星巴克的中國市場營銷策略

星巴克的中國市場營銷策略

3星巴克的現(xiàn)狀分析

3.1星巴克的概況

星巴克咖啡是1971年4月由J.Baldwin，G.Bowker，Z.Sieg三人共同出資成

立，其原先僅僅為一家位于美國西雅圖派克地市場的銷售咖啡豆、茶葉以及香料的小型零售店。1983年，現(xiàn)任的星巴克總裁霍華德.舒爾茨，當時星巴克的一名銷售管理人員，在他的一次歐洲之旅后，決定將意大利式咖啡館的飲品以及相關經營模式引入美國。但其經營理念與星巴克高層發(fā)生沖突，舒爾茨于1985年離開了星巴克，自立門戶開了一家意式的每日咖啡館，使用星巴克烘焙的咖啡豆來制作意大利式咖啡。而到了1987年，星巴克發(fā)生財政危機出售，舒爾茨籌資購買了星巴克，并且將其改名為星巴克公司（StarbucksCorporation）。從這個時候開始，星巴克才逐漸從西雅圖的小咖啡烘焙兼零售商，逐漸發(fā)展為目前全美最大的咖啡連鎖店。不僅如此，美國人喝咖啡的習慣也隨著星巴克的崛起而改變：由原先淡如水的美式咖啡逐步改變到偏好到星巴克式的重烘焙式咖啡。星巴克自1987年轉型為咖啡專業(yè)連鎖店后，便不斷向西雅圖以外的地區(qū)發(fā)展，并且和不同品牌進行策略聯(lián)盟以擴展其在北美的版圖。從1987年到1992年六年的時間之內，星巴克就由原先的11家連鎖店擴張到190家的龐大規(guī)模。星巴克的總收益也同樣反映了這種超乎尋常的發(fā)展速度，以1987、1990和1992年這三年為例：其年度總收益在1987年僅為一百三十萬美元，到了1990年就發(fā)展到四千萬美元，而到了1992年其總收益高達九千二百萬美元。不僅如此，到了1992年星巴克的股票開始在華爾街上市，由于其股票市價穩(wěn)定及高收益性，博得“星錢”之美稱。之后星巴克繼續(xù)高速擴張，到1999年底時，其在美國的連鎖店就已經高達2200家。除此之外，星巴克在1995年成立星巴克咖啡國際公司（StarbucksCoffeeInternationalInc.，簡稱為SCI），并且在同年以合資授權的方式，與日本SAZABYInc.簽約，合作共同開發(fā)日本市場，然后于次年1996年八月在日本東京銀座開設了其在海外的第一家分店，從此正式踏上了國際化的擴張道9

路。從1996年到2000年11月底為止，星巴克總共在全世界的16個國家成立了分店，主要開拓地區(qū)為西太平洋沿岸的國家以及中東地區(qū)[8]。另外我們可以發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：星巴克選擇開店的國家大多并不是在具有喝咖啡習慣的西方先進國家，

其幾乎都是在一些所謂的第三世界國家（如菲律賓，泰國，中國等），而我們也可以進一步發(fā)現(xiàn)這些所謂的第三世界國家不是所謂的新興工業(yè)國家，再不然就是中東的石油輸出國。另外我們還可以發(fā)現(xiàn)星巴克在各個國家開張的時候，選擇連鎖店所在的城市不是該國的首都就是該國最大的城市。這種對于未開發(fā)市場的熱情和信心，也正是星巴克不斷走向成功的一個重要因素。

3.2星巴克在中國發(fā)展概況

中國戰(zhàn)略是星巴克全球戰(zhàn)略的一個重要部分，星巴克的CEO舒爾茨表示，星巴克看好中國市場的巨大潛力，并努力推進中國成為星巴克在美國之外最大的海外市場的戰(zhàn)略。

1998年3月在臺灣開出第一家店；1999年1月在北京開出大陸第一家店；2000年，在上海的力保廣場開了上海第一家門店；2002年在深圳的中信大廈開了南中國的第一家門店，2005年，相繼進入大連、青島、成都、沈陽等二線城市，開辟了西南和東北的市場，星巴克已在中國大陸、香港、臺灣和澳門開設了近500多家門店，其中約300多家在大陸地區(qū)。

2005年底，星巴克在上海成立星巴克企業(yè)管理（中國）有限公司，代表美國對整個大中華區(qū)進行管理，負責戰(zhàn)略發(fā)展、市場開拓和營運等事務。目前，除了東部地區(qū)以外，星巴克在東北、北方、西南、南方的門店都由星巴克美國總部直接管理運營。在短短幾年的時間里，星巴克在中國從最開始的許可協(xié)議模式發(fā)展到合資獨資模式，是一種飛速的發(fā)展，這跟中國放松對外資零售直營管制的法律環(huán)境有關，同時也反映星巴克的品牌在中國已經被普遍接受的事實。10

3.3星巴克現(xiàn)存的問題

過去的十年，星巴克為了追求財務數字，快速在全球擴張，結果帶來了品牌價

值的降低，這是很危險的，

題[9]。作為一家“出售氣質”、強調體驗和文化的國際強勢品牌，星巴克的這種犧牲顧客體驗的數量擴張正在使其掉進一個企圖滿足大眾消費群體的陷阱。

服務質量的下降。為了獲取規(guī)模效應和從財務角度達到滿意的投入產出比，星巴克必須用流水作業(yè)完成服務流程，但是后果是，以前帶給顧客的高質量個性化的服務被標準化流水化的服務代替，這使得星巴克更向廉價連鎖店的方向發(fā)展。企業(yè)文化的損失。星巴克的核心競爭力的另一來源是其重視員工的企業(yè)內部文化，星巴克通過咖啡豆期權和健全的醫(yī)療保障計劃的目的把員工從受傳統(tǒng)的雇傭者的角度變成企業(yè)的合伙人，使員工成為和企業(yè)利益一致的經營者，從員工變成了伙伴。星巴克的領導層為其伙伴創(chuàng)造了一種強烈的體驗，而伙伴會傳遞尊嚴和尊重，伙伴們將把這些尊嚴和尊重帶到與他們的顧客的交互作用中。[10]這種重視員工的企業(yè)文化是星巴克核心競爭力的來源?？墒请S著星巴克的快速擴張，重視員工的文化傳統(tǒng)也在逐漸損失，在新進員工的選擇和員工培訓方面都放松了標準，星巴克以前固定周期（每月或每周）閉店兩個小時培訓員工的老傳統(tǒng)現(xiàn)在只有極少數的店堅持，甚至有很多店已經不知道還有這個傳統(tǒng)。之前，所有在星巴克工作的員工，無論來自哪個國家，在店開張之前都要集體到西雅圖的星巴克總部接受三個月的培訓，而如今，這個傳統(tǒng)也已不存在了。

4宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境給企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，也帶來機會，它對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有重大的影響，成功的公司需要持續(xù)地觀察和適應環(huán)境，對環(huán)境中尚未被滿足的需要和趨勢做出反應并創(chuàng)造新的盈利模式，所以對其進行分析以確定是否有進入的機會以及選擇合適的進入營銷戰(zhàn)略是至關重要的。

境可分為政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四個緯度，簡單而言，稱之為PEST分析法。如圖4-1所示：

4.1政治環(huán)境

政治環(huán)境包括一個國家的國際關系，社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等方面的變量構成。

首先，作為美國企業(yè)的星巴克在中國的經營必然收到中美國際關系的影響，如果中美國際關系長期惡化的話，星巴克很難在中國有良好發(fā)展，隨著中國經濟的上升，美國對中國的態(tài)度正在從抵制轉向合作，美國意識跟作為全球重要市場的中國進行合作所帶來的利益要大于和中國進行對抗所帶來的利益，美國政府也認識到，美國雖然強大，但卻不是萬能的，它無力獨自應付所面臨的挑戰(zhàn)，也無法完全按照自己的意愿解決這些問題，比如伊拉克戰(zhàn)爭到朝核問題，美國不得不謀求國際社會特別是大國的協(xié)調與合作，盡管中美之間在政治經濟上有著局部的沖突和貿易摩擦，但從長遠來說，中美是有著廣闊的合作前景，合作是基調，這為星巴克在中國的擴張奠定了和平國際關系背景。

其次，中國長期的政策是以經濟建設為中心，長期穩(wěn)定的政治環(huán)境給跨國公司

在中國的經營提供了信心，全球500強企業(yè)已經有四百多家落戶中國，這表明了政治穩(wěn)定的中國是外資發(fā)展的一個良好的舞臺。中國目前是WTO（關稅貿易總協(xié)定）成員國，這也給星巴克在中國的經營創(chuàng)造了有利的條件，作為跨國經營的星巴克公司，在WTO的框架下可以更好的降低各方面的經營成本，比如進口原料的關稅的降低，從而可以使得星巴克更有效的控制成本以取得更好的利潤回報。WTO也促進了中國的經濟繁榮，而一個繁榮擴大的市場，也給定位高端市場的星巴克帶來發(fā)展的機遇。在非關稅的貿易保護方面，中國也在逐漸的降低對發(fā)達國家的壁壘，比如對金融業(yè)的放寬準許外資進入，這將為跨國企業(yè)提供更好的金融服務以改善其經營的績效。

再次，中國的法律環(huán)境正逐漸的走向完善，在保護專利權方面，打擊不正當競爭和消費者權益保護方面都正在發(fā)展成一個有利的法律環(huán)境來保護經濟的健康運行，中國零售行業(yè)從1992年進行部分城市試點開放，到2005年對外資全面開放，13跨國零售企業(yè)商業(yè)企業(yè)在地域、股權和數量等方面的限制均被取消[11]，在此法規(guī)出臺以前，星巴克在中國的發(fā)展是采取合作的方式，而此法規(guī)出臺以后，在客觀上為星巴克的直營管理鋪平了道路，寬松的法律環(huán)境為星巴克在經營模式上可以有更大的自由度，從而選擇更有利于發(fā)展的經營模式。在行政對經濟的干預方面，中國政府正在逐漸淡化對經濟的行政干預的角色，而采用國際通行的通過制定完善的行業(yè)法規(guī)來規(guī)范和引導產業(yè)的健康運行。

4.2經濟人口環(huán)境

4.2.1居民收入水平增加和消費結構升級

首先，中國居民人均國民收入和居民可支配收入都保持高增長率。近年來，隨

著中國經濟總量大幅增加，中國人均國民收入也逐年穩(wěn)步提高，2002人均國民收入為960美元，到2006年突破2000美元，比2002年翻一番，中國人均國民收入的大幅增長，為星巴克中國的發(fā)展帶來機會。2006年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入比1999年翻一番，而1999年是星巴克在中國開第一家店的時間，在七年的時間內中國的人均可支配收入翻了一番，并且每年保持著12％左右的高增長率，見圖4-2。收入水平的增長也相應帶來消費的增長，中國居民消費支出的逐年穩(wěn)步增長創(chuàng)造了一個穩(wěn)步增長擴大的消費市場，這種不斷擴大需求空間為從事咖啡零售業(yè)的星巴克帶來了發(fā)展的機會。

其次，近年來我國城鎮(zhèn)居民消費結構也發(fā)生巨大變化。恩格爾系數下降幅度較

快。恩格爾系數反映了人們收入增加時支出變化的一般趨勢，已成為衡量一個國家，地區(qū)，城市，家庭生活水平高低的重要參數，圖4－3所示是我國改革開放以來的恩格爾系數的變化趨勢圖。

2006年城鎮(zhèn)居民、農村居民恩格爾系數分別比2002年下降1.9%、3.2%。近年來中國的恩格爾系數下降速度較快，2007年城鎮(zhèn)居民恩格爾系數為36.3％，隨著恩格爾系數的下降和消費結構的升級，星巴克所代表的高品質的咖啡體驗也被越來越多的人接受和消費，中國的消費者在滿足了溫飽后，隨著收入的增加，消費支出會增加在高檔享受性支出和服務性支出上的消費比例，從上世紀末以來，中國人在咖啡的消費比例上呈明顯上升趨勢，而且中低收入人群消費升級的現(xiàn)象十分明顯。這也給星巴克帶來了發(fā)展的機遇。

