組織結(jié)構(gòu)與設計第六章

組織結(jié)構(gòu)與設計第六章第六章組織結(jié)構(gòu)與設計2024/4/262

一個人覺得是繁文縟節(jié)的東西在另一個人眼里可能是規(guī)范。－－D.沃爾多2024/4/263學習目標學完本章后，你應該能夠1、掌握組織與組織結(jié)構(gòu)的定義。2、描述組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素。3、區(qū)分機械式組織與有機式組織。4、識別影響組織設計的四個權(quán)變因素。5、區(qū)分各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

2024/4/264問題的提出總部設在芬蘭的諾基亞是一家世界領先的移動供應商，品牌知名度很高。但首席執(zhí)行官奧利拉并不滿足于公司當前所取得的成功，他欲對未來的諾基亞作出更好的定位。諾基亞公司在1865年建立時只是一家木材加工廠，但它發(fā)展迅速。在一段時間內(nèi)，諾基亞進入了一系列的產(chǎn)業(yè)領域，從造紙到化工、橡膠等。進入20世紀90年代后，公司大幅度調(diào)整了經(jīng)營方向，進軍正在發(fā)展中的電信業(yè)?，F(xiàn)在，作為一家全球化公司的諾基亞，主要經(jīng)營領域已轉(zhuǎn)為無線和有線電信業(yè)務。它在全世界范圍擁有超過5.6萬名的員工，平均每三名員工中就有一人介入到某種形式的產(chǎn)品研制中。它對創(chuàng)新的執(zhí)著追求已為90年代的事實所證實。諾基亞持續(xù)不斷地推出比競爭對手更好的產(chǎn)品，并能適時地將適量的產(chǎn)品送至零售商及蜂窩企業(yè)。它是如何做到的呢？奧利拉認為，存在某種獨特的運行方式，使諾基2024/4/265問題的提出

亞比其它的公司更注重實用，更為聚焦，也更具柔性。他這樣描述道：“這就是諾基亞創(chuàng)造的將人們的智慧聚合起來的方式。你怎么向人們傳送這樣一個強烈的信號：這是一個知識界精英聚集的地方，一個讓你享受快樂、超越常規(guī)進行思考并允許你犯錯誤的場所？”奧利拉為諾基亞設計了一個相當非層次化的結(jié)構(gòu)。公司中通常并不明確規(guī)定誰負責什么？盡管員工得花一段時間習慣了以后才會喜歡這種自由。這種無為而治的管理激發(fā)了創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)精神和責任感。作為這種靈活性的平衡措施，公司制定了嚴格的財務績效目標，使員工全力完成組織的任務。奧利拉相信，要是能建成為一個學習型組織，諾基亞將變得更好。站在奧利拉的立場想一想，你提議他應該做些什么，使諾基亞成為學習型組織？

你該怎么做？2024/4/266組織與組織結(jié)構(gòu)組織設計決策常見的組織設計本章主要內(nèi)容2024/4/267組織與組織結(jié)構(gòu)

2024/4/268組織的含義2024/4/269Organizations——它是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結(jié)合起來的有機整體。個人力量（有限）個人需要（無限）矛盾聚集組織組織目標組織活動組織資源作業(yè)活動管理活動共同目標或特定使命（共同的）由一定數(shù)量的人組成（人的集合體）有一定的構(gòu)架（有機整體）組織有統(tǒng)一的行為規(guī)范組織的特征2024/4/2610組織形式營利性組織：為了掙錢非營利性組織：為了服務互利性組織：幫助成員2024/4/2611Organizing——指組織（工作）本身（包括組織設計與組織變革）組織工作就是通過設計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的成員為實現(xiàn)目標而有效協(xié)調(diào)工作的過程。該過程非常重要，而且服務于多重目的。組織工作2024/4/26121、將任務劃分為可由各個職位和部門完成的工作2、將工作職責分派給各個職位3、協(xié)調(diào)組織的多項任務4、設定個人、群體及部門的關(guān)系5、建立起正式的職權(quán)線6、分配及調(diào)度組織的資源組織工作的目的2024/4/2613

組織結(jié)構(gòu)：組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。2、組織結(jié)構(gòu)2024/4/2614總裁財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓部首席執(zhí)行官董事會戰(zhàn)略計劃顧問法律顧問圖6-1組織結(jié)構(gòu)圖2024/4/2615組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖提供了組織結(jié)構(gòu)的兩方面的信息：一是權(quán)力的垂直層級分布－誰向誰報告；二是水平專業(yè)化分工－誰從事什么工作2024/4/26163、組織設計

