【P餐飲企業(yè)成本管理問題及優(yōu)化建議探析10000字（論文）】

緒論1.1研究背景改革開放后，中國第三產(chǎn)業(yè)增速迅猛，占GDP比重從1978年的24.6%上升到2019年53.9%。作為第三產(chǎn)業(yè)中的重要組成部分之一，餐飲行業(yè)也進(jìn)入了快速成長。隨著人民生活水平的提高和飲食習(xí)慣的改變，餐飲消費(fèi)需求日益旺盛。除了市場上的餐飲品類日趨細(xì)化，消費(fèi)升級和互聯(lián)網(wǎng)的推動(dòng)亦促使這個(gè)行業(yè)煥發(fā)蓬勃生機(jī)。根據(jù)《中國餐飲報(bào)告2019》顯示，從改革開放起至2006年，餐飲市場突破萬億用了28年，但從1萬億上升到4萬億總共只用了12年。伴隨著餐飲行業(yè)迅速發(fā)展的是激烈的競爭。餐飲行業(yè)低門檻、高毛利的初始印象加上人們外出就餐的需求增長吸引著越來越多的創(chuàng)業(yè)者投入這個(gè)行業(yè)。根據(jù)中國餐飲報(bào)告2020統(tǒng)計(jì)，2020年5.4萬億的市場餐飲門店數(shù)量高達(dá)850多萬家。而根據(jù)中國統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年限額以上餐飲企業(yè)（年?duì)I業(yè)收入200萬元以上并且年末從業(yè)人員40人以上）收入只占總餐飲收入的27%。市場上大部分的餐飲門店體量都較小，市場分散，同質(zhì)性高，從而造成巨大的競爭壓力。另一方面，餐飲企業(yè)面臨著成本日益上漲的挑戰(zhàn)。許多餐飲創(chuàng)業(yè)者以為餐飲是高毛利的行業(yè)，開店賺錢很容易，其實(shí)他們只計(jì)算了原料成本，卻忽略了其他成本費(fèi)用。隨著通貨膨脹和競爭的加劇，餐飲企業(yè)面臨著三高一低的困境：房租高、人力成本高、原料成本高，利潤低。同時(shí)，餐飲行業(yè)還有一個(gè)特性是前期投資較大，包括裝修費(fèi)用和設(shè)備投資費(fèi)用。由于餐飲運(yùn)營中固定成本占據(jù)的比例較高，一旦銷售達(dá)不到預(yù)，利潤空間就會(huì)被壓縮甚至虧損，更進(jìn)一步導(dǎo)致資金鏈斷裂，這也正是許多餐飲企業(yè)生命周短的原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來餐飲倒閉率高達(dá)70%，許多餐飲門店平均壽命僅為1~2年。P餐飲企業(yè)就是在這樣一個(gè)競爭激烈、成本上升的微利時(shí)代成立的連鎖餐飲企業(yè)，總部位于上海，主要經(jīng)營線下精品咖啡館。2017年開出第一家門店，由于業(yè)績不錯(cuò)決定擴(kuò)張，截止2019年底已經(jīng)開設(shè)了13家直營門店，其中11家位于上海，2家位于杭州。隨著店鋪的增多，各種被開店初銷售火爆掩蓋掉的成本問題漸漸顯露出來。尤其當(dāng)消費(fèi)者的新鮮度漸退后，成本管理制度的弊端愈加明顯，極大影響了企業(yè)的利潤率。本文以P餐飲企業(yè)為研究對象，針對其成本管理中出現(xiàn)的問題入手，探索用戰(zhàn)略成本管理的理論來解決問題的可行性。1.2研究意義盡管餐飲收入總量蓬勃發(fā)展，但餐飲企業(yè)的生命周期普遍較短，這與其盲目投資、缺乏全面的成本管理方法和理念導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)虧損有著很大的關(guān)系。本文研究的P餐飲企業(yè)開業(yè)不到三年的時(shí)間，屬于大多數(shù)新創(chuàng)立的餐飲企業(yè)典型代表。對P餐飲企業(yè)成本管控問題進(jìn)行深入研究和分析并提出長期困擾企業(yè)問題的具體方案，不僅對P餐飲企業(yè)本身的良性發(fā)展具有重大意義，對整個(gè)餐飲行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有參考價(jià)值。2文獻(xiàn)綜述2.1國外文獻(xiàn)綜述英國學(xué)者西蒙（K.Simmonds，1981）是最早提出成本管理理論的學(xué)者，他在出版的書籍中提到，成本管理就是通過分析企業(yè)自身以及競爭對手的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，輔助管理者做出決策ADDINNE.Ref.{A8BEB4C2-78FB-4D91-B12A-125702F02BF5}，從而將管理和成本會(huì)計(jì)相結(jié)合。這是早期對成本管理進(jìn)行的一些理論性探討。