4.2.2經濟發(fā)展情況預示巨大的市場潛力

首先，從經濟發(fā)展階段分析，我國還屬于發(fā)展中國家的經濟起飛階段。從199

年開始，我國經濟就進入了高速發(fā)展的階段，平均年GDP增長速度接近10％，而平均年通貨膨脹率卻只維持在3%以下，貿易順差由1997年的3347億元增長到200年的8374億元，財政收入由1997年的8651億元增長到2005年的31649億元，持續(xù)十年經濟強勁增長，2007年統(tǒng)計數據顯示我國GDP已經超過德國處于世界第四的位置，人均GDP2460美金，位于世界排名104，并且人均GDP增長速度強勁。據經濟學家預測，這種強勁的增長還將維持至少20年，經過未來若干年經濟的穩(wěn)定增長，我們國家將會邁向經濟成熟階段和大量消費階段，而星巴克正是看中了中國經濟現(xiàn)階段強勁的增長和未來的良好態(tài)勢，才在中國實行擴張戰(zhàn)略，其在中國的擴張戰(zhàn)略是跟中國的經濟發(fā)展階段一致的。

其次，從上個世紀末開始，中國凈出口對經濟增長的帶動作用減弱甚至為負帶動，國家正在啟動一系列的刺激國內消費的經濟政策，消費重新成為最為關鍵的帶動力量。近年來消費增長率保持在16%左右，依然呈現(xiàn)出強勁增長的勢頭，消費的擴大和中國宏觀層面拉動內需的政策也給星巴克公司帶來機會。經濟學家們認為，中國已經進入到了新的自主性的經濟增長周期，其動力源于居民消費結構的進一步升級，而消費結構升級則依賴于中國中等收入階層的產生和崛起，國家統(tǒng)計局曾經

做過全國社會階層抽樣調查，調查結果基本上認定，中國的“中產階級”人群數量大16量增加，已經占總體人口的15%—18%左右。迅速增長的中高等收入階層的消費傾向是購買高端時尚的商品，從而推動消費結構的升級。目前在人均GDP逾3000美元、中等收入階層比較集中的滬、京、粵、浙等沿海發(fā)達地區(qū)，消費升級表現(xiàn)尤為明顯，依據馬斯洛的需求層次理論，這群高收入人群已經開始追求歸屬和尊重的需求，其消費的商品追求一種自我身份和價值的表達，所以其消費名牌商品和高端時

尚商品的支出持續(xù)增長，這給在中國的星巴克提供了一個數量龐大且在不斷增長之中的目標市場，這些地區(qū)已經接近中等發(fā)達國家的消費水平，也成為星巴克在中國戰(zhàn)略首選的細分市場。

4.2.3城市化進程和人口帶來的機遇

首先，我國正在不斷的推進城市化的進程，據國家統(tǒng)計局提供的數據，2006年全國城市總數達661個，全國城鎮(zhèn)人口57706萬，占全國總人口比重為43.9％，城市化水平比2002年提高4.8個百分點，但是與世界發(fā)達國家城市化水平80％的比例比較，我國城市化水平43.9%仍是比較低的水平，存在著較大的差距，也意味著在未來有巨大的城市化發(fā)展空間。中國城市化的進程給星巴克帶來了歷史的機遇，199年以后，中國城市化進程速度加快。城市化率每年提高到1.19%，是同期世界平均速度的3倍。截至2004年底，中國城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村人口比例上升到41.76：58.24，預計到2010年我國城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村人口比例將達到49：51，城市化為星巴克帶來了市場，并隨著城市化進程的加速，這個潛在的顧客消費群體也不斷的擴大，星巴克在中國布局的戰(zhàn)略也是基本按照中國城市化的布局來進行的，在上海、廣州、北京、深圳等發(fā)達城市和沿海城市開店后，星巴克又進入華中中心城市武漢，下一步正計劃在中國的二線城市進行擴張。

其次，龐大的人口數量一直是中國國情最顯著的特點之一。國家統(tǒng)計局測算數

據表明，2005年1月6日，中國人口總數達到13億（不包括香港、澳門和臺灣），約占世界總人口的21％。按照目前總和生育率1.8預測，2010年和2020年，中國人口總量將分別達到13.7億和14.6億；人口總量高峰將出現(xiàn)在2033年前后，達15億17左右，隨著中國經濟的發(fā)展，中國將會是一個巨大的市場。近年來，中國政府加快發(fā)展教育事業(yè)，人口科學文化素質顯著提高，尤其是中國高等教育擴招以來，中國正在培養(yǎng)著世界上最大的一個受高等教育的人群，高素質人群心態(tài)開放，所以往往對于有文化氣息的商品或服務會更為敏感而且接收度比較高，星巴克提供的體驗和追求高品質的咖啡文化滿足了高素質人群的需求。同時隨著中國的開放程度加深，國際間人口的流動也增多，外國人和留學生到中國從事商務或居住的也越來越多，這也為星巴克咖啡文化的傳播提供了有利的條件。

4.3社會文化環(huán)境

任何企業(yè)都處于一定的社會文化環(huán)境中，企業(yè)營銷活動必然受到所在社會文化環(huán)境的影響和制約。社會文化環(huán)境是指在一種社會形態(tài)下已經形成價值觀念、宗教信

