細化估算出項目完成所需工作量。企業(yè)應積累估算工具，從而幫助項目經(jīng)理進行估算，圖2-8所表示：圖2-8風險評定項目經(jīng)理不僅需求依據(jù)項目范圍最終完成整個項目標工作量估算，同時還需考慮到項目包含到相關風險將會給項目帶來哪些方面影響。通常情況下企業(yè)會采取以下方法來規(guī)避項目風險帶來影響：第一、經(jīng)過實施外包形式，將風險轉(zhuǎn)移給乙方項目承包商；第二、依據(jù)項目風險等級，派遣對應等級項目組組員進行實施；第三、增加項目風險準備金。經(jīng)過對項目風險評定，項目經(jīng)理需要重新對已經(jīng)完成項目工作量進行再估算。實施計劃和進度生命周期模板企業(yè)依據(jù)不一樣項目標實施經(jīng)驗，將各類成功項目標生命周期模板固化到模板，項目經(jīng)理再制訂項目高層計劃時能夠直接引用。圖2-10所表示：圖2-10高層計劃高層計劃（階段、關鍵步驟、里程碑、交付物）定義了項目標實施方法；同時高層計劃也是項目組和其它干系人溝通工具（如業(yè)務部門、領導、承包商等）。圖2-11所表示：圖2-11特征：高層計劃包含：階段、關鍵步驟、里程碑、交付物四要素高層計劃中能夠定義階段和交付物是否關聯(lián)審批步驟、是否可裁剪。任務計劃任務計劃是“逐步精化”，項目經(jīng)理幾乎極難估計3-6個月后每個具體任務和資源使用情況。所以，任務計劃采取滾動計劃技術，要求任務計劃能夠滾動細化更新，每個任務盡可能細化到一周之內(nèi)。任務計劃圖2-12所表示：圖2-12定義跨項目之間關聯(lián)關系項目關聯(lián)關系是組織級管理關鍵工作，圖2-13所表示：圖2-13特征：不一樣項目之間經(jīng)過里程碑關聯(lián)系統(tǒng)不直接調(diào)整，而是采取弱關聯(lián)，當發(fā)生關聯(lián)影響時，系統(tǒng)經(jīng)過“消息”通知相關項目經(jīng)理項目分組協(xié)作企業(yè)項目通常含有層次關系，如項目群組、項目、子項目標層次關系，用戶可依據(jù)項目標實際情況進行劃分。概念說明以下：1、項目群定義：一組關聯(lián)性很強項目集合，需要有正式管理過程2、日常運作定義：一組較為離散任務集合，沒有確定目標和計劃，沒有嚴格管理過程3、項目定義：為創(chuàng)建一個特定產(chǎn)品或服務而進行臨時性工作有正式管理過程4、子項目定義：為管理方便性而設置，是一組任務集合，沒有確定管理過程項目經(jīng)理能夠經(jīng)過對項目進行層級劃分，將項目分成若干個小組，由各個項目標小組長以子項目標形式進行實施開發(fā)。經(jīng)過項目之間建立關聯(lián)關系，實現(xiàn)項目之間溝通協(xié)作，最大程度避免了因部門之間溝通不立即或其它原因給項目帶來無須要損失。圖2-14所表示：圖2-14資源成本計劃項目計劃階段，需要對整個項目實施過程所需資源進行計劃。一則，經(jīng)過人力資源計劃能夠自動計算匯總出項目標人力成本；二則，為指導項目實施階段資源申請/分配提供依據(jù)。通常情況能夠根據(jù)崗位不一樣來進行區(qū)分。成本科目依據(jù)實際情況自行設定，科目設定完成，項目經(jīng)理點擊“計算人工成本”，將之前“資源計劃”里面人力成本計劃自動關聯(lián)到對應科目中，圖2-15所表示：圖2-15特征：提供三種資源費率設置方法：統(tǒng)一資源費率、資源類型費率和資源正確費率；資源計劃和成本之間可建立關聯(lián)關系；計劃審批及基線形成項目經(jīng)理制訂完成項目標各項計劃后，即可提議項目計劃審批步驟，由高級經(jīng)理審批確定，確定經(jīng)過后，項目正式進入實施和控制階段并形成基準。圖2-16所表示：圖2-16實施控制階段為了很清楚敘述項目實施和控制，本文分三個部分對項目實施控制進行說明。實施控制-1實施控制階段-1關鍵是敘述項目經(jīng)理對項目標計劃實施和跟蹤工作，和項目團體接收任務及報工。圖2-17所表示：圖2-17進度計劃和跟蹤項目計劃跟蹤：計劃跟蹤是項目管理工作中最基礎工作。計劃假如不跟蹤，那就是一個假計劃，毫無意義，也無法進行管理。高層計劃跟蹤高層計劃（MASTERPLAN）是領導審批，是嚴厲，任何變更全部是需要正式審批過程。高層計劃有一個再分解過程。