目標(biāo)管理案例

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案例2：某內(nèi)燃機(jī)零部件總廠的目標(biāo)管理

該廠從1997年開頭在廠部和科室推行目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時間的試點(diǎn)后，逐步推廣到各個分廠、車間和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，提高了企業(yè)素養(yǎng)，取得了較好的效益。該廠的目標(biāo)管理分三個階段進(jìn)行。

第一階段：目標(biāo)制定階段

首先是總目標(biāo)的制訂：該廠通過對國內(nèi)外內(nèi)燃機(jī)零部件市場需求和競爭狀況的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)進(jìn)展的要求，并依據(jù)企業(yè)的詳細(xì)生產(chǎn)力量，首先提出了幾條指導(dǎo)方針，他們叫作“三提高”、“三突破”的總方針?！叭岣摺保侵柑岣呓?jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭力；“三突破”是指在全員勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針詳細(xì)化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)爭論、不斷補(bǔ)充，送職代會討論通過，正式制定出全廠下一年度的總目標(biāo)。

然后是部門目標(biāo)的制定：這對總目標(biāo)的層層分解、層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠部共同商定，先確定項(xiàng)目，再制定各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。其制定的依據(jù)是總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)方案任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)（一般目標(biāo)）兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般掌握在2—4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和爭論，由廠部批準(zhǔn)。

最終是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)：部門的目標(biāo)確定了以后，接下來就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個人。(1)部門內(nèi)部小組(個人)的目標(biāo)管理，形式和要求與部門目標(biāo)制定相類似，擬定目標(biāo)也采納目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。(2)部門目標(biāo)的分解是采納流程圖的方式進(jìn)行的，詳細(xì)方法是：先把部門目標(biāo)分降落實(shí)到職能組，再分降落實(shí)到車間、班組，再下達(dá)給個人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個人身上。

第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段

在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要工作是這么三項(xiàng)：

1、自我檢查、自我掌握和自我管理目標(biāo)卡片經(jīng)廠部批準(zhǔn)后，一份存廠部，一份由制定單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了詳細(xì)的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人們會自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對比目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我掌握和自我管理。這種“自我管理”，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱忱，充分挖掘自己的潛力，因此，完全轉(zhuǎn)變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報完成狀況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理方法。

2、加強(qiáng)績效考核雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，準(zhǔn)時訂正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠實(shí)行的是每一季度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)考核的做法，有力地促進(jìn)了責(zé)任的落實(shí)。

3、重視信息反饋為了隨時了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動態(tài)狀況，以便實(shí)行措施、準(zhǔn)時協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順當(dāng)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)非常重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作，并采納了兩種信息反饋方法：

(1)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來準(zhǔn)時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的狀況。尤其當(dāng)兩個部門發(fā)生工作糾紛時，總廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中準(zhǔn)時了解狀況，經(jīng)過深化調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、削減了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

(2)通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)，內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正緣由等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時，責(zé)任部門必需填寫“修正目標(biāo)方案”提交廠部，由廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工

作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)闃酚^查找和解決問題的主動局面。

第三階段：目標(biāo)成果評定階段

目標(biāo)管理是要依據(jù)成果來進(jìn)行管理的，因此，成果評定階段顯得非常重要。該廠采納了“自我評價”和上級主管部門評價相結(jié)合的做法，在下一個季度第一個月的10號之前，每一部門必需把一份季度工作目標(biāo)完成狀況表報送廠部(在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價)；廠部核實(shí)后，賜予恰當(dāng)?shù)脑u分。比如，必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3％加1分，以后每增加3％再加1分。一般目標(biāo)有未完成項(xiàng)但不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分。加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的1％，減1分則扣該部門獎金的l％。假如有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10％的獎金。

爭論：

1、在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)留意一些什么問題？

2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

3、增加和削減員工獎金的發(fā)放額是實(shí)行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵和約束措施？

4、你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時，培育完整嚴(yán)厲?的管理環(huán)境和形成自我管理的機(jī)制哪個更重要？

參考答案：1、在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)留意一些什么問題？

（1）MBO中的目標(biāo)應(yīng)簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況。目標(biāo)的內(nèi)容不宜太多，應(yīng)突出重點(diǎn)。案例中的企業(yè)通過把部門目標(biāo)分為必考目標(biāo)（掌握在2-4個）和參考目標(biāo)，這樣便于集中精力抓好主要問題和關(guān)鍵目標(biāo)。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標(biāo)時必需高于企業(yè)總目標(biāo)正是貫徹這一原則。

（2）在目標(biāo)分解過程中，強(qiáng)調(diào)員工的參加，強(qiáng)調(diào)上下級之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標(biāo)的可行性，也有助于激發(fā)下級和員工的樂觀性。

（3）在方案實(shí)施過程中強(qiáng)化員工的自我掌握和自我管理，這樣有助于充分調(diào)動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱忱，充分挖掘潛力。但在實(shí)施過程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是非常重要的，尤其是當(dāng)部門之間發(fā)生沖突時，必需準(zhǔn)時了解狀況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”和“修正目標(biāo)方案”制度，就是為了達(dá)到這樣的目的。

（4）在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公正，同時還要留意準(zhǔn)時反饋評價結(jié)果。

2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

案例中的企業(yè)通過多年實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，充分發(fā)揮了員工的樂觀性和制造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素養(yǎng)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)績效。但是目標(biāo)管理也有不足：（1）目標(biāo)制定過程費(fèi)時、費(fèi)勁，假如協(xié)調(diào)不好，反而會影響參加者的樂觀性以及目標(biāo)管理的效果。（2）企業(yè)員工素養(yǎng)凹凸會影響目標(biāo)管理的實(shí)施，假如企業(yè)員工素養(yǎng)水平較低，就會影響目標(biāo)管理的效果。（3）在上下級或部門之間發(fā)生沖突時，必需要有相應(yīng)的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和供應(yīng)保證，但這往往是很難的。

3、增加和削減員工獎金的發(fā)放額是實(shí)行獎懲的最佳方法嗎？除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵和約束措施?

方案期末必需進(jìn)行目標(biāo)成果評價，并依據(jù)實(shí)際績效對不同執(zhí)行者賜予獎懲，以達(dá)到激勵目的。該企業(yè)的做法是依據(jù)成果評定狀況，增加或削減相關(guān)部門個人的獎金發(fā)放額。應(yīng)當(dāng)說，這種做法是相對有效的激勵措施，因?yàn)樗鼘T工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不肯定是最佳方法，因?yàn)橐环矫?，獎金基?shù)的確定很可能消失不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度削減也會嚴(yán)峻挫傷其樂觀性，尤其是在因?yàn)橐恍┛陀^緣由導(dǎo)致目標(biāo)沒有完成的狀況下。因此，除了增加或削減獎金外，企業(yè)還可以協(xié)作實(shí)行其他一些獎懲或激勵措施，如精神激勵，即對于完成任務(wù)較好的部門或個人賜予榮譽(yù)稱號等；或者賜予晉級機(jī)會；或者賜予培訓(xùn)機(jī)會等。

4、你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時，培育完整嚴(yán)厲?的管理環(huán)境和形成自我管理的機(jī)制哪個更重要?完整嚴(yán)厲?的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點(diǎn)，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平肯定就高。假如在此基礎(chǔ)上，能夠形