仰、風俗習慣、道德規(guī)范等的總和。

首先，中國是一個有著悠久文化沉淀的古老國家，儒家文化是中國古代主流的道德規(guī)范，并且這種文化也從深層次影響著中國人的為人處世和道德價值觀，這種文化強調人與人之間的和諧，是主張“和”的文化。舒爾茨曾經對星巴克的業(yè)務做了這樣一個評價：“我們不是從事咖啡業(yè)務，服務顧客，我們是從事人的業(yè)務，提供咖啡服務。星巴克品牌的的核心價值在于它進入每個社區(qū)所帶來的人性的善和至交般的相親相熟，所以星巴克的環(huán)境和其咖啡同樣的重要?！边@種追求人際和諧的價值觀，容易受到儒家文化熏陶長大的中國人接受。星巴克的基于顧客體驗的文化和價值觀念，與中國人心底深處對“和”的追求不謀而合。在迎合中國顧客的審美方面，而星巴克也不拒絕采取中國古香古色、類似舊式茶館的裝修風格，在這方面，星巴克比較好地迎合了中國本土文化從而使得這一品牌在中國消費者心目中更具有親和力,消除了文化隔閡帶來的不利影響。

其次，中國從近代與西方世界的文化交流也使得中國迅速的接受了很多西方先進的思想和文化，形成了較強的文化包容性。隨著中國的對外開放程度的加深，中國對西方文化的包容和接納也為星巴克在中國的營銷提供了機會，尤其是改革開放以來，中國的民間和西方的交流越來越多，尤其是年輕人追求西方的生活方式，這18種文化開放性和對西方文化的向往使得中國人更容易接受星巴克這代表著美國文化的品牌。

4.4技術自然環(huán)境

首先，與咖啡相關的技術在中國還比較的落后，不論是和咖啡原豆的烘培工藝還是成品豆的壓濾沖泡技術，作為咖啡文化領導者的星巴克在咖啡相關技術方面擁有更多的技術，這為其在中國進行咖啡文化的推廣提供了技術基礎，先進的技術不僅意味著提高產品的質量、降低成本或對流程的重組，還意味著孕育無限的革新機會。從星巴克創(chuàng)建到現(xiàn)在，星巴克的創(chuàng)新精神亦不折不扣的表現(xiàn)在對新技術的追求上，星巴克不斷努力研發(fā)和使用新技術，比如其獨特的星巴克重烘培，濃縮咖啡萃取技術，保存咖啡風味的風味鎖專利包裝發(fā)明等一系列的技術上的積累創(chuàng)造了星巴克咖啡相關的技術優(yōu)勢。

其次，星巴克很好的利用了IT技術為顧客提供更豐富的星巴克體驗，星巴克把自己和IT及互聯(lián)網更緊密的聯(lián)系在一起，為在店里消費的顧客提供互聯(lián)網接入的服務，并借助網絡推廣自己的咖啡文化，比如2003年至2004年，星巴克分別與中國

網通和中國電信合作，推出“無線上網”服務，星巴克在中國各家門店內陸續(xù)建設無線上網環(huán)境，為顧客帶來更多體驗和價值。2007年，星巴克管理公司整合了各地星巴克的網站，推出一個全新的網站，以“虛擬門店”的方式推廣星巴克文化和咖啡知識，并與顧客進行溝通交流。星巴克通過開發(fā)創(chuàng)新的電子支付工具，來使得顧客能更方便的在星巴克消費，此外，星巴克擁有了一個良好的數據平臺，在這個平臺上星巴克可以借助計算機數據處理技術，了解顧客偏好，星巴克通過高技術手段為顧客帶來完美體驗同時，也為星巴克提供了完善的關于顧客偏好的數據。

另外，在自然環(huán)境方面，中國的云南是適合種植優(yōu)質咖啡的地區(qū)，雀巢和麥氏等咖啡公司已在云南采購咖啡豆原料，而星巴克目前的咖啡采購幾乎全靠進口。中國云南適合種植咖啡的自然環(huán)境不僅在質量上滿足星巴克的標準，在儲存和運輸等環(huán)節(jié)也可以提供更大的便利性，星巴克已明確表示，計劃在云南與咖啡供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系，使之成為星巴克全球采購計劃的一部分。

5行業(yè)競爭環(huán)境分析

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通過對行業(yè)競爭環(huán)境的分析，我們可以分析五種競爭力對星巴克的威脅，并從星巴克如何消除這五種作用力威脅的基礎上分析出星巴克的競爭戰(zhàn)略，由于星巴克的咖啡豆目前全部由國外進口，供應商集中在國外，

5.1行業(yè)內競爭者

5.1.1中國咖啡市場發(fā)展空間巨大

首先，從市場空間來分析，從中國與國外進行比較研究的結果顯示：擁有500

萬人口的芬蘭，每年的咖啡消費量為100萬包，而擁有13億人口的中國如今咖啡年消費量僅為20萬－40萬包，而同時中國潛在的咖啡消費者約為2億至2.5億人，這已與目前世界第一大咖啡消費國美國的市場不相上下。從這一比較中可以看出，中國的咖啡消費市場存在著巨大市場空間的。

其次，從增長速度角度分析，從1998年起，中國咖啡消費年增長率為30%，而世界咖啡消費年增長率僅為2%，中國咖啡消費市場增長迅速。

另外，從人均消費角度分析，據相關的數據統(tǒng)計，目前平均每個中國人每年的

咖啡消費量僅有4杯，即使是北京、上海、廣州這樣的大城市，平均每人每年的消費量也僅有20杯，與近鄰的日本人年均消費200杯、韓國人年均消費140杯相比，中國的咖啡消費市場有著巨大的發(fā)展空間[12]。

從以上三個特征我們可以分析出中國的咖啡市場是個巨大的咖啡市場，從市場的生命周期理論判斷可以判定為處于成長期，孕育著巨大的商業(yè)機會，而同時在這個巨大的市場中的競爭激烈程度目前并不是很激烈，屬于典型的不完全競爭市場。20