美國哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特（MichaelPorter，1985）先在所著的《競爭》中提出三大通用（成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異和目標(biāo)集中）并對相關(guān)實(shí)施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的闡述與分析ADDINNE.Ref.{A8BEB4C2-78FB-4D91-B12A-125702F02BF5}，其后在另一著作《競爭優(yōu)勢》中進(jìn)一步提出運(yùn)用價(jià)值鏈的概念來理解企業(yè)成本行為和進(jìn)行分析ADDINNE.Ref.{A8BEB4C2-78FB-4D91-B12A-125702F02BF5}，為企業(yè)取得持久競爭力和成本優(yōu)勢提供了理論框架。倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院的教授布羅米奇（Bromwich，1990）在西蒙的基礎(chǔ)上，對成本管理給出了新定義：“它針對企業(yè)自身的產(chǎn)品市場以及競爭對手的成本結(jié)構(gòu)提供財(cái)務(wù)信息并進(jìn)行分析，且在相當(dāng)長的時(shí)期中對雙方的進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)查ADDINNE.Ref.{759A094D-5EC9-4468-90BB-BBEB8B73684C}?！泵绹芾頃?huì)計(jì)學(xué)者杰克?桑克（John.KShank，1993）等人總結(jié)了西蒙和邁克爾?波特的研究成果，在出版的《成本管理-創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具》書中，將成本管理定義為“在管理的一個(gè)或多個(gè)階段對成本信息的管理性運(yùn)用ADDINNE.Ref.{11BC176D-F554-48E2-B23B-7963DF7A4B1C}”。該書詳細(xì)闡述了提高企業(yè)競爭力的三大工具，即定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析，使成本管理的理論方法更為具體，為企業(yè)提供了一套完整的成本管理基本理論框架，這便是目前應(yīng)用最廣泛的?？四Ｊ剑彩潜疚陌咐治鲋饕褂玫哪Ｊ胶头椒?。美國教授羅賓?庫珀（RobinCooper，1998）一直致力于作業(yè)成本法的研究，他提出了以該方法為核心的新的成本管理模式ADDINNE.Ref.{CC989271-3AA1-4B82-AEF3-DBF62343F10B}。在這一模式下，企業(yè)全面運(yùn)用作業(yè)成本管理方法來分析企業(yè)自身、所處環(huán)境以及競爭對手的情況，時(shí)刻關(guān)注競爭地位的變化，并不斷努力降低成本提升競爭力。2.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述成本管理理論在我國的起步較晚，是從20世紀(jì)90年代開始的，近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)展和競爭的激烈，國內(nèi)越來越多的學(xué)者開始重視成本管理的作用并進(jìn)行相關(guān)的理論研究和實(shí)踐應(yīng)用的探索。國內(nèi)近30年的文獻(xiàn)資料主要分以下幾個(gè)方面的研究成果：冉秋紅（2001）對成本管理的思想觀念以及這一觀念指導(dǎo)下的方法集：價(jià)值鏈分析法、產(chǎn)品生命周期法、目標(biāo)成本規(guī)劃法、競爭對手分析法和成本動(dòng)因分析法如何在企業(yè)有效推行進(jìn)行了較為全面的探討，并提出運(yùn)用這些方法時(shí)除了轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本觀念外，還需要改進(jìn)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)ADDINNE.Ref.{1396A7E3-8914-49F5-B16C-ADDB5131F515}。