高層計劃一個步驟（或任務），可能對應具體多個項目標任務（如“上線計劃”任務，對應可能多個項目標具體任務）。圖2-18所表示：圖2-18任務計劃跟蹤任務計劃是在不停充實和完善，改變很快、很大，項目經(jīng)理需要經(jīng)過不停下載公布來更新系統(tǒng)中任務計劃。圖2-19所表示：圖2-19職員工作匯報和審批職員登陸系統(tǒng)即可看到我要完成工作，當工作完成后，即可對其具體任務填報工時和工作日志等。職員提交后，需要項目經(jīng)理對其進行審閱同意。圖2-20所表示：圖2-20集中式文檔管理在整個項目實施過程中，會出現(xiàn)大量文檔，經(jīng)過集中式文檔管理功效，有權(quán)限人員能夠經(jīng)過文檔查看來審閱項目全部文檔。圖2-21所表示：圖2-21實施控制-2實施控制階段-2關鍵是項目經(jīng)理在項目實施過程中，對資源進行申請分配和溝通及突發(fā)事件處理、度量及狀態(tài)匯報、計劃調(diào)整和變更。圖2-22所表示：圖2-22資源申請和分配圖所表示：圖2-23溝通和突發(fā)事件處理項目溝通對于項目實施來說也至關關鍵，有效地溝通能夠大大降低項目實施工作量，并提升用戶滿意度。突發(fā)事件跟蹤處理也是基礎工作之一。每一個風險、問題，一旦出現(xiàn)，就必需跟蹤她們處理情況。假如忽略了風險問題跟蹤，項目經(jīng)理就失去了對項目標掌控。用戶登陸系統(tǒng)后即能夠看到自己所關心全部事宜。圖2-24所表示：圖2-24度量和狀態(tài)匯報部分報表圖2-25所表示：圖2-25計劃調(diào)整和變更項目實施過程中，因為多種原因給項目帶來影響，使得項目計劃常常失去了指導意義，需要進行對應調(diào)整。為了使項目管理最終形成一個閉環(huán)控制，這就需要項目經(jīng)理能夠?qū)崟r了解到項目各項指標（如：范圍、進度、成本、資源等）偏差度量情況。一旦項目偏差較大使原本項目計劃已經(jīng)失去指導后續(xù)工作意義，那么就需要對項目計劃進行調(diào)整，經(jīng)過提議對應變更審批步驟，重新生成對應基準，使得項目又能重新回到正確項目實施軌道中，根據(jù)計劃順利開展。以下圖2-26所表示圖2-26實施控制-3實施控制階段-3關鍵是高級經(jīng)理對項目整個實施過程實施監(jiān)控。圖2-27所表示：圖2-27項目整體績效監(jiān)控項目績效監(jiān)控應采取多個工具，如里程碑漂移圖，它能夠很直觀反應出一個項目標進度情況。圖2-28所表示：圖2-28項目關鍵點控制項目管理分為：宏觀計劃和微觀計劃，宏觀項目管理不在于控制具體任務，在于控制關鍵點。如管控審批點、里程碑、關鍵交付物、階段開啟/結(jié)束——判定是否能夠進入下一階段等。圖2-29所表示：圖2-29計劃變更審批因為項目多種原因影響，使項目計劃階段制訂計劃不停推遲以至失去參考意義，此時項目經(jīng)理需要對項目進行重計劃，然后經(jīng)過提議項目計劃變更步驟，對項目生產(chǎn)新基準數(shù)據(jù)。圖2-30所表示：圖2-30協(xié)調(diào)和分配資源資源管理，是幾乎全部項目型組織頭疼問題。每個項目全部在不停申請資源，然后逐步釋放資源。企業(yè)資源貯備多少適宜？在未來多個月內(nèi)，現(xiàn)有項目組還需要多少資源？有多少資源能夠被釋放出來？在沒有資源管理系統(tǒng)之前，管理層需要不停召開資源會議，統(tǒng)計立即需要資源數(shù)量，和能夠用資源數(shù)量，然后進行資源分配。但即使完成了這么繁瑣工作，管理層可能還是會發(fā)覺，企業(yè)資源池可能一段時間之內(nèi)很空閑——很浪費，而另外一段時間又很緊缺。資源池管理是必不可少一環(huán)，資源組經(jīng)理能夠依據(jù)系統(tǒng)度量分析結(jié)果進行調(diào)配企業(yè)資源。圖2-31所表示：圖2-31統(tǒng)計、分析、模擬統(tǒng)計、分析、模擬功效，能夠幫助管理者正確判定出企業(yè)項目及資源使用等情況。圖2-32所表示：圖2-32結(jié)項階段項目在收尾和結(jié)束階段，會碰到多種多樣問題，如：項目標績效怎樣？哪些做得好，哪些做得不好，考評激勵公平嗎？項目管理過程有創(chuàng)新和優(yōu)化，不過一結(jié)項，人全部散了，經(jīng)驗也就沒有了發(fā)覺項目估算和風險估量走了