長松組織系統(tǒng)工作分析筆記

工作分析原理工作分析是什么工作分析是指按照標準化工作流程，在法律和理論指導下，將公司各相應崗位進行合理的分工，完整的確認個崗位的工作內容、任職資格，從而為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。通俗的理解，工作分析就是分工，要想在農田里種莊稼，如何選土壤、如何找種子、如何中耕、如何澆水、誰來做、多長時間做一次、達成什么規(guī)定，在種植過程中，不僅要分工明確，還要有一個量化的過程。只有這樣做，整個運作與管理才會更加清楚。工作分析可以了解崗位哪些信息是什么——即崗位名稱是什么，崗位屬于哪個部門為誰——即該崗位歸誰管，直接上級是哪個崗位用誰——即崗位的任職資格規(guī)定是什么，必須滿足何種條件才干上崗做什么——即崗位的工作內容、工作職責涉及哪些方面，要做哪些工作如何做——即崗位工作內容必須要達成何種標準、何種規(guī)定有什么——即崗位具有何種權利、權限去達成工作內容規(guī)定工作分析的信息體現(xiàn)在工作分析的最終結果——工作說明書或職位說明書上。工作分析有什么用要想讓一個人的潛力得到最大限度的發(fā)揮，公司就一定要給他分派好工作，讓他真正的實現(xiàn)自身的價值。而要做到這一切，工作分析是最佳的解決辦法。工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。工作分析可以明晰各崗位的工作職責，將公司的各項工作內容分派貫徹到各相應崗位上，令各崗位都具有相應的工作內容，工作量亦得到合理的分派，把人的性格特性、個人優(yōu)勢發(fā)揮到極致，每個人的價值做到最大化。責任到崗工作分析能清楚的顯示哪項工作內容為哪個崗位負責，即負責人是誰，由誰承擔，則一旦該項工作內容出現(xiàn)問題，則由該崗位從業(yè)人員負責。權責匹配4、對崗不對人人力資源管理的標準是，先設定崗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬標準設定都必須是基于崗位的，只能說根據這個人的能力素質高低在現(xiàn)有的標準中選取高檔標準或抵擋標準，甚至做特區(qū)解決，而不是根據人來設定崗位。疑難解答已經存在職責規(guī)定的公司是否可以不開展工作分析？有些公司只按照自己的態(tài)度來行事，崗位職責形同虛設。究其根源，是沒有滿足四個條件：沒有量化。什么是好、什么是壞，沒有清楚的、量化的說明，太模糊，難以把握；沒有任職的資格規(guī)定。崗位是需要滿足任職資格條件才干上崗的，人與崗之間存在適配性，性格等天性上不能匹配的人事難以達成崗位職責規(guī)定的；沒有核心工作內容的考核指標。對于工作職責要有規(guī)定，對這個規(guī)定要進行考核，要跟工資收入相掛鉤，否則難以產生實質性效果；對工作的重要性沒有規(guī)定。哪些是崗位的首要工作內容，哪些是次要的，這些不清楚，讓人抓不住重點。自身已具有職位說明書、工作說明的公司，應監(jiān)視是否滿足以上的四項條件，假如滿足則只須進行微調，假如未滿足建議公司全面開展工作分析。工作分析的流程工作分析是公司所有管理的基礎，所以其開展必須得到公司高層領導的支持，由公司負責人掛帥，成立工作小組，制定相應工作方案，認真推行、實行。一、開展工作分析方法培訓一方面開展關于工作分析的培訓，由人力資源部組織，老板親自坐陳，各部門負責人甚至全體員工參與，對大家講解一遍工作分析的方法，比如《工作分析表》應當如何填寫、有哪些注意事項等。培訓的時間不宜過短，至少要超過八個小時，每個崗位都要具體進一步的進行培訓，甚至不僅培訓一次，而要培訓三次、四次、甚至更多次。組建工作分析小組，選擇工作分析方法工作分析小組由老板親自掛帥，總經理、人力資源部、各部門高級管理人員、員工代表共同組成，也可以邀請部分外部專家參與。