陳煦江、湯鳳林（2006）將成本管理方法分為基礎(chǔ)方法、具體方法和演進(jìn)方法三個(gè)層次進(jìn)行探討，其中價(jià)值鏈分析、全生命周期成本法、成本管理制度三種基礎(chǔ)方法為成本管理提供了空間、時(shí)間和制度平臺，而具體方法則包括作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法、彈性邊際成本法、質(zhì)量成本管理以及平衡積分卡，并在此基礎(chǔ)上將基礎(chǔ)方法和具體方法進(jìn)行整合從而形成演進(jìn)方法，以一種全新的視角對成本管理方法進(jìn)行梳理ADDINNE.Ref.{9E1ACD88-909D-4CBF-9946-9C4F0577820B}。楊志芳（2009）對八種成本管理的方法（作業(yè)成本法、成本動(dòng)因法、流程重組、競爭對手分析法、目標(biāo)成本規(guī)劃法、產(chǎn)品生命周期法、全面質(zhì)量管理和持續(xù)改進(jìn)）從空間和時(shí)間的角度進(jìn)行較為完整的總結(jié)和概括，并從體現(xiàn)成本管理本質(zhì)和特點(diǎn)的角度理解和把握這些方法，為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)-提升企業(yè)長期競爭力提供有益幫助ADDINNE.Ref.{D8ECE922-016E-46DA-B4AB-DF52BDA72CDA}。夏寬云（2008）對國外采用的成本管理的三種主流模式進(jìn)行了分析比較，認(rèn)為克蘭菲爾德模式的實(shí)質(zhì)是將成本管理作為分析問題和解決問題的工具，從而提升企業(yè)的競爭力和制定競爭。羅賓?庫珀模式是將他倡導(dǎo)的作業(yè)成本法全面運(yùn)用于企業(yè)，為服務(wù)的模式，而以價(jià)值鏈分析、定位分析和成本動(dòng)因分析三種工具構(gòu)成的?？四Ｊ阶顬橥晟艫DDINNE.Ref.{5FB265D3-3E3A-404D-941F-5BB05C99A0FC}。冉秋紅、劉玉鳳（2005）對現(xiàn)行有代表性的成本管理模式進(jìn)行了分析比較，并結(jié)合新環(huán)境下成本管理模式應(yīng)具備的特點(diǎn)，提出一種綜合運(yùn)用目標(biāo)成本管理、作業(yè)成本管理和責(zé)任成本管理等多種成本管理方法相結(jié)合的成本管理新模式ADDINNE.Ref.{F55286C1-7A19-432A-A36E-74F9E371C92A}。杜春俠（2014）在對成本管理模式的優(yōu)勢進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出一種全新的成本管理模式-精益成本管理模式，以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為前提，以供應(yīng)鏈成本最小為目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對整個(gè)供應(yīng)鏈成本的管理ADDINNE.Ref.{99890EE1-6066-4504-8F49-FC97BCC03DFD}。魏鵬鵬（2016）從成本管理以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的必要性出發(fā)，論述了顧客價(jià)值和成本管理的關(guān)系，并以海爾集團(tuán)作為研究對象構(gòu)建相關(guān)的應(yīng)用模式，為成本管理的研究提供了新的角度和思路ADDINNE.Ref.{09BBAB5B-8AC5-4377-9C1F-7A511D518097}。周園、楊溢（2017）通過對蘋果和小米公司的成本管理的比較分析，強(qiáng)調(diào)只有根據(jù)外部環(huán)境的變化和自身的特點(diǎn)對企業(yè)成本管理方法進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，才能獲得長期競爭優(yōu)勢ADDINNE.Ref.{374D218B-611D-498A-A3E4-D6126B6D925C}。田曉川（2017）以中小型企業(yè)作為研究對象，以成本管理為研究目標(biāo)，通過對案例企業(yè)的價(jià)值鏈和成本動(dòng)因分析以及價(jià)值鏈成本創(chuàng)新模型的運(yùn)用，對成本管理在成長型中小企業(yè)的應(yīng)用提供了一些啟示ADDINNE.Ref.{84CC1996-85B9-4969-B870-0F6BCBC784B4}。孟小欣（2019）以青島啤酒作為研究對象探討桑克模式在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用，通過對企業(yè)定位、價(jià)值鏈及成本動(dòng)因的分析，有針對性地對企業(yè)成本管理提出改進(jìn)建議，以提高企業(yè)的核心競爭力ADDINNE.Ref.