5.1.2星巴克在中國市場的競爭對手分析

首先，咖啡連鎖店的競爭，這部分競爭對手跟星巴克一樣提供炒磨的咖啡，如

新加坡COFFEEBEAN（香啡繽）、加拿大百怡咖啡、英國COSTA（咖世家）、日本真鍋咖啡、臺灣上島咖啡、伊是咖啡、丹堤咖啡、西亞圖咖啡、加拿大百怡咖啡等連鎖店。目前星巴克在中國最有威脅的對手應該是英國Whitbread公司管理下的COSTA咖啡，COSTA已經在上海開始開店，由于COSTA的專業(yè)和自身獨特的營銷方式，若其也開始進行市場占有率領先的策略時，將會對星巴克造成較大的威脅，COSTA咖啡源于意大利，定位于純正的意大利咖啡，而意大利咖啡是星巴克靈感的源泉，COSTA將星巴克比作咖啡行業(yè)的KFC或麥當勞進行打壓，而將自己比做更專業(yè)的咖啡提供者，服務更高檔的人群，COSTA也擁有強大的資本背景，英國證券所上市公司排名前100，擁有員工超過6萬名，2003年度營業(yè)額17億8千9百萬英鎊的WhitbreadPlc公司是Costa的直屬母公司，Whitbread成立于1742年，是英國餐飲業(yè)的領頭羊，經營業(yè)務范圍有餐廳，酒店，賓館和健身俱樂部，擁有并管理的品牌不下14個，其中由其合資經營管理的知名品牌有MarriottHotel萬豪酒店，TGIFriday，必勝客等，在餐飲方面具有豐富的管理經驗，而Costa正是Whitbread的自有國際品牌之一。

COSTA的劣勢是進入中國較晚，還沒有形成巨大的品牌優(yōu)勢，缺乏穩(wěn)定的龐大

的客戶群。而COSAT對它在中國的劣勢也有認識，一邊打壓星巴克的高端咖啡定位，一邊跟星巴克搶占有利店址，所以星巴克應對COSTA威脅的競爭策略是趁其立足未穩(wěn)，充分占據有利的商圈，實行渠道擴張策略，最大程度的占領競爭空間擠出競爭對手，當然這需要在穩(wěn)健的財務支持下進行市場擴張，否則不顧財務預算盲目的擴張可能會導致資金鏈條的斷裂和財務狀況的惡化，對于一家上市公司來說，財務狀況的良好是很重要的。同時繼續(xù)強化顧客的星巴克的體驗營銷和提高服務水平，加強對消費者每一次消費的情感體驗，培養(yǎng)消費者對星巴克品牌的忠誠度，不然很容

易淪落為低水平的數量上的競爭，導致服務的降低和體驗的不足，反而給COSTA提供了進攻的機會。

對于其他品牌的咖啡連鎖店來說，由于其采取的大多是加盟許可的經營模式，21而星巴克在中國目前已經實現(xiàn)了直營，實現(xiàn)直營的渠道戰(zhàn)略是為了更好的控制星巴克的服務品質，這樣從渠道策略上優(yōu)于選擇許可經營的其他的咖啡連鎖店，比如真鍋和上島咖啡，進入中國時間比星巴克早，但其采取的是許可加盟的方式，在服務水平的垂直控制管理方面落后于星巴克的直營模式，使得星巴克后來居上。其次，是同便利商店超市銷售的速溶咖啡以及即飲咖啡飲料的競爭，比如雀巢（速溶），麥氏威爾（速溶），雅哈（即飲），摩卡（即飲）。

對于速溶咖啡和即飲咖啡（以下我們簡稱便利咖啡）而言，其最大的優(yōu)勢就是方便和價格低廉，對于有飲用咖啡習慣同時又圖省事的消費者來說，這是不錯的選擇，便利咖啡相對于門店咖啡最大的競爭點就是在于價格和便利。第一是關于價格上的競爭，便利咖啡相對來說價格較為低廉，而星巴克店內消費的杯裝咖啡價格則較高，對于此種價格的競爭，星巴克采取是產品差異化策略，在提高咖啡品質的同時，增情服務和感性營銷是其關鍵，這可以把買便利咖啡和在星巴克消費杯裝咖啡的人群區(qū)分開來，從而避開了競爭。第二是在便利性方面，星巴克的選址覆蓋了大多主要的商務樓和交通方便地點，以方便辦公室白領消費其咖啡，并且為顧客準備了包裝的咖啡豆，并不斷的教育咖啡愛好者如何選擇咖啡豆，如何在家自己沖泡，這也解釋了它門店咖啡相關設備的銷售和近年來咖啡機銷售增長的原因。

星巴克也有計劃通過品牌延伸的戰(zhàn)略進入即飲咖啡市場，通過與百事公司合作，利用百事在中國的分銷渠道，使星巴克咖啡進入超市銷售，星巴克的強勢的品牌和相關資源將有力的支持這一品牌延伸戰(zhàn)略。

另外，是同快餐店賣咖啡競爭競爭。如麥當勞快餐店、得州漢堡、KFC快餐店等以便利為主咖啡機沖泡的咖啡。作為快餐店提供的咖啡服務，只是一種簡單的功能飲料，在價格上比較低廉，和星巴克的目標客戶群并不沖突，人們中午可以在麥當勞吃漢堡包時點一杯咖啡，但這并不影響他下午或晚上到星巴克點一杯咖啡去體驗星巴克咖啡里的體驗和文化，所以星巴克仍然需要以差異化的戰(zhàn)略來吸引自己的目標客戶群，以保持自己高端品牌的定位，跟麥當勞等快餐店的定位區(qū)分開來,避免在這個層次同KFC或麥當勞競爭。22

5.2購買者的議價能力

首先，隨著咖啡市場競爭的加劇，其他的競爭者會通過價格戰(zhàn)和模仿的方式來跟星巴克搶奪市場，競爭使得消費者有了更多的選擇，因此消費者討價還價的能力在上升，挑剔的顧客會因為提供的商品達不到自己的期望而轉向其他的競爭對手，所以，這種多個咖啡店并存的市場相對提高了購買者的議價能力，對于銷售高價咖啡的星巴克，如果要使得顧客接收高價格的星巴克咖啡，必須執(zhí)行差異化的營銷戰(zhàn)略，使自己與競爭對手區(qū)分開來，并讓顧客感受到相對于競爭對手更多的價值，“這不是一杯咖啡，而是一杯星巴克”，星巴克實行的差異化戰(zhàn)略成功地把自己從與其他競爭對手進行低層次價格戰(zhàn)的困境中脫穎而出，并讓消費者明顯地感受到這種差異，從而愿意支付高出的溢價部分。