小組成員擬定后要選擇一種工作分析方法，是面談法、還是工作日記法，或者關鍵事件法，擬定一種或兩種共同輔助的方法。準備、搜集工作分析資料工作分析正式展開前，需搜集、整理公司各類現(xiàn)行相關資料，涉及：公司組織架構圖：組織架構圖揭示了當前各崗位與組織中的其他崗位間是一種什么樣的關系，以及在整個組織中的地位。它不僅擬定了每一職位的名稱，并且用互相關聯(lián)貫串的直線明確表白了向誰報告，以及同誰進行合作。公司業(yè)務流程：各部門、各崗位的工作流程圖等文獻部門職責說明各崗位現(xiàn)行職位說明文獻試分析先挑選部分崗位，嘗試性的進行分析，以對方法做進一步的熟悉掌握，同時也讓小組內成員實現(xiàn)共識。試分析時挑選的崗位盡量基、中、高層各選部分崗位。開展工作分析試分析完后，大規(guī)模的開展工作分析，按照既定的方案和計劃。注意：1、管理人員應指導、輔導下屬崗位人員填寫相應工作分析文獻；2、工作分析小組成員應以身作則，起到帶頭作用；3、人力資源部人員應及時提供各項技術輔導。六、對工作分析的信息進行調查、審核和修訂很多員工也許基于自身文化水平，或者對工作分析的理解問題，所填寫的工作分析信息文字表達不一定嚴謹，信息不一定完整，導致所上交的信息不夠健全、合格，這就需要我們的專業(yè)人員，比如員工的直接上級、人力資源部人員、工作分析小組成員等，對他所提交的信息進行審核和修訂。對工作分析信息進行量化在商業(yè)社會中，快魚吃慢魚，服務能力差、速度慢的公司勢必被競爭對手所取代，而要保證整家公司的速度快，服務到位就必須對所有崗位都做出相應的規(guī)定，量化的、精確的規(guī)定。所以，要對工作內容進行標準的量化，這也是公司進行績效考核的有效依據。量化必須結合公司的實際情況、崗位的實際情況，必須要嚴謹、認真對待。編制工作分析文獻，批準頒布在以上的基礎上，由人力資源部牽頭，編制工作分析文獻，經工作分析小組討論后，形成可正式頒布的工作分析文獻（如職位說明書、工作說明書等），由公司決策層批準頒布后執(zhí)行。疑難解答公司應于何時開展工作分析公司未具有任何工作分析說明文獻時，應全面開展工作分析。當公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)區(qū)分布出現(xiàn)大的調整時，應全面審閱現(xiàn)有的工作分析。當公司出現(xiàn)新部門，新崗位時，應對新部門、新崗位開展工作分析。當公司的目的、規(guī)定整體有大的提高時，應對工作分析結果進行優(yōu)化、調整。工作分析的應用工作分析是公司建設組織系統(tǒng)最基礎的內容，沒有工作分析，薪酬的標準、績效的依據、招聘的規(guī)定等等都是偽標準。沒有工作分析，員工不清楚自己應當做什么工作，也就無從談如何考核、如何定薪酬了。12頁工作分析如何運用到招聘中通過工作分析能了解崗位特性和完畢工作所需的規(guī)定，從而體現(xiàn)各崗位人員的任職資格條件上，為人員招聘的基礎依據，即人員上崗必須具有的硬件資質條件，招聘甄選的工作規(guī)定均來源于此。工作分析如何運用到人力資源規(guī)劃中工作分析與組織架構相結合，體現(xiàn)了組織的橫向、縱向關聯(lián)。工作分析能掌握每個崗位承擔工作量的大小、員工承擔的工作負荷，從而擬定公司的崗位數量、任職人數及任職構成，得出定崗定編定員計劃。定崗定編定員計劃為人力資源規(guī)劃提供了依據。工作分析如何運用到培訓中工作分析可以明確培訓目的、培訓內容、培訓方法，擬定員工需要的培訓種類、需要達成的效果，將培訓與平常工作結合起來以提高培訓效率，減少培訓成本。工作分析如何運用到薪酬中薪酬設計的第二步就是工作分析，得出工作分析系統(tǒng)。只有在工作分析的基礎上才干開展崗位價值評估，進行薪酬設計。工作分析能理清公司內部各部門、各崗位所承擔的責任、工作價值，使薪酬設計具有內部公平性。