{3223F7E4-F27E-4CC7-8257-B83C8E0F7FA6}。3P餐飲企業(yè)成本管理現(xiàn)狀P餐飲企業(yè)成立于2016年，總部在美國，經(jīng)營線下咖啡門店，主要為消費(fèi)者提供新鮮烘焙的手工調(diào)制咖啡飲品和蛋糕簡餐，同時(shí)零售咖啡豆及周邊商品，截止2019年底已有13家直營店，門店主要開設(shè)在上海和杭州，并計(jì)劃拓展到更多城市。為了確?？Х榷沟男迈r度和品質(zhì)，P餐飲企業(yè)的母公司在上海還建成了一家咖啡烘焙工廠，專門為P餐飲企業(yè)提供新鮮烘焙的咖啡豆。過去對于餐飲業(yè)有個(gè)誤區(qū)認(rèn)為餐飲是個(gè)高利潤的行業(yè)，主要是因?yàn)檫@種說法只考慮了餐飲企業(yè)的原材料成本，事實(shí)上餐飲企業(yè)除了原材料成本外，還有兩大成本壓力人力成本和租金成本，另外還包括日常運(yùn)營費(fèi)用如水電費(fèi)等。本文探討的戰(zhàn)略成本管理是以包含原材料成本和所有門店相關(guān)的運(yùn)營成本為基礎(chǔ)，這樣對于餐飲門店的成本管理分析更全面更完整也更具有參考意義?；谏厦嫠龅某杀痉秶琍餐飲門店2019年的成本購成如表3-1。表3-1P餐飲企業(yè)2019年度成本構(gòu)成成本明細(xì)金額（萬元）占銷售額比重原材料2,105.536.6%人力成本1,175.420.4%租金971.616.9%運(yùn)營費(fèi)用577.210.0%門店?duì)I銷費(fèi)用84.01.5%折舊與攤銷531.29.2%合計(jì)5,360.994.7%（一） 原材料成本。原材料成本主要包括咖啡豆、牛奶、糖漿等飲品原料、蛋糕簡餐以及各種包裝材料和倉儲(chǔ)物流成本，這塊占銷售額的比重達(dá)36.6%。據(jù)了解，行業(yè)平均成本率在30%左右。（二） 人力成本。人力成本主要包括門店員工的工資、社會(huì)保險(xiǎn)、加班費(fèi)、獎(jiǎng)金、招募及培訓(xùn)成本等。近年來，隨著勞動(dòng)力市場的雇傭成本逐年上漲和餐飲行業(yè)流動(dòng)性大，人力成本已經(jīng)成為餐飲門店的重要成本構(gòu)成之一。P餐飲門店2019年度人力成本占銷售額的20.4%，在行業(yè)中處于中等水平。（三） 租金成本。P餐飲門店都以租賃方式獲得，租金在租賃期內(nèi)按直線法計(jì)算和攤銷。和人力成本一樣，隨著競爭的激烈，位置較好的門店租金逐年上升，平效（銷售額/門店面積，即每平米可以產(chǎn)出的銷售額）已經(jīng)成為衡量餐飲門店業(yè)績的重要指標(biāo)。2019年度P餐飲門店租金占銷售額的16.9%，平均月平效約為5000元。（四） 運(yùn)營費(fèi)用。運(yùn)營費(fèi)用主要為門店水電費(fèi)、營運(yùn)物料（如店用杯，手沖壺、咖啡機(jī)清洗劑等）、維修保養(yǎng)費(fèi)、外賣平臺傭金等，2019年度運(yùn)營費(fèi)用占銷售額的10.0%。（五） 門店?duì)I銷費(fèi)用。包括線下門店促銷活動(dòng)發(fā)生的陳列費(fèi)、宣傳冊制作費(fèi)、門店所在商場包柱費(fèi)用等，不包括線上媒體的品牌宣傳費(fèi)和推廣費(fèi)。由于P餐飲企業(yè)處于發(fā)展初期，更側(cè)重于銷售額的增長，對于成本投入的關(guān)注度不大。主要成本管理職責(zé)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，并定期和總經(jīng)理匯報(bào)。成本控制方法主要在年度預(yù)算編制時(shí)確定各項(xiàng)成本費(fèi)用占銷售額的比例，總體原則就是在上一年的基礎(chǔ)上比例有所降低。財(cái)務(wù)部在每月出具的管理報(bào)表中進(jìn)行實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算的比較分析并匯報(bào)企業(yè)經(jīng)營狀況。對于原材料成本，P餐飲企業(yè)在ERP系統(tǒng)設(shè)有自制飲料和蛋糕的配方，售賣時(shí)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)配方扣減原材料數(shù)量并根據(jù)實(shí)際采購成本結(jié)轉(zhuǎn)。企業(yè)每個(gè)月做一次全面盤點(diǎn)，過期產(chǎn)品計(jì)入報(bào)廢成本中，實(shí)物盤點(diǎn)數(shù)量和ERP庫存數(shù)量的差異則計(jì)入當(dāng)期盤點(diǎn)差異成本中。直接采購并售賣的產(chǎn)品除了無須設(shè)置配方，其他成本處理方式和自制產(chǎn)品一致，當(dāng)月售賣的數(shù)量乘以實(shí)際單位成本計(jì)入當(dāng)月產(chǎn)品銷售成本，過期或者損毀的產(chǎn)品計(jì)入當(dāng)月報(bào)廢成本中，實(shí)物盤點(diǎn)數(shù)量和ERP庫存數(shù)量的差異計(jì)入當(dāng)月?lián)p耗成本中。

