服務(wù)管理課程方案

效勞管理期末課程方案快捷酒店效勞案例分析近年來，快捷酒店如雨后春筍般蓬勃開展，也稱被稱為經(jīng)濟型酒店，是以群眾觀光旅游者和中小商務(wù)旅行者為主要效勞對象，以客房為唯一產(chǎn)品或核心產(chǎn)品，以加盟或特許經(jīng)營等經(jīng)營模式為主，價格低廉、效勞標準、性價比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)。經(jīng)過幾年的迅猛開展，出現(xiàn)了“如家”“錦江之星”這樣具有代表性的一批快捷連鎖酒店。

如家快捷酒店，提供標準化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿效勞。如家始終以顧客滿意為根底，以成為“群眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化效勞理念和民族品牌形象。公司借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。公司秉承把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的效勞、真心的關(guān)愛獻給每一位賓客和同事，并為賓客營造干凈溫馨的“家”，為員工提供和諧向上的環(huán)境，為伙伴搭建互利共贏的平臺，為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報，為社會承當企業(yè)公民的責任的一家品牌經(jīng)濟型酒店。

錦江之星是亞洲規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團，旗下的一家經(jīng)營管理國內(nèi)首創(chuàng)、中國最大的經(jīng)濟型連鎖酒店“錦江之星”的專業(yè)公司，是亞洲最大酒店集團——上海錦江國際酒店〔集團〕股份的子公司。公司創(chuàng)立于1996年，注冊資本人民幣17971.29萬元。從1997年第一家錦江之星開業(yè)至今，公司始終圍繞市場、關(guān)注客人需求，以全心全意為客人、讓客人完全滿意為企業(yè)效勞理念；以共商開展、共創(chuàng)雙贏、回饋社會為企業(yè)經(jīng)營宗旨；以創(chuàng)新開展、鑄造細節(jié)、追求卓越為企業(yè)精神，創(chuàng)造了國內(nèi)經(jīng)濟型酒店業(yè)界的多個第一――持續(xù)被評為“上海市著名商標”；“上海市最具成長力的效勞商標”；2006至2007年度連續(xù)榮獲“中國經(jīng)濟型酒店十強榜首和品牌影響力第一名”；“中國經(jīng)濟型酒店品牌先鋒”等稱號。以“營養(yǎng)、實惠、時尚”為特色的“錦江大廚”餐飲品牌榮獲了“上海著名餐飲品牌企業(yè)”。2008年11月，錦江之星被商務(wù)部和中國飯店協(xié)會表彰為“中國飯店與餐飲業(yè)改革開放30周年功勛企業(yè)”。

公司從1997年在上海開創(chuàng)國內(nèi)第一家具有現(xiàn)代意義的錦江之星經(jīng)濟型酒店至今，始終以中國經(jīng)濟型酒店事業(yè)健康開展為己任，一直在為探索中國經(jīng)濟型酒店的開展方向不懈努力，積極作為企業(yè)的開展目標。并堅持以國際視野塑造經(jīng)濟型酒店品牌，以先進理念打造企業(yè)管理系統(tǒng)，以質(zhì)量為先加快企業(yè)規(guī)模開展；堅持信譽至上、以人為本的企業(yè)效勞理念；堅持共商開展、共創(chuàng)雙贏、回饋社會的企業(yè)經(jīng)營宗旨；堅持創(chuàng)新開展、鑄造細節(jié)、追求卓越的企業(yè)精神，以四個“堅持”作為開展理念。希望成就專業(yè)典范，打造國際品牌；實現(xiàn)共同開展，創(chuàng)造最大價值。來打造一個多品牌、國際化、高效能的現(xiàn)代管理公司；永葆品牌品質(zhì)在中國酒店業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。公司秉承真誠、務(wù)實、專業(yè)、和諧、奉獻，積極樹立健康、平安

、舒適的酒店產(chǎn)品，專業(yè)、真誠的酒店效勞，清新、淡雅的酒店形象。快捷酒店效勞接觸三元分析作為效勞行業(yè)的，與顧客接觸必不可少。如家酒店為了使消費者從眾多的經(jīng)濟型酒店中脫穎而出，將大面積的建筑物刷上黃色，這樣醒目的顏色，讓顧客遠遠的就可以找到。從房間內(nèi)的硬件上來看，如家的插座和數(shù)量有充分考慮到顧客的使用方便，而且在衣架的設(shè)計上，既美觀又實用，并配上一盞小臺燈，方便商務(wù)人士的實用，這種標準的效勞，可能會缺乏員工自主權(quán)而不能滿足顧客的特殊需求，會降低工作滿意度。

錦江之星的員工當顧客距離3米時，與他眼神接觸，距離2米時，保持與客人的眼神，并且向客人說“早上好/中午好/晚上好”，當距離1米時，主動上前聆聽顧客需求。與如家相似，標準化效勞，完全控制顧客的效勞選擇。效勞接觸中的三要素企業(yè)、員工和顧客要協(xié)同合作，才能創(chuàng)造出更大的效益，所以兩家酒店還需在此方面不斷加強改良。