工作分析系統(tǒng)如何運用到績效考核中績效考核指標通常來自兩個方面：（1）公司目的分解。（2）崗位職責提煉。工作分析中所體現(xiàn)工作內容、工作職責均是均是績效考核指標的原始依據。通過工作分析，公司可以了解工作崗位的特質和特性，擬定崗位工作中的關鍵工作領域和關鍵業(yè)務指標，建立各崗位關鍵業(yè)績指標體系。工作分析開展工作分析有哪些方法工作分析的方法有：訪談法、觀測法、問卷調查法、工作日記法、關鍵事件法等。訪談法通過面對面的溝通交流，配合專業(yè)的技術，把對方所有做的工作、工作的具體內容、從事工作必需的條件和規(guī)定一一羅列出來，從而收集崗位信息的方法。訪談對象涉及：該崗位的目前任職者、任職者的直接主管上司、與該崗位任職者工作聯(lián)絡比較密切的其他崗位人員、任職者的直接下屬等。訪談法非常費時，因此往往只針對部分重要崗位采用訪談法。觀測法指去到崗位工作現(xiàn)場，實現(xiàn)觀測員工的具體操作情況，將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環(huán)境等信息記錄下來，再將其整理成文字資料的方法。觀測法比較合用于工作周期短、規(guī)律性強的基層崗位，如流水線工人、保安、清潔、收銀員等。問卷調查法問卷調查法指根據工作分析的目的、內容等，實現(xiàn)設計好一套統(tǒng)一調查問卷，涉及你的上級、你的下級、需要的學歷、工作內容、重要性、占用時間等項目，然后組織人員填寫，再將其問卷加以匯總，從中找出有代表性或精確信息的方法。問卷調查法是使用最為廣泛的一種工作分析方法，特別合用于辦公室崗位、中高層管理崗位。關鍵事件法關鍵事件是指對崗位工作影響極為重要（涉及極為成功、極為失敗）的事件，如失竊對于保安就是關鍵事件，工傷事故對于車間主任也是關鍵事件等。關鍵事件法規(guī)定該崗位工作人員或其上級搜集工作過程中的各“關鍵事件”，并具體甲乙記錄，再結合崗位的特性和規(guī)定進行分析研究。關鍵事件法往往不是一種單獨的工作分析方法，而作為其他方法的有效補充。工作日記法工作日記法是指規(guī)定崗位任職人員把這個崗位每一天做什么事情，按照固定或統(tǒng)一的格式羅列出來，通過一段時間（如一個月）的羅列和積累后，再進行文字性量化，從而形成《工作分析表》的方法。工作日記法克合用于操作型的工作，如技術工人；以及部分負責的技術性工作，如技術研發(fā)人員，很多科學家或實驗室的工作人員就是采用工作日記法，天天寫一遍《工作日記》，記錄當天的進展情況、發(fā)生了什么特別事件。工作日記的最大問題是工作日記內容的真實性很難得到保證，大量的信息需要鑒別和甄選。工作分析表的制作辦法長松組織系統(tǒng)工具包工作分析常用工具為《工作分析表》，其格式如下所示：由上可知，《工作分析表》由兩部分組成：表一和表二，本教材將分別對此量表進行說明。填寫說明《工作分析表》由從事工作的員工本人填寫，由其上級主管進行修訂。如該崗位從業(yè)員工有多人，則可自從中選擇1-2名有代表性人員填寫即可。表一的填寫表一的填寫涉及哪些內容：從事崗位名字有無兼職我的上級崗位名稱我的部門名字下級的崗位我認為學歷規(guī)定我認為上崗人員的條件（一）如何填寫“從事崗位名稱”：崗位名稱填寫應注意兩個問題：規(guī)范化。有些公司的崗位名稱過于個性化。一家公司的崗位層級，建議分為五級：總經理級、總監(jiān)級、部門經理/部長級、主管級、員工級。同一層級崗位要同一稱謂。2）崗位名稱與其所承擔的職責應當相相應。比如崗位名稱為財務經理，就應當承擔財務經理的職責。（二）如何填寫“有無兼職”正處在發(fā)展期的民營公司，很多時候會存在一人兼多崗的情況。疑難解答1、為什么要將兼職崗位分開，進行工作分析公司在發(fā)展階段，難以規(guī)定每個崗位都專、精、通，相稱多時候會存在使用通才、一人兼多職的情況，但并不代表公司對崗位的規(guī)定有所放松。