4P餐飲企業(yè)成本管理存在的問題4.1門店運(yùn)營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理原材料成本缺乏有效的管控。盡管P餐飲企業(yè)門店數(shù)量增多，但是成本率卻反而上升。一方面為了提高銷售額企業(yè)的促銷力度增加，沖抵了訂貨數(shù)量增加而下降的采購單價(jià)，另一方面對新品的成本率沒有合理的管控。此外，部分產(chǎn)品由于訂購數(shù)量過多未能及時(shí)銷售或者消耗導(dǎo)致報(bào)廢成本增多，同時(shí)企業(yè)又會(huì)時(shí)常出現(xiàn)庫存不夠需要緊急補(bǔ)貨的情況增加額外采購成本。門店日常運(yùn)營中的物料損耗成本也很高。該成本按照實(shí)際盤點(diǎn)結(jié)果和ERP系統(tǒng)按照銷售數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)配方扣減物料后的庫存數(shù)量之差計(jì)算所得，直接外購并售賣的產(chǎn)品損耗成本即為實(shí)際盤點(diǎn)結(jié)果和系統(tǒng)庫存之差計(jì)算所得。飲品制作由于純手工操作，實(shí)際耗費(fèi)的原料和標(biāo)準(zhǔn)配方難免會(huì)有差異。此外，每天門店開業(yè)前都需要根據(jù)當(dāng)天的溫度和濕度等對磨豆機(jī)做研磨調(diào)試，確保研磨度達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)試到標(biāo)準(zhǔn)的次數(shù)越多，損耗就會(huì)越大，調(diào)試次數(shù)和員工的經(jīng)驗(yàn)及重視度均有關(guān)。再加上點(diǎn)單錯(cuò)誤、制作失誤等，都會(huì)造成損耗差異。以上這些都對企業(yè)原材料成本有著不利的影響，2019年P(guān)餐飲企業(yè)36.6%原材料成本中，損耗加報(bào)廢成本高達(dá)4%。人力成本缺乏有效的管控。人力成本是餐飲企業(yè)三座大山之一，尤其近年來隨著勞動(dòng)力市場的需求上升，人力成本的壓力越來越大。由于P餐飲企業(yè)走的是精品咖啡路線，使用的均為半自動(dòng)咖啡機(jī)，對咖啡師的技能要求高于使用全自動(dòng)咖啡機(jī)的企業(yè)。為了確?？Х蕊嬈返馁|(zhì)量，企業(yè)招募的90%以上都是全職員工，按月支付薪酬，這樣的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)一步增加了門店的人力成本。東湖路旗艦店剛開業(yè)時(shí)招募人員過多導(dǎo)致人力成本高達(dá)30%，門店中全職員工近30人。盡管近兩年對門店人數(shù)有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了銷售額20%后就很難再有顯著下降，日均2.5萬元銷售額的門店平均配備17名員工，新開門店配備的員工人數(shù)更多。人力成本過高已經(jīng)成為P餐飲企業(yè)加快連鎖擴(kuò)張步伐進(jìn)程中亟待解決的問題之一。門店運(yùn)營費(fèi)用過高。傳統(tǒng)的運(yùn)營費(fèi)用主要包括門店水電費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、營運(yùn)物料等，自從外賣盛行后外賣平臺傭金費(fèi)用也成為門店運(yùn)營費(fèi)用中占比較大的一部分。2019年P(guān)餐飲企業(yè)門店運(yùn)營費(fèi)用明細(xì)見表4-1。