組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。其實質(zhì)是，不是將整項任務交給某個人承擔，而是將之細分為若干步驟，每一步驟由單獨的個人來完成。組織設計是一個涉及六個方面關(guān)鍵要素的過程。這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。工作專門化2024/4/2617⑴工作專門化----傳統(tǒng)觀點：個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。為什么？----現(xiàn)代觀點：物極必反。在某一點上，由于勞動分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。如下圖所示。----顯然，過了A點后，應反過來通過擴大工作范圍來提高生產(chǎn)率。2024/4/2618高低低高勞動分工生產(chǎn)化A專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響勞動分工的經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性⑴工作專門化2024/4/2619

按照職能相似性、任務活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領導，統(tǒng)一指揮。

組織部門化（2）組織部門化具有獨立職能的工作單元的組合2024/4/2620流程部門化：按照工作或業(yè)務流程來組合工作。組織部門化的方法職能部門化：依據(jù)所履行的職能來組合工作。產(chǎn)品或服務部門化：按照產(chǎn)品或服務的要求組合工作。地域部門化：按照地理區(qū)域進行工作的組合。顧客部門化：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來組合工作。2024/4/2621圖6—2按職能劃分的部門化組織圖

工廠經(jīng)理財務經(jīng)理人力資源經(jīng)理營銷經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理＋將同類專家和擁有相同技能、知識的人組合在一起從而提高效率＋職能領域內(nèi)部的協(xié)調(diào)＋深度的專門化－職能部門間的溝通不良－缺乏對組織整體目標的認識－不利于“多面手”式人才的成長2024/4/2622A產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理圖6—3按產(chǎn)品或服務劃分的部門化組織圖＋促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營＋經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家＋貼近顧客－職能的重復配置－缺乏對組織整體目標的認識人事部財務部研發(fā)部營銷經(jīng)理財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理2024/4/2623中國市場部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理生產(chǎn)部日本市場部圖6—4按地域劃分的部門化組織圖人事部財務部研發(fā)部營銷部財務部生產(chǎn)部營銷部財務部＋更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題＋更好地滿足區(qū)域市場的獨特需要－職能的重復配置－可能感覺到與組織其他領域的隔離韓國市場部2024/4/2624

圖6—5按顧客劃分的部門化組織圖

財務經(jīng)理政府會計經(jīng)理批發(fā)會計經(jīng)理零售會計經(jīng)理＋能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題－職能的重復配置－缺乏對組織目標的整體認識2024/4/2625切鋸部門經(jīng)理圖6—6按流程劃分的部門化組織圖工廠主管壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗發(fā)運部門經(jīng)理＋工作活動的更有效－只適用于某些類別的生產(chǎn)2024/4/2626生產(chǎn)副總卡迪拉克總裁CEO 別克總裁雪佛蘭總裁市場副總財務副總?cè)肆Y源副總圖6—7綜合部門化龐帝克總裁產(chǎn)品部職能部地區(qū)1經(jīng)理地區(qū)2經(jīng)理地區(qū)3經(jīng)理地區(qū)4經(jīng)理顧客A經(jīng)理顧客B經(jīng)理顧客C經(jīng)理地理部顧客部設想的通用汽車的例子2024/4/2627（3）指揮鏈指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。

職權(quán)是指管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。對完成任務的期待或義務就是職責統(tǒng)一指揮是指指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。2024/4/2628（4）管理跨度與管理層次管理跨度一位管理者能夠直接有效地管理下屬的個數(shù)。管理層次由于管理跨度的有限性，從最高層的直接主管到最低的基層主管之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為管理層次。2024/4/2629管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理跨度成反比一個組織設置幾個管理層次主要受組織規(guī)模和管理跨度的影響管理層次與管理跨度的關(guān)系2024/4/2630

圖6—8管理跨度對比

（最高）假定跨度為4假定跨度為8

12組3織4層5次671416642561024409618645124096幅度：4作業(yè)人員：4096管理人員(1-6):1365幅度：8作業(yè)人員：4096管理人員(1-4):585各層次人員數(shù)2024/4/2631高聳結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點有利于控制權(quán)責關(guān)系明確增強管理者權(quán)威為下級提供晉升機會增加管理費用影響信息傳輸不利于調(diào)動下屬積極性不利于培養(yǎng)下級的能力有利于發(fā)揮下屬積極性有利于培養(yǎng)下級管理能力有利于信息傳輸節(jié)省管理費用不利于控制對管理者素質(zhì)要求高橫向溝通和協(xié)調(diào)難度大不易晉升2024/4/2632影響管理跨度的因素管理者和下屬人員的技能和能力工作的內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的層次下屬工作任務的相似性任務的復雜性計劃的完善程度2024/4/2633影響管理跨度的因素工作條件助手的配備情況組織管理信息系統(tǒng)的先進程度下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織文化組織文化的凝聚力管理者偏好的管理風格工作環(huán)境--是否穩(wěn)定為什么環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次管理者的管理幅度越??？2024/4/2634集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領導層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。（5）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念2024/4/2635集權(quán)與分權(quán)