隨著公司不斷發(fā)展壯大，每個崗位都規(guī)定專業(yè)，呈現(xiàn)專人任專崗的情況，所以在開展工作分析時，就應將兼崗崗位與本職崗位分開，從而為日后奠定基礎。2、將兼職人員工作分析分開，是否會影響所兼職人員薪酬不會，將兼職在人員的工作分析分開體現(xiàn)，并不是要減少兼職人員薪酬，只是對其工作做更清楚的界定而已。況且，對于兼職人員的薪酬發(fā)放在薪酬管理制度中已由相應考慮，具體詳見本系統(tǒng)《薪酬管理》模塊。如何填寫“我認為上崗人員的條件”上崗人員的條件除學歷外，還涉及以下六項常見條件：年齡、性別、學歷、崗位經驗、行業(yè)經驗、籍貫、婚姻狀況。以上者六個因素同學歷條件一起，共同組成了崗位的七項標準，我們會發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的崗位從業(yè)者具有相同的基因，他們在這七個因素上會有很多的類似或相同點。除了這七項標準外，上崗條件中附加條件還涉及：知識規(guī)定、電腦規(guī)定、語言規(guī)定、資格證書規(guī)定、身體素質規(guī)定、能力規(guī)定（如溝通能力、協(xié)調能力、領導能力、邏輯分析能力等），其他勝任力規(guī)定：重要針對管理型崗位。疑難解答1、什么是勝任力？1）決策力，管理人員特別是高層管理人員成功與否取決于決策力，取決于他決策的反映時間和決策準確率。在關鍵的時刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，躊躇迷茫，以致貽誤大好時機；2）行動力，優(yōu)秀的中層管理、銷售人員都具有極強的行動力。3）承擔力，敢于承擔責任是管理人員的必備素質。2、《工作分析表》表一的作用是什么？表一的目的是為了分析崗位的工作環(huán)境和任職資格規(guī)定。崗位有崗位自身的規(guī)定和優(yōu)秀者的共性特性，這些都是可以通過度析進行量化的，每個人天生也有匹配的基因，假如兩者相匹配，將人盡其用；表二的填寫表二的填寫涉及哪些內容：重要性具體工作占用時間填寫順序是什么先填寫“具體工作”，再填寫“重要性”，最后填寫“占用時間比”。如何填寫具體工作內容最簡樸的辦法是：填寫者先找張白紙，將自己目前所從事崗位的所有工作內容全列出來，一般以月度為單位列舉，即使是一個月只做一兩次的事情亦將其列出。列舉具體工作內容的方法有以下幾種：按每日工作事項進行列舉。這種方式類似于“工作日記法”，較適合于基層員工。按工作流程規(guī)定：比如有家IT公司，從事的是IT類產品的系統(tǒng)集成服務，走的是招投標式的大客戶營銷，其業(yè)務流程為搜集市場信息→找客戶→了解客戶信息→招投標→簽訂銷售協(xié)議→執(zhí)行協(xié)議→回款→客戶服務，其銷售代表的工作分析就可以按照這個業(yè)務流程列出如下工作內容：調研市場信息，搜集意向客戶資料；尋覓意向客戶，及時備案；負責意向客戶、項目的跟蹤，完畢季度。年度業(yè)績目的；負責項目招投標，投標文獻的遞交；銷售協(xié)議談判、簽訂，保證不因協(xié)議條款產生糾紛；協(xié)議條款執(zhí)行，回收貨款，與客戶對賬；回訪客戶，保持良好客戶關系；了解行業(yè)內競爭對手的價格、信息等情況，定期提交市場調研報告。按工作結果規(guī)定。有些崗位，特別是管理類崗位、銷售類崗位的工作內容是以結果為導向的，比如副總經理，每周召開部門例會，目的是為了對工作計劃執(zhí)行情況有所了解，同時布置工作任務，在工作分析的時候要體現(xiàn)出這種規(guī)定。按普遍職能規(guī)定，這種方式特別適合于財務、人力資源、行政等通用性的職能崗位。