表4-1P餐飲企業(yè)2019年度門店運(yùn)營費(fèi)用明細(xì)表運(yùn)營費(fèi)用金額（萬元）占運(yùn)營費(fèi)用比重占銷售額比重外賣平臺傭金244.742.4%4.3%水電費(fèi)89.415.5%1.6%運(yùn)營物料72.712.6%1.3%培訓(xùn)費(fèi)56.69.8%1.0%維修保養(yǎng)費(fèi)35.46.1%0.6%寬帶網(wǎng)絡(luò)費(fèi)17.13.0%0.3%垃圾清運(yùn)費(fèi)12.42.1%0.2%質(zhì)量檢測費(fèi)10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合計(jì)577.2100.0%10.0%由上表可知，80%的運(yùn)營費(fèi)用集中在四個(gè)明細(xì)項(xiàng)目上面：外賣平臺傭金、水電費(fèi)、運(yùn)營物料和培訓(xùn)費(fèi)，隨著時(shí)間的推移維修保養(yǎng)費(fèi)也在2019年下半年顯現(xiàn)出增長的趨勢。4.2人力資源成本控制不當(dāng)眾所周知，餐飲業(yè)更需要基層服務(wù)人員，大多數(shù)餐飲企業(yè)管理者缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，大多都存在人力成本控制不當(dāng)?shù)膯栴}。P餐飲企業(yè)員工眾多，不過每個(gè)門店的工作人員分配不均，大多數(shù)門店的咖啡師只占很少一部分，但是咖啡口味的調(diào)式是非常復(fù)雜，因此需要大量的員工。P餐飲企業(yè)廚房分為多個(gè)部分，每個(gè)部門需要不同的人員，由于P餐飲企業(yè)的咖啡店的服務(wù)時(shí)間相對其他咖啡店來說還是比較長，導(dǎo)致員工勞動(dòng)時(shí)間很長，所以更加需要多個(gè)員工的輪流工作。

5P餐飲企業(yè)成本管理問題原因分析5.1門店運(yùn)營環(huán)節(jié)成本管控問題的原因分析原材料成本過高的原因。首先，P餐飲企業(yè)新品研發(fā)未建立標(biāo)準(zhǔn)流程，只一味追求口感，尤其是簡餐和蛋糕的研發(fā)，經(jīng)常選用特定的食材，導(dǎo)致供應(yīng)商報(bào)價(jià)過高。而為了達(dá)到最小起訂量，訂貨數(shù)量往往多于門店實(shí)際銷售，導(dǎo)致報(bào)廢金額也較高。其次，訂貨流程過于分散。P餐飲企業(yè)沒有專職負(fù)責(zé)需求計(jì)劃的人員，各門店均按自己的判斷來訂貨，也沒有訂貨和實(shí)際銷售的差異率指標(biāo)要求，導(dǎo)致時(shí)而訂貨過多報(bào)廢成本增加時(shí)而缺貨需要臨時(shí)讓供應(yīng)商緊急加單。第三，門店員工缺乏責(zé)任心，對于物料損耗率并不在意。人力成本過高的原因。主要有三大原因，其一是新培訓(xùn)的員工熟練度不夠，效率低；其二是門店人員流動(dòng)性過高，經(jīng)過數(shù)周培訓(xùn)好的員工沒過多久就離職，不僅導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本高且為了防止人員流失不得不多招募員工增加人力成本；其三是排班不合理，P餐飲門店有高峰和非高峰時(shí)段，但是排班卻并沒有根據(jù)不同時(shí)段的銷售數(shù)量進(jìn)行人員配置，導(dǎo)致非高峰時(shí)段人員冗余，而高峰時(shí)段人員又不夠產(chǎn)生加班工時(shí)。運(yùn)營費(fèi)用過高的原因。運(yùn)營費(fèi)用分為門店不可控費(fèi)用和可控費(fèi)用。外賣傭金就是最主要的不可控費(fèi)用，互聯(lián)網(wǎng)的崛起帶來了新的消費(fèi)習(xí)慣，對于規(guī)模較小的餐飲門店來說，外賣平臺無疑可以擴(kuò)大銷售半徑，但隨之而來的便是水漲船高的傭金壓力。門店可控費(fèi)用中占比較高的費(fèi)用包括水電費(fèi)、運(yùn)營物料、培訓(xùn)費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)等，這些費(fèi)用較高主要還是在于門店員工的不重視及流動(dòng)率高導(dǎo)致，目前銷售額是P餐飲企業(yè)考核員工的主要指標(biāo)，員工一心追求業(yè)績卻忽略了成本費(fèi)用的管控。5.2員工綜合素質(zhì)低下、薪酬制度不合理P餐飲企業(yè)員工按照基于工作標(biāo)準(zhǔn)的固定工資來結(jié)算薪酬。這使得員工的收入過于平均，難以留住人才。此外，P餐飲企業(yè)對人力資源開發(fā)的忽視是導(dǎo)致一些機(jī)構(gòu)繁冗的根本原因。P餐飲企業(yè)最初的員工培訓(xùn)形式過于簡單，新員工直接在老員工的監(jiān)督下熟悉工作程序，沒有進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，使員工不僅缺乏某項(xiàng)專業(yè)技能，而且無法掌握多種技能。P餐飲企業(yè)應(yīng)考慮全面發(fā)展員工素質(zhì)的重要性，應(yīng)精簡員工隊(duì)伍，培養(yǎng)員工形成一套完善的、以流程為導(dǎo)向的制度，并注重培養(yǎng)員工的多學(xué)科技能。