兩家酒店都屬于面對面接觸模型中的不含技術(shù)的效勞接觸。酒店中的升降電梯和電子預(yù)訂系統(tǒng)是效勞自動化的最正確表達。但兩家酒店的網(wǎng)上訂房系統(tǒng)還不是那么完善，在互聯(lián)網(wǎng)的高速開展時期，充分利用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)營銷手段，增加訂房率和品牌影響力?！耙匀藶楸?，員工第一”的原那么是效勞業(yè)公認的原那么。如家同樣堅守這一“以人為本的原那么”.。如家非常注重企業(yè)文化的建設(shè)，尊重員工的意見，把對員工的關(guān)心落實到實際行動中?！安莞鶗h”營造溝通氣氛管理員工關(guān)系，必須首先了解員工的真實需求。如家有本專門的內(nèi)部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是來自一線員工，記錄新店開張的緊張和壓力、分享同事互助的感謝之情，這些都折射出如家內(nèi)部平等親密的氣氛，這種氣氛其實在如家創(chuàng)業(yè)初期早已有之，但難能可貴的是，在如家近年來的迅猛擴張中，這種親密、平等的氣氛不但沒有減弱，反而在不斷增強，人與人之間的關(guān)系不但沒有疏遠，反而更加親如一家。在本錢控制和效勞品質(zhì)上，如家非常嚴格、錙銖必較；但從文化氣氛和員工關(guān)系上看，如家始終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業(yè)務(wù)經(jīng)營相匹配的管理模式與文化特點，支撐和推動了如家在過去六年中的快速開展。所有的工作活動都是過程。過程包括一個產(chǎn)品或效勞交付給顧客的程序、任務(wù)、日程、結(jié)構(gòu)、活動和日常工作.如家始終堅持標準化效勞,