如何填寫“占用時間%”將一個人的時間設為100%，各項工作內容就有一個相應的所占比例，所有工作內容的時間加起來一共為100%。占用時間比一般以月度為單位。季度或年度才進行一次的工作可分攤到月度，計算其占用時間比例。鍋爐工的工作分析重要性具體工作占用時間%1天天檢查鍋爐是否有無安全隱患。10%2按照安全運營規(guī)定，試運營，確認無安全隱患后，正常運營10%3按照崗位工作規(guī)范和生產規(guī)定，運營鍋爐70%4隨時清理衛(wèi)生5%5做好安全記錄5%每個季度只出現(xiàn)一次的工作如何反映在《工作分析表》里每個季度只做一次的工作視其工作重要性而決定是否反映在《工作分析表》里，重要的工作必須體現(xiàn)在《工作分析表》里。比如會計每季度清算一次公司所得稅，則可將該項工作所需時間分攤到每月，體現(xiàn)在《工作分析表》里。是否所有的工作內容均需體現(xiàn)在《工作分析表》里是的，員工應當講自己的所用工作內容均列舉出來，按照不同的占用時間比例體現(xiàn)在《工作分析表》里，但階段性的、不再反復的工作可不體現(xiàn)。比如說辦理公司營業(yè)執(zhí)照，公司一旦注冊完畢后此項工作內容即不再反復，則應體現(xiàn)的工作內容為“對公司證照記性年檢、變更”，而非“辦理公司證照”。重要性和占用時間是否必須相應：否。表二填寫時應注意的誤區(qū)過度簡約：有些崗位的工作分析非常簡樸，只有一行，比如廚師，就是“做菜”，這顯然是不夠的，要充足考慮工作的各項關聯(lián)性事務，將各項相關的工作內容都羅列清楚。過度細致：特別是一些事務性工作的崗位。只體現(xiàn)工作過程不體現(xiàn)工作結果這點特別是在管理類的崗位中體現(xiàn)得比較明顯，在工作分析中體現(xiàn)具體的事務性工作，卻很少體現(xiàn)工作結果的規(guī)定。區(qū)分公司規(guī)定和個人規(guī)定：工作分析表是公司對員工所擔任崗位的任職資格和工作內容的規(guī)定，所以其工作內容也應基于公司立場，從公司角度出發(fā)進行列舉。工作分析表的修訂一、修訂的目的和原則《工作分析表》是由員工填寫的，反映員工目前的工作狀態(tài)、工作內容,是從員工角度出發(fā)的，是工作分析的依據性文獻。而要變成公司管理的可行操作性文獻，應從整個公司工作流程的角度對員工所填寫的《工作分析表》匯總后進行審閱。所以，要由工作分析小組，對所回收的《工作分析表》進行統(tǒng)一的修訂。最關鍵的是，在修訂的同時，要對各項內容進行標準界定及量化。為什么要對工作內容進行量化《工作分析表》只羅列出了工作內容，沒有具體的規(guī)定，就形同虛設，不具有可執(zhí)行性和可考核性。工作分析本質是關于規(guī)定的文獻，對員工只有說明沒有規(guī)定，意味著不能貫徹到位。所以，要針對各項工作內容，具體地列出工作的規(guī)定、標準。修訂時注意什么問題1）修訂上崗人員的條件，需要按照崗位自身規(guī)定、結合行業(yè)共性、公司規(guī)定、目前任職人員情況設定崗位所需任職資格條件；2）修訂工作內容，應對工作內容進行甄別、選擇、增添、細化；3）對各項工作職責內容列出相應的、可考量的標準。表一的修訂如何修訂崗位名稱1）對崗位名稱的修訂應當注意崗位名稱的規(guī)范化、相應性；2）崗位名稱應盡量簡潔、易理解，不要做人為性地復雜設定。3）崗位名稱還應與外部市場接軌，市場部就是負責市場推廣、策劃的，不是負責銷售的。公關部就是復雜公關關系解決、危機解決、對外聯(lián)絡的；尚有對部門負責人，南方一般稱謂是經理，北方稱謂是部長，者都是有統(tǒng)一的、標準化的稱謂，要在修訂時統(tǒng)一進行考慮。如何修訂“上崗人員的條件”1）工作分析有一個非常重要的特性，就是對人的優(yōu)點做出匹配。每個人都有自己適合的崗位，自己適合的位置，有些人天生就是做業(yè)務的。