6P餐飲企業(yè)成本管理問題解決對策6.1成本管控優(yōu)化方案6.1.1優(yōu)化內(nèi)部價(jià)值鏈，控制關(guān)鍵成本動(dòng)因運(yùn)營環(huán)節(jié)成本問題可以通過優(yōu)化內(nèi)部價(jià)值鏈解決，基于前文的分析，對P餐飲企業(yè)給出相關(guān)優(yōu)化方案。（一）重視產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲制作流程。戰(zhàn)略成本管理理論認(rèn)為，企業(yè)成本受設(shè)計(jì)階段的影響通常最大，餐飲企業(yè)也有同樣的情況。新品的配方和選用的食材成本決定了門店的主要成本，建立新品研發(fā)間的銷售成本分析有利于成本的管控。P餐飲企業(yè)應(yīng)該建立新品的毛利率目標(biāo)，通常應(yīng)該高于現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利率，尤其對于簡餐及面包蛋糕這類非核心競爭產(chǎn)品更要嚴(yán)格控制成本率，盡量使用通用食材，以降低成本提高企業(yè)的整體利潤。確定產(chǎn)品的配方和毛利率后，P餐飲企業(yè)還要考慮合理的損耗后將標(biāo)準(zhǔn)配方維護(hù)進(jìn)ERP系統(tǒng)，以便監(jiān)督門店執(zhí)行環(huán)節(jié)的損耗率。為了更清晰地了解損耗率的組成，企業(yè)應(yīng)該利用ERP出具明細(xì)產(chǎn)品或者物料的標(biāo)準(zhǔn)耗用和實(shí)際耗用報(bào)表，分析實(shí)際耗用高于或低于標(biāo)準(zhǔn)范圍的具體原因，來制定改進(jìn)方案以便進(jìn)一步降低成本。實(shí)際耗用高于標(biāo)準(zhǔn)耗用固然需要找出原因降低耗用水平，實(shí)際耗用低于標(biāo)準(zhǔn)范圍也可能會(huì)影響餐品的出品質(zhì)量，同樣需要引起重視。（二）優(yōu)化訂貨環(huán)節(jié)，減少報(bào)廢及缺貨風(fēng)險(xiǎn)。目前在不少連鎖餐飲企業(yè)總部都有需求計(jì)劃崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)監(jiān)督門店日常的庫存耗用情況并做出采購計(jì)劃。建議P餐飲企業(yè)也有專職負(fù)責(zé)這一崗位的人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)各門店訂貨計(jì)劃并針對不同的庫存性質(zhì)制定不同的配送周。此外，P餐飲企業(yè)針對不同產(chǎn)品類別的銷售情況和保質(zhì)期可以制定不同的庫存管理制度，對于熱銷產(chǎn)品準(zhǔn)備相對充足的庫存，并承擔(dān)一定的報(bào)廢損失，而對于銷售較少的產(chǎn)品降低訂貨數(shù)量并承擔(dān)一定的缺貨成本，這樣也可以減少供應(yīng)商緊急生產(chǎn)并送貨的額外成本。6.1.2加強(qiáng)成本管理的績效評估和考核運(yùn)營環(huán)節(jié)成本過高還有一個(gè)很重要的原因是擴(kuò)張的P餐飲企業(yè)只關(guān)注銷售業(yè)績的達(dá)成卻忽略對成本的管控。門店員工的獎(jiǎng)金考核主要以銷售業(yè)績?yōu)橹笜?biāo)，導(dǎo)致門店員工全部精力都放在了提升銷售額，不關(guān)心成本浪費(fèi)及其他影響長期發(fā)展的問題。要解決現(xiàn)狀，需要調(diào)整門店獎(jiǎng)金制度，將損耗率、可控營運(yùn)費(fèi)用的成本指標(biāo)都計(jì)入門店績效評估中，作為獎(jiǎng)金發(fā)放的計(jì)算依據(jù)。6.2科學(xué)落實(shí)執(zhí)行人力資源成本的控制6.2.1加強(qiáng)員工的崗位培訓(xùn)和綜合素質(zhì)P餐飲企業(yè)應(yīng)定期或不定期地對各崗位進(jìn)行專業(yè)的崗位培訓(xùn)和考核，加強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)文化氛圍，提高員工的學(xué)習(xí)興趣，幫助員工養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，做到邊學(xué)邊練，養(yǎng)成勤于動(dòng)手、勤于總結(jié)、勤于研究的好習(xí)慣。