其次，如果咖啡作為一種同質化的產品，那么顧客將擁有強大的向賣主討價還價的能力，顧客在不同的賣主之間轉換的成本很低，顧客的這種討價還價能力將加劇賣方之間的競爭，當競爭的數量足夠大的時候，市場就形成了完全競爭市場，幾乎沒有利潤可言，對于企業(yè)來講，在價格上迎合消費者討價還價能力往往會進入低層次競爭的誤區(qū)。星巴克的咖啡比其他的咖啡價格要高，但是很受消費者歡迎，這是因為星巴克成功的把一杯咖啡變成了獨特的星巴克體驗，星巴克賦予了一杯咖啡更豐富的體驗和更深層次的文化內涵，而這種定位契合了星巴克所定位細分市場人群的價值觀和自我表達的需求，這部分顧客愿意以高的價格來消費星巴克的咖啡，這樣就改變了顧客對標準化產品具有強大討價還價能力的劣勢，這種成功來自于星巴克成功的差異化戰(zhàn)略，通過賦予咖啡特別的文化內涵，并把這種內涵與星巴克的品牌有力的聯(lián)系起來。

5.3潛在進入者的威脅

咖啡行業(yè)是個進入門檻不太高的行業(yè)，但是存在著豐厚的利潤，隨著中國人咖

啡消費的高速增長，潛在進入者會越來越多。我們已經通過比較性分析得出國內咖23啡市場存在巨大發(fā)展空間的結論，近年來中國市場咖啡消費量以30％的速度增長的數據有力的說明了這一點，面對誘惑巨大的咖啡市場，星巴克通過以下幾方面制造潛在進入者進入的障礙。

首先，差異化。星巴克采用差異化的營銷戰(zhàn)略，并通過成功的口碑傳播和體驗營銷的方式使得顧客對星巴克產生了較高的品牌忠誠度，而一旦顧客對星巴克品牌形成了信任和忠誠之后，后來的競爭對手往往要分配更多的資源才有可能消除顧客對星巴克的忠誠度，比如，新進入者可能會對星巴克的一些吸引顧客的特別的地方

進行模仿，包括在體驗和服務方面，并同時降低價格來吸引消費者，但是這種新進入者的竟爭策略將使得企業(yè)利潤減少，甚至有虧損的可能。如果新進入者在對星巴克進行模仿的同時，也同樣象星巴克那樣制定高價格定位，就會面臨顧客的信任度問題，同樣會帶來因為其消費者數量較少而導致的盈利不理想的問題。

其次，提高顧客轉換成本。在顧客轉換成本方面，由于星巴克的差異化的營銷戰(zhàn)略不斷帶給顧客具有創(chuàng)新意義的產品和獨特愉悅的星巴克體驗，使得顧客若轉換到另外一家咖啡店里消費時會引起相應的損失。星巴克近乎苛刻的對咖啡品質的要求，以及高水準的服務標準，對忠誠顧客的回報活動，這些都增加了顧客的轉換成本。

另外，分銷渠道占據策略。星巴克采取的是在最繁華的黃金路段密集發(fā)展的策略，對于咖啡零售業(yè)而言，好的地段是開店成功的一個重要因素，因為人們不太可能經常光顧一家方便性不足或太遠的咖啡店，星巴克在店面選址上基本是選擇在市中心區(qū)或繁華的商業(yè)路段，而這種店址屬于稀缺資源，星巴克密集的渠道發(fā)展策略導致潛在競爭對手難以拿到比較好的店址，星巴克在店面選址上是作為星巴克市場擴張戰(zhàn)略一個很重要的部分，這種策略在較大程度上消除了新進入者選擇有利店址與其競爭的威脅，比如在深圳的華強北商圈，在貿業(yè)百貨、華發(fā)北路、華聯(lián)大廈狹小的區(qū)域就集中了三家星巴克，這種占據有利店面的策略有效的阻擊了新進入者。最后，與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢。星巴克一直致力于新產品的研發(fā)和創(chuàng)新，并積累了在咖啡萃取方面的技術優(yōu)勢，這種對新技術的控制是一種與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢，技術制造了進入壁壘，可以抵制新進入者的競爭威脅，星巴克在1993年春設立24了尖端的咖啡實驗室，任命瓦倫西亞（一位免疫學科學家）為研發(fā)部技術負責人，研發(fā)成功了咖啡萃取濃縮汁，咖啡液萃取技術的研發(fā)成功也帶來了星巴克在瓶裝咖啡飲料和其他有創(chuàng)意產品的成功，這種在專有技術上的積累使得星巴克在新產品發(fā)展上擁有新競爭對手無法模仿的成本優(yōu)勢。

5.4替代品的威脅

首先，從茶對咖啡替代的競爭來分析。中國是個茶文化的國家，茶是中國的傳統(tǒng)飲料，其功能類似于西方的咖啡有提神作用，但從更深層次來說，咖啡和茶代表著不同的文化，咖啡是西方文化的一個代表，而茶則是代表著中國文化，西方人在

咖啡館里飲用咖啡，而中國則有類似的茶館，目前在中國，茶館的發(fā)展速度很快，雖然還沒有產生出占據領導地位的連鎖品牌，在近十多年間，大大小小的各式茶館迅速增加。全國目前有各種茶館50000多家，產值約100多億元，如臺灣的仙蹤林茶館，目前在中國已經發(fā)展了上百家連鎖店，在許多大中城市，茶館的數量還在以每年20％的速度增長。

在減少茶館對星巴克咖啡店的替代威脅方面，星巴克采取的策略是在顧客認為有價值的方面差異化。第一是走鮮明的時尚路線，結合時尚文化，并在星巴克店內進行咖啡文化的教育，使消費者逐漸的接受星巴克所代表的咖啡文化和美國文化，尤其是針對中國的年輕一族進行影響，因為中國的年輕人相對來比較能以開放的心態(tài)接收西方的咖啡文化，并認為這是一種時尚。第二是獨特的星巴克體驗，在情感體驗上給顧客提供價值，使得消費者形成對星巴克的忠誠度，從而減少了茶對星巴克咖啡的威脅。第三是在地點上選擇商業(yè)繁榮和白領密集的路段，而這些地段是星巴克定位的目標市場人群相對比較集中的地方，這給年輕時尚一族和都市白領提供了方便，使茶館的威脅也相對減少。