通過工作分析，對崗位的認知資格做分析，就是要把每個人的基因用到位，把每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來。2）員工在填寫工作分析表時，所反映的上崗人員條件往往是跟自身情況較貼切的，或者就是自己目前的情況，不一定代表公司的規(guī)定，且同一崗位不同任職人員的理解也不存在不一致。3）隨著公司的發(fā)展，對“上崗人員的條件”會有更高或更客觀的規(guī)定，這個規(guī)定不是憑空出來的，而是對現(xiàn)有同崗位的優(yōu)秀人員情況進行提煉而得出來的七個基因。疑難解答任職資格是否需要在現(xiàn)有基礎上進行提高這個問題必須區(qū)別對待。有些崗位通過大量的事實驗證，并不需要太高的任職資格規(guī)定，就不需要人為拔高。有些崗位，特別是管理崗位和技術崗位，隨著公司的發(fā)展，的確存在提高標準的可行性。這時可以參照同行業(yè)的優(yōu)秀人員標準去制訂崗位的任職資格條件?，F(xiàn)行人員任職資格普遍偏低如何解決在進行崗位任職資格設定期，需要注意公司先行任職人員條件與公司未來崗位任職資格條件規(guī)定之間的差距。公司在發(fā)展初期，由于各方面因素，先行任職人員的硬件條件也許會偏低，但并不能以此為依據制定公司的崗位任職資格條件，應結合公司的發(fā)展規(guī)定、同行業(yè)的普遍標準、公司的薪酬策略來進行設定。表二的修訂如何對表二的工作內容進行甄別、增長刪除非該崗位的工作內容公司從不規(guī)范走向規(guī)范的一個標志性的代表就是從之前的因人設崗，因人分派事情，變成因崗設人，因崗分派職責和權限。很多公司由于歷史因素、現(xiàn)有崗位設立等因素，往往為一人兼多崗，但在工作分析結果上應分崗位體現(xiàn)。將單純階段性的工作內容從該崗位中去除這項工作內容只要一旦完畢，就基本上以后不會再出現(xiàn)了。比如說“注冊新公司”，這項典型的階段性工作內容，只要注冊完畢了，就不會每年都會去注冊，以后的工作就是年審了，所以“年審”就需要在工作分析結果上體現(xiàn)。檢查各崗位工作內容是否是該崗位可控的工作內容可控的工作內容指該崗位可以對項工作內容的結果起到決定性影響作用或對其負責，只有滿足這樣的條件，才干對該項工作內容進行考核和規(guī)定。增長工作分析表中未反映的屬于該崗位的工作內容重要是體現(xiàn)在管理人員身上，或者由于公司的長遠規(guī)定一些目前做得還不夠完善的職責內容。將工作內容轉換成書面表述方式《工作分析表》是由員工自行填寫，表述上也許存在各種風格、各種格式，但做為公司的規(guī)范文獻，必須是統(tǒng)一風格，語言規(guī)范，所以必須將工作內容都轉換成書面表述方式。如何規(guī)范工作內容的描述工作內容的描述可以統(tǒng)一采用以下描述格式：積極詞+動詞+賓語+結果，其中：積極詞——多采用“負責”“協(xié)助”等詞，以表達該崗位人員對此項工作職責的承擔限度；負責：指崗位任職人員需對此項工作內容的完畢及結果承擔重要責任；協(xié)助：指崗位任職人員需協(xié)助其他崗位完畢此項工作內容，只承擔連帶責任。動詞——崗位的職責重要分為兩大類：管理職責、工作職責，不同的職責均有一些通用的動詞用語，如下表所示：職位類別管理職責工作職責決策層主持、制定、籌劃、指導、督管、協(xié)調、委派、考核、交辦審核、審批、批準、簽署、核準管理層組織、擬定、提交、制定、安排、督促、布置、提出編制、開展、考察、分析、綜合、研究、解決、解決、推廣執(zhí)行層策劃、設計、提出、參與、協(xié)助編制、收集、整理、調查、記錄、記錄、維護、遵守、維修、辦理、呈報、接待、保管、核算、登記、送達賓語——指該項工作內容的作用對象，如主持某項工作，編制某項計劃，登記某項信息等；結果——結果表達該項工作內容應實現(xiàn)的目的，可用“保證、保證、爭取、推動、促進”等詞語進行描繪。