只有通過不斷提高崗位培訓(xùn)學(xué)習(xí)，才能使員工的業(yè)務(wù)技能真正地得到提高，使員工的綜合素質(zhì)得到加強(qiáng)。在培訓(xùn)前需要確定員工的實(shí)際培訓(xùn)需求，制定詳細(xì)的崗位培訓(xùn)計(jì)劃，并開展有針對性和有計(jì)劃性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。其重點(diǎn)抓好三個(gè)方面的培訓(xùn)：入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。只有規(guī)劃好培訓(xùn)學(xué)習(xí)，才能進(jìn)行科學(xué)化和規(guī)范化的培訓(xùn)。另外企業(yè)必須制定培訓(xùn)內(nèi)容相對應(yīng)的考核機(jī)制，通過筆試考試、模擬訓(xùn)練的形式來定量評估每個(gè)員工的崗位培訓(xùn)情況，根據(jù)成績匯總來篩選出培訓(xùn)不合格的員工，繼續(xù)進(jìn)入下一輪培訓(xùn)學(xué)習(xí)階段，對于多次還不合格者，直接采取調(diào)崗或勸退的處理。最后，還應(yīng)積極聽取員工的意見，根據(jù)員工的反饋意見來調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容，并逐步改進(jìn)企業(yè)的教學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容。與此同時(shí)，公司應(yīng)培養(yǎng)員工企業(yè)是我家，愛家靠大家的意識，提高員工對崗位的認(rèn)同感，增加員工對其未來發(fā)展的信心，這是提高員工素質(zhì)的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)可以向員工發(fā)放意見表，收集他們對工作中遇到的問題和對公司未來發(fā)展的建議，讓員工之間進(jìn)行深入的討論，讓他們覺得自己是企業(yè)大家庭中不可缺失的一部分。除了工作之外，公司在生活上多加關(guān)心員工，以便在可能的情況下幫助員工解決一些實(shí)際困難，為員工創(chuàng)造一種家的氛圍。如此一來，可以避免公司人才的流失，減少重新招聘員工的成本，并且由于綜合素質(zhì)的提升，整體的工作效率加快，公司的收益也會(huì)大幅度提升。6.2.2推進(jìn)有效的競爭機(jī)制和獎(jiǎng)懲工資收入水平是員工自我認(rèn)同和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的一個(gè)重要指標(biāo)，建議P餐飲企業(yè)采用基本工資和績效工資相結(jié)合的方法，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性?；竟べY的確定應(yīng)充分考慮到員工的工作經(jīng)驗(yàn)、教育水平、工作內(nèi)容等。根據(jù)工作成果、工作能力、工作效率、綜合素質(zhì)和所創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來確定工資績效，另外還要必須考慮到公司的經(jīng)濟(jì)利益以及當(dāng)?shù)氐墓べY消費(fèi)水平、價(jià)格水平和人才市場的動(dòng)態(tài)，以確保工資績效的靈活性和可預(yù)測性。并為工作表現(xiàn)良好的員工建立綠色渠道，幫助他們完成職業(yè)規(guī)劃，根據(jù)重學(xué)歷更重能力，重資歷更重業(yè)績的用人概念最大限度地發(fā)揮他們的才能，為員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)。同時(shí)，要引入長效獎(jiǎng)勵(lì)基金、工作獎(jiǎng)金等各種獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立有效的人性化競爭激勵(lì)機(jī)制，利用物質(zhì)或精神手段，根據(jù)個(gè)人的努力和表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，使員工感到有一定的危機(jī)和壓力，迫使他們努力去工作，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，從根本上提高員工的人性化競爭感受。只有這樣，建立的激勵(lì)機(jī)制才能滿足公司的期望。結(jié)論在總結(jié)了上述理論研究和案例分析后，本文得出結(jié)論：人們生活水平的提