其次，從提神類功能飲料對于星巴克咖啡的替代競爭來分析。提神類功能飲料25（包括含咖啡因飲料）有紅牛、日加滿、力保健、統(tǒng)一、康師傅等品牌的飲料，這些飲料對于星巴克咖啡店堂銷售的咖啡來說不構成直接威脅，提神類功能飲料的目標市場是咖啡因偏好者，而星巴克的目標市場定位則主要是享受一種情調和體驗，而非簡單的咖啡因偏好。據悉，星巴克已計劃攜手百事公司拓展在華即飲咖啡市場，借助百事飲料的分銷渠道挺進超市、便利店等零售賣場，這是星巴克從傳統(tǒng)的咖啡店銷售到向超市銷售的品牌延伸戰(zhàn)略，盡管目前超市銷售的提神類飲料對星巴克咖啡不造成競爭，但是若星巴克開始在超市銷售時，提神類飲料就會在同樣的銷售渠道對其形成替代的競爭。

5.5星巴克的競爭戰(zhàn)略分析

根據以上對星巴克所處行業(yè)五種競爭力的分析，并結合星巴克的所遇到的危機，

首先，作為市場領導者的星巴克，應采取擴大市場份額的發(fā)展戰(zhàn)略。中國的咖啡消費市場仍處于成長期，有著巨大的市場潛力和增長速度。擴大化的市場戰(zhàn)略可以使星巴克更好的占有目標市場，這種市場擴大戰(zhàn)略可以使得星巴克更好地占據競爭空間，擠壓競爭對手，取得良好財務回報，這種戰(zhàn)略思想也應該貫徹到其各個業(yè)

務層次，密集開店的渠道策略是其市場擴大戰(zhàn)略在業(yè)務層次的體現(xiàn)。筆者認為，盡管星巴克在美國關閉了600家店并在世界范圍內裁員，但是在中國這個成長中的市場，市場遠未飽和，星巴克仍應該實行擴大市場份額的戰(zhàn)略。

其次，星巴克在擴大市場份額的同時應該調整資源更好的實行差異化戰(zhàn)略，并

貫徹到各個業(yè)務層次，形成差異化的策略。差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的關鍵點在于創(chuàng)造消費者愿意支付溢價的差異性[13]。星巴克在實行市場擴大策略時不應以損失星巴克的特色為代價，而是應該更好的差異化，以避免在經過擴張后由高端品牌定位淪落為KFC或麥當勞這種大眾化的品牌定位，這樣的話就給COSTA等以高端

品牌定位的競爭對手一個更好的攻擊機會，甚至有取而代之的可能。當一個品牌經過快速擴張后，根據邊際效益遞減的理論來分析，往往會導致品牌價值的稀釋，所

以在這種擴張中尤其應該注重對影響品牌價值的各個關鍵因素進行評估和持續(xù)改進，對擴張速度的問題，舒爾茨的理想是：“Staysmallwhilegrowingbig（往大發(fā)展，保持小的風格）[14]，”也就是說，舒爾茨的理念是迅速擴張發(fā)展，但同時還不犧牲星巴克的文化和核心競爭力，可是現(xiàn)實中星巴克每一次復制都會以犧牲服務質量和顧客體驗為代價，這才是危害性最大的，星巴克希望在中國這個咖啡消費迅速成長的市場執(zhí)行市場占有率最大的策略，但是企業(yè)的資源有限，所以星巴克的擴張應該是在首先關注核心競爭力的基礎上進行擴張，否則，如果繼續(xù)進行忽視核心價值的擴張會導致其品牌價值進一步的下降，一方面是擴張帶來的成本的高投入，另一方面是品牌價值下降帶來的市場的低回報，星巴克必然會在未來的某個時候在這兩種威脅下，被更高端的品牌取代，比如COSTA采取跟星巴克接近的市場定外，如果星巴克失去這個定位，那么COSTA將趁虛而入,當星巴克的品牌定位下滑到接近麥當勞時，它就要跟麥當勞類似的快餐品牌或中低端的咖啡品牌進行競爭，而麥當勞在中國的競爭資源無論是在資本上還是在店的數量上都比星巴克要占據優(yōu)勢，所以，星巴克應該堅守其最初的品牌定位，執(zhí)行差異化的競爭戰(zhàn)略，并在各個業(yè)務層次貫徹差異化的戰(zhàn)略以維護其高端品牌的市場定位。

6內部環(huán)境分析

以下我們將從星巴克的資源、能力以及核心競爭力來分析星巴克的內部環(huán)境，

資源、能力和核心競爭力是構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎，資源、能力和核心競爭力層層遞進，而核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。

6.1資源與能力

6.1.1資源

企業(yè)的資源分為有形資源和無形資源，有形資源是指可見的、能量化的資產或生產設備等，而無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史，長期積累下來的資產，因為它們以一種獨特的方式存在，所以不容易被競爭對手模仿，所以企業(yè)更愿意將無形資源作為能力和核心競爭力的基礎。

星巴克的無形資源有以下幾種：

人力資源方面：星巴克在員工知識培訓方面不遺余力，而經過培訓的高度授權的員工在每一次對顧客的服務中可以更好的帶給顧客知識和咖啡文化的溝通，這是顧客和星巴克聯(lián)系的紐帶，通過高度激勵和經過專業(yè)培訓的員工，向顧客傳遞星巴克的文化價值觀念、傳播咖啡文化和咖啡知識、并帶給顧客獨特的星巴克體驗，星巴克的人力資源計劃是星巴克能夠由內而外成功的基礎。