如人力資源經理對于招聘工作的內容可表述為“負責組織并實行人員招聘工作，保證在規(guī)定期間內實現(xiàn)人才達成”。如何對工作內容進行量化規(guī)定量化的目的就是對員工進行規(guī)定，沒有量化就沒有規(guī)定。對工作內容的規(guī)定涉及哪些方面：時間規(guī)定：某些定期完畢或自身有時間規(guī)定限制的工作，可給予其擬定的時間規(guī)定，即在何種期限前完畢。如記錄人員由一項工作內容“天天需提交銷售記錄報表”，則對此項工作內容的規(guī)定可表述為“天天下午17:00千提交當天銷售記錄報表”，這就是一個明確的時間規(guī)定。數量規(guī)定：如部門經理有項工作內容為“對本部門人員進行培訓”，則對此項工作內容的規(guī)定可表述為“對本部門人員進行培訓，本月培訓課時不少于10課時”，者就是一個明確的數量規(guī)定。質量及效率規(guī)定：很多時候，對公眾內容的規(guī)定不可以用時間、數量來表達，而往往規(guī)定其完畢質量。完畢效率，往往用“xxx率”、“xx度”來進行表達。如客服人員有一項工作內容為“解決客戶投訴，保證客戶滿意”，則對此項工作內容的規(guī)定可表述為“對客戶投訴在一個工作日內作出響應，客戶投訴解決率達成95%以上，客戶滿意度達成90%以上。無差錯規(guī)定有些崗位的某些工作內容必須是不能出現(xiàn)差錯的，一旦出差錯即面臨處罰，這時往往用差錯率或犯錯次數來進行規(guī)定。如司機有一項工作內容為“按公司下達的《派車單》執(zhí)行出車任務”，則對此項工作內容的規(guī)定可表述為“按公司下達的《派車單》執(zhí)行出車任務，安全駕駛，無安全事故，無違章、違紀現(xiàn)象發(fā)生”。疑難解答是否所有的工作內容都需要列出考量標準？不一定，以下兩種工作內容可不列出明確考量標準：1）協(xié)助性的工作內容，2）占用時間比為3%以下，且重用性排名在最后一兩位的工作內容。工作內容的量化標準尚有什么重要作用對工作內容進行細化，列出考量標準不僅是對工作分析的完善修訂，亦是為設立各崗位考核指標服務，因各崗位KPI考核有相稱部分來源于《工作分析表》?？偨浝砗投麻L的職責如何區(qū)分董事長是一個戰(zhàn)略制定者，他的重要工作是住持制定公司中長期的發(fā)展戰(zhàn)略，推動監(jiān)督與執(zhí)行公司戰(zhàn)略。并根據內外部環(huán)境進行調整。所以，董事長是做戰(zhàn)略的，是召開懂事會議的，審批各項決議的，以及聘用考核公司的副總經理以上級別高級管理人員和財務人員，涉及總經理都有也許是董事長聘用的。董事長需要協(xié)調股東和高管人員的關系，代表股東監(jiān)督高管人員的工作，負責公司的財務管理、審批財務報告，從而保證完畢公司的年度目的。從人員管理的角度分析，董事長直線管理的只有兩個崗位，一個是總經理，一個是財務負責人，也就是管人、管錢。此外，董事長還需要代表公司，維護政府和重要客戶關系，參與重點的公關活動，審批公司的重要規(guī)章制度（如薪酬管理制度、績效管理制度等），董事長重要精力是做戰(zhàn)略的，是做宏觀管理的。但現(xiàn)實公司中，往往是董事長吧總經理的工作也給做完了?？偨浝硎且粋€戰(zhàn)略執(zhí)行者，根據懂事會提出的戰(zhàn)略目的制定各項業(yè)務規(guī)劃、經營方針，并且實行；還需要主持公司的基本團隊建設，規(guī)范內部的管理，涉及擬定內部管理機構的設立和具體規(guī)章等。所以，總經理重要是做具體事的，把公司每年的目的給實現(xiàn)。對的的流程應當是，董事長告訴總經理，今年要實現(xiàn)多大目的，銷售額多少，利潤多少，管理成熟度達成什么限度，然后總經理去把他實現(xiàn)，所以總經理要建設團隊，執(zhí)行制度，負責獎罰措施，審定每月要發(fā)的工資數額，以及績效掛鉤。