一標準化效勞對于經(jīng)濟型連鎖酒店來說是一個巨大挑戰(zhàn)，效勞只有標準化了，效勞的質(zhì)量才能統(tǒng)一，如家的標準化的目標就是建立一個有效的管理系統(tǒng)。在如家的開展過程，5家店、50家店，以至于未來的500家店，管理的考驗是不一樣的。如家提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角”的理論。外部五角是指行業(yè)、產(chǎn)品、價格、效勞和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復(fù)制的；內(nèi)部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復(fù)制的局部。如家建立了自己的效勞標準，所有酒店，提供“近似于”相同的效勞。這在最大限度上進行了標準化，控制了風險?？旖菥频晷谫|(zhì)量管理(一)效勞質(zhì)量的差距模型效勞質(zhì)量管理是酒店經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，是決定酒店經(jīng)濟效益、競爭力、顧客滿意度的重要因素。效勞具有抽象性、差異性、無形性、易逝性和不可別離性等特性，效勞質(zhì)量的概念和有形產(chǎn)品的質(zhì)量概念在內(nèi)涵上很大的不同。效勞質(zhì)量表現(xiàn)出：更難被生產(chǎn)者和消費者所評價；顧客對效勞質(zhì)量的評價不僅要考慮效勞結(jié)果，還要涉及效勞過程；效勞質(zhì)量表達在消費者同效勞提供者接觸的瞬間；效勞質(zhì)量難以保持穩(wěn)定和一致；顧客對效勞質(zhì)量的認識取決于他們的預(yù)期同實際感受到的效勞水平的比照。效勞質(zhì)量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初，美國營銷學(xué)家帕拉休拉曼〔A.Parasuraman〕,贊瑟姆〔ValarieAZeithamal〕和貝利〔LeonardL.Berry〕等人提出的,5GAP模型是專門用來分析質(zhì)量問題的根源。顧客差距〔差距5〕即顧客期望與顧客感知的效勞之間的差距——這是差距模型的核心。要彌合這一差距，就要對以下四個差距進行彌合：差距1——不了解顧客的期望；差距2——未選擇正確的效勞設(shè)計和標準；差距3——未按標準提供效勞；差距4——效勞傳遞與對外承諾不相匹配。首先，模型說明了效勞質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部涉及與顧客有關(guān)的現(xiàn)象。期望的效勞是顧客的實際經(jīng)歷、個人需求以及口碑溝通的函數(shù)。另外，也受到企業(yè)營銷溝通活動的影響。實際經(jīng)歷的效勞，在模型中稱為感知的效勞，它是一系列內(nèi)部決策和內(nèi)部活動的結(jié)果。在效勞交易發(fā)生時，管理者對顧客期望的認識，對確定組織所遵循的效勞質(zhì)量標準起到指導(dǎo)作用。當然，顧客親身經(jīng)歷的效勞交易和生產(chǎn)過程是作為一個與效勞生產(chǎn)過程有關(guān)的質(zhì)量因素，生產(chǎn)過程實施的技術(shù)措施是一個與效勞生產(chǎn)的產(chǎn)出有關(guān)的質(zhì)量因素。分析和設(shè)計效勞質(zhì)量時，這個根本框架說明了必須考慮哪些步驟，然后查出問題的根源。要素之間有五種差異，也就是所謂的質(zhì)量差距。質(zhì)量差距是由質(zhì)量管理前后不一致造成的。最主要的差距是期望效勞和感知〔實際經(jīng)歷〕(二)效勞質(zhì)量差距模型五個差距分析〔1〕〔差距1〕管理者認識的差距這個差距指管理者對期望質(zhì)量的感覺不明確。產(chǎn)生的原因有：A、對市場研究和需求分析的信息不準確；B、對期望的解釋信息不準確；C、沒有需求分析；|D、從企業(yè)與顧客聯(lián)系的層次向管理者傳遞的信息失真或喪失；E、臃腫的組織層次阻礙或改變了在顧客聯(lián)系中所產(chǎn)生的信息。治療措施各不相同。如果問題是由管理引起，顯然不是改變管理，就是改變對效勞競爭特點的認識。不過后者一般更適宜一些。因為正常情況下沒有競爭也就不會產(chǎn)生什么問題，但管理者一旦缺乏對效勞競爭本質(zhì)和需求的理解，那么會導(dǎo)致嚴重的后果?！?〕〔差距2〕質(zhì)量標準差距這一差距指效勞質(zhì)量標準與管理者對質(zhì)量期望的認識不一致。原因如下：A、方案失誤或方案過程不夠充分；B、方案管理混亂；C、組織無明確目標；D、效勞質(zhì)量的方案得不到最高管理層的支持。第一個差距的大小決定方案的成功與否。但是，即使在顧客期望的信息充分和正確的情況下，質(zhì)量標準的實施方案也會失敗。出現(xiàn)這種情況的原因是，最高管理層沒有保證效勞質(zhì)量的實現(xiàn)。質(zhì)量沒有被賦予最高優(yōu)先權(quán)。治療的措施自然是改變優(yōu)先權(quán)的排列。今天，在效勞競爭中，顧客感知的效勞質(zhì)量是成功的關(guān)鍵因素，因此在管理清單上把質(zhì)量排在前列是非常必要的?？傊谏a(chǎn)者和管理者對效勞質(zhì)量達成共識，縮小質(zhì)量標準差距，遠要比任何嚴格的目標和方案過程重要得多。〔3〕〔差距3〕效勞交易差距這一差距指在效勞生產(chǎn)和交易過程中員工的行為不符合質(zhì)量標準，它是因為：A、標準太復(fù)雜或太苛刻；B、員工對標準有不同意見，例如一流效勞質(zhì)量可以有不同的行為；C、標準與現(xiàn)有的企業(yè)文化發(fā)生沖突；D、效勞生產(chǎn)管理混亂；E、內(nèi)部營銷不充分或根本不開展內(nèi)部營銷；F、技術(shù)和系統(tǒng)沒有按照標準為工作提供便利。可能出現(xiàn)的問題是多種多樣的，通常引起效勞交易差距的原因是錯綜復(fù)雜的，很少只有一個原因在單獨起作用，因此治療措施不是那么簡單。差距原因粗略分為三類：管理和監(jiān)督；職員對標準規(guī)那么的認識和對顧客需要的認識；缺少生產(chǎn)系統(tǒng)和技術(shù)的支持?！?〕〔差距4〕營銷溝通的差距這一差距指營銷溝通行為所做出的承諾與實際提供的效勞不一致。產(chǎn)生的原因是：A、營銷溝通方案與效勞生產(chǎn)沒統(tǒng)一；B、傳統(tǒng)的市場營銷和效勞生產(chǎn)之間缺乏協(xié)作；C、營銷溝通活動提出一些標準，但組織卻不能按照這些標準完成工作；D、有成心夸大其辭，承諾太多的傾向。引起這一差距的原因可分為兩類：一是外部營銷溝通的方案與執(zhí)行沒有和效勞生產(chǎn)統(tǒng)一起來；二是在廣告等營銷溝通過程中往往存在承諾過多的傾向。在第一種情況下，治療措施是建立一種使外部營銷溝通活動的方案和執(zhí)行與效勞生產(chǎn)統(tǒng)一起來的制度。例如，至少每個重大活動應(yīng)該與效勞生產(chǎn)行為協(xié)調(diào)起來，到達兩個目標：第一，市場溝通中的承諾要更加準確和符合實際；第二，外部營銷活動中做出的承諾能夠做到言出必行，防止夸夸其談所產(chǎn)生的副作用。在第二種情況下，由于營銷溝通存在濫用“最高級的毛病”，所以只能通過完善營銷溝通的方案加以解決。治療措施可能是更加完善的方案程序，不過管理上嚴密監(jiān)督也很有幫助?！?〕〔差距5〕感知效勞質(zhì)量差距這一差距指感知或經(jīng)歷的效勞與期望的效勞不一樣，它會導(dǎo)致以下后果：A、消極的質(zhì)量評價〔劣質(zhì)〕和質(zhì)量問題；