更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者低層管理者有做出決策的能力和那樣做出決策的能力和經(jīng)驗經(jīng)驗低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的風險公司文化允許低層管理者對發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛泄芾碚叩膮⑴c以及制定決策的靈發(fā)言權(quán)活性2024/4/2636集權(quán)與分權(quán)分權(quán)的實現(xiàn)途徑A、制度分權(quán)B、工作授權(quán)2024/4/2637授權(quán)的含義：上級授予下級一定的權(quán)力上級管理者隨著職責的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為授權(quán)的本質(zhì)：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事授權(quán)授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)2024/4/2638授權(quán)與分權(quán)有何不同？分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責。授權(quán)屬于任務性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的管理者都應掌握的；2024/4/2639授權(quán)的好處：

A、得到下屬的尊敬和信任

B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智

C、可以減輕上司的工作負擔授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣2024/4/2640授權(quán)授權(quán)的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務完不成）B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）C、害怕失去權(quán)威性D、強烈的被獎賞的欲望E、需要工作的感覺2024/4/2641（6）正規(guī)化

正規(guī)化的組織員工沒有自主權(quán)，產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出；有明確的職位說明、許多的規(guī)則條例、對工作過程定立明確的程序。

指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。2024/4/2642組織設計決策2024/4/2643有機式組織靈活的具有高度適應性的結(jié)構(gòu)當需要出現(xiàn)時允許組織做出改變員工經(jīng)過良好的訓練并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動和處理問題不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督1.組織設計的兩種一般模型－－

機械式與有機式組織機械式組織刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu)試圖將人性特征的影響減少到最低限度絕大多數(shù)大型組織有機械式結(jié)構(gòu)特點2024/4/26441.組織設計的兩種一般模型－－機械式與有機式組織

機械式組織有機式組織高度專門化跨職能團隊僵化的部門劃分跨層級團隊很多規(guī)則和程序較少規(guī)則和程序指揮鏈明確信息自由流動窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化

2024/4/2645何時選用機械式組織更好？何時有機式組織更為合適？2024/4/26462.組織設計的權(quán)變因素⑴組織的戰(zhàn)略戰(zhàn)略應與結(jié)構(gòu)結(jié)合并且應當服從戰(zhàn)略成本最低者則努力通過機械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密的的控制創(chuàng)新者需要有機式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動的信息模仿者使用兩種結(jié)構(gòu),機械式結(jié)構(gòu)控制成本，有機式尋求新的創(chuàng)新方向2024/4/26472.組織設計的權(quán)變因素⑵組織規(guī)模大型組織比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。但隨著組織的擴大，規(guī)模的影響愈益不重要。2024/4/26482.組織設計的權(quán)變因素⑶技術(shù)單件生產(chǎn)大批量連續(xù)生產(chǎn)低度縱向分化中度縱向分化高度縱向分化低度橫向分化高度橫向分化低度橫向分化低度正規(guī)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化結(jié)構(gòu)特征最有效結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式2024/4/26492.組織設計的權(quán)變因素⑷環(huán)境的不確定性穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機械式設計最有效環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機式設計提供靈活性2024/4/2650常見的組織設計2024/4/26511.簡單組織結(jié)構(gòu)簡單組織結(jié)構(gòu)是一種低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計。優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的。2024/4/26522.職能型結(jié)構(gòu)缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。

職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職能的專家組合在一起的組織設計。

優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處，員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起。2024/4/2653圖6—9職能型結(jié)構(gòu)示意圖

總經(jīng)理財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓部2024/4/26543.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種設計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負責，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)力。缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低。優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果－－事業(yè)部經(jīng)理對特定的產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責。2024/4/2655圖6－10事業(yè)部型結(jié)構(gòu)示意圖

赫爾希食品公司的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

董事會主席兼首席執(zhí)行官赫爾希國際分部總裁赫爾希加拿大分部總裁赫爾希軟糖分部總裁赫爾希巧克力美國分部總裁赫爾希冷藏食品分部總裁2024/4/26564.團隊組織結(jié)構(gòu)

團隊組織結(jié)構(gòu)是指整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。2024/4/2657總裁研發(fā)副總裁設計副總裁工程副總裁市場副總裁制造輕型卡車的項目團隊經(jīng)理制造私人轎車的項目團隊經(jīng)理制造賽車的項目團隊經(jīng)理圖6-11團隊組織結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)項目團隊2024/4/26585.矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作的這樣一種組織設計。優(yōu)點：靈