簽發(fā)公司的文獻等等。根據這些分析，我們可以把董事長和總經理工資簡樸做個分類，凡是做戰(zhàn)略決策的歸董事長管；凡是做具體經營和團隊建設的，歸總經理管。這就是董事長和總經理的本質區(qū)別。常用崗位的工作分析開展采購經理分析開展及時、準確完畢采購任務。供應商信息庫的建設和分析?？刂撇少彸杀?。銷售現(xiàn)款現(xiàn)在，爭取最長還款周期供應商談判，爭取最佳政策，并貫徹實行采購信息搜集，提交分析報告員工培訓組織部門平常工作管理營銷經理工作分析營銷經理，事實上涉及了兩層意思：營銷，他自己做業(yè)務，做營銷；經理，也就是管理，要帶團隊做管理。一個人做管理，一般要管理四項內容：管理人；管理錢；管理信息；管理客戶（涉及內部客戶和外部客戶）。營銷經理的管理具體工作涉及有：1）規(guī)劃市場，跟蹤市場，這就是管理信息。規(guī)定每年每月召開銷售會議，制定銷售計劃。2）接受任務并帶領團隊成員，貫徹各項銷售任務，這是管理客戶。因此營銷經理要以身作則，示范給業(yè)務人員如何去開發(fā)新客戶，如何成交，可以規(guī)定每月完畢銷售額100萬；3）搜集本區(qū)域內所有客戶資料的方案、信息，這也是管理信息，對于潛在意向客戶的調查和了解，可以規(guī)定為每月5號前上交；4）不僅要了解客戶，還要了解區(qū)域競爭對手的產品銷售情況，以及競爭對手的動態(tài)，搜集競爭對手產品價格、銷售通路、促銷手段，并且預測本公司市場情況和銷售情況，從而形成報告，每月十號前提交，然后每日、每周向上定期反饋信息，這也是管理信息。5）帶領銷售團隊完畢銷售目的，銷售目的涉及銷售收入和銷售毛利潤規(guī)定，這是管錢，規(guī)定每月實現(xiàn)銷售毛利潤50萬元。6）銷售還存在費用支出，營銷經理還要合理的控制費用支出，費用支出比例要達標，控制在銷售收入的10%以內，這也是管錢7）營銷經理還要招聘業(yè)務人員，協(xié)助業(yè)務員成交，培訓業(yè)務員銷售技能，每月至少開展兩場培訓，每場培訓不低于4個課時，這是官人。營銷經理工作分析表表一從事崗位名字營銷經理有無兼職無我的上級崗位名字營銷總監(jiān)我的部門名稱銷售部下級的崗位銷售代表崗位任職資格規(guī)定年齡：28-40性別：男性優(yōu)先考慮學歷：市場營銷類專業(yè)，大專以上學歷經驗規(guī)定：5年以上銷售經驗，3年以上銷售管理經驗；2年以上行業(yè)經驗知識規(guī)定：懂一定的法律知識，特別是協(xié)議法、商業(yè)法能力規(guī)定：語言表達能力好，熟悉電腦基本操作，溝通能力強，有良好的市場判斷能力和開拓能力，有極強的組織管理能力其他規(guī)定：具有一定的渠道資源和客戶資源表二1負責制訂公司全年銷售計劃，同時按計劃制定相應的銷售策略，將任務分解到每季度、每月。（每年12月20日前制定下年計劃，每月25日前制定下月計劃）5%2負責接受并組織分派、貫徹、完畢當月銷售任務。（每月新增客戶5家以上，完畢銷售額100萬）25%4負責搜集潛在客戶信息，整理客戶資料。（每月搜集潛在客戶信息50家，5號前提交）10%5負責了解區(qū)域競爭對手的動態(tài)及具體情況，并對下月銷售進行預測，形成市場分析預測報告。（按規(guī)定格式制作，每月10號前提交）5%3負責代領銷售團隊完畢銷售目的（每月實現(xiàn)銷售毛利潤50萬元）25%6負責本部門銷售費用預算、審批及使用（銷售費用不超過銷售收入的10%，且控制在財務預算范圍內）5%9負責定期提交周期銷售報表（每周五下午五點前提交本周銷售報表）5%7負責招聘銷售人員，對其進行培養(yǎng)、培訓（新員工存活率在90%以上）10%8負責培訓本部門人員，幫助其提高銷售技巧（每月培訓2場，每場不低于4個課時