創(chuàng)新資源方面：星巴克在創(chuàng)新方面一直走在咖啡連鎖店的前面，從其產品的創(chuàng)新，卡布其諾，星冰樂，咖啡味啤酒等新創(chuàng)意的巨大成功，到投入巨資對濃縮咖啡萃取技術的研發(fā)成功，無不表明了星巴克在創(chuàng)新方面擁有很大的優(yōu)勢。

聲譽資源方面：“這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克”，星巴克的咖啡幾乎已經

成為了咖啡行業(yè)的標準，星巴克擁有很高的品牌價值，其品牌在2006年被《商業(yè)周刊》雜志評估為超過30億美金的價值列入世界百強品牌，這種品牌的聲譽就是巨大的競爭優(yōu)勢。

28

6.1.2能力

能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)，許多能力的基礎都是建立在員工的技能和知識上，企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，最終會成為競爭優(yōu)勢的來源。

對星巴克進行分析可以從它的功能性領域總結出它具有這幾方面的能力：

在人力資源方面：可以有效的激勵、授權、保留員工。星巴克通過實行全部員

工醫(yī)療保險計劃和發(fā)放員工期權（咖啡豆期權），把員工從雇員變成了企業(yè)的合伙人，極大的激勵了員工對工作全身心的投入，并對員工實行充分的授權，比如，星巴克

的員工可以免費送給不小心打翻了咖啡的顧客一杯咖啡，盡管不是星巴克的責任員工也可以免費贈送，從這個細節(jié)可以看出星巴克對充分授權給員工的重要性，星巴克的員工流動率在服務業(yè)中也是相當低的。

在市場營銷方面：星巴克有效的推廣品牌和產品，通過獨特的口碑傳播的策略，星巴克在幾乎沒有廣告投入的情況下創(chuàng)造了一個全球知名的品牌，這來自于其有效傳遞給顧客獨特的消費體驗，被譽為星巴克體驗，創(chuàng)造了高度的顧客忠誠度。在研發(fā)方面：星巴克可以說是推出新品種最多最快的咖啡連鎖店，而且總是走在咖啡店的前面，成為其他咖啡店競向模仿的對象，星巴克在研發(fā)方面投入巨大，包括建立自己的科學實驗室聘請科學家進行濃縮咖啡的萃取技術的研究，這種對研發(fā)的持續(xù)投入和重視使得星巴克在產品創(chuàng)新和研發(fā)方面具有強大的能力。

6.2核心競爭力

核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.

Prahalad）和倫敦商學院教授加里?哈默爾（GaryHamel）在其合著的《公司核心競爭力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多29種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。

核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術和能力[15]。企業(yè)核心競爭力的識別標準有四個：

價值性。這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業(yè)擁有它。

不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。

難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并目是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。

觀，星巴克的企業(yè)文化是從七十年代逐漸發(fā)展形成的，這使競爭對手難以模仿，企業(yè)文化是“人們相互聯(lián)系，鼓舞以及日常的一種思維方式，它存在于己于人人們的心中和信念中，”它的核心是一種資源的行為，企業(yè)文化可以加強員工的凝聚力，并使員工得到很大的鼓舞和激勵，這時它就成為一種競爭優(yōu)勢的來源。

對星巴克而言，品牌是其價值觀和文化的外在體現(xiàn)，而這種品牌是通過星巴克的員工創(chuàng)建的，星巴克通過其優(yōu)秀的員工，來傳播和鞏固這種文化和價值觀。

6.3星巴克的SWOT分析

6.3.1優(yōu)勢分析

第一、品牌優(yōu)勢。根據《商業(yè)周刊》和Interbrand發(fā)布的2006年全球100個頂

級品牌排行榜，星巴克以30.99億美元的品牌價值排在91位，比2005年上升了8位，30品牌價值比上一年增長了20％。

[16]

第二、咖啡技術優(yōu)勢，星巴克在咖啡新技術的研發(fā)上投入巨大，使其成為咖啡行業(yè)的專家。

第三、門店位置優(yōu)勢。星巴克在中國大中城市的繁華地段己經占據了較有利地點。好位置不僅給星巴克帶來了較大的客流量，還帶來的廣告效應。同時，星巴克的先入為主的優(yōu)勢又給新進入者造成了較高的壁壘和障礙。

第四，財務優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展離不開財務資源，星巴克財務優(yōu)勢明顯，星巴克總

部目前在全球有超過16000家門店，2004年總營業(yè)額超過50萬美金，公司盈利達到6億美金。

6.3.2劣勢分析

第一，產品線不穩(wěn)定。星巴克不斷的推出新產品，比如星巴克計劃在超市銷售即飲咖啡，星巴克也在自己的店里賣CD賣書。

第二，星巴克中國連鎖店管理的問題。對中國那么多家門店進行整齊劃一的高效管理，本身對任何企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)，況且星巴克中國股權復雜，這種股權的復雜性增加了美方管理人員和中方管理人員之間的沖突，星巴克目前仍然沒有實現(xiàn)對中國門店100％的股權控制，只是掌握了中國大部分地區(qū)的運營管理權。在江浙滬地區(qū)，仍然是臺灣統(tǒng)一繼續(xù)著對星巴克門店的直接管理權。而星巴克來自美國的管理團隊顯然對中國的各種經濟與法律環(huán)境還不完全熟悉，仍需要時間來適應本地化。第三，體驗淡化、服務水平下降。星巴克在擴張的同時，導致了其核心的星巴

克體驗的淡化和服務水平降低的問題。

第四，價格偏高。

6.3.3機會分析

第一，中國經濟發(fā)展良好。中國從上世紀末，經濟發(fā)展態(tài)勢良好，經濟的發(fā)展

創(chuàng)造了巨大的消費市場，并逐漸形成了一個龐大的適合星巴克的目標市場，同時由于中國吸引外資政策，這給給星巴克在中國的發(fā)展帶來歷史機遇。

第二，2005年以后中國法律對外資零售業(yè)直營管制的放開。

第三，城市化進程。中國發(fā)達城市集中在沿海地區(qū)，也是星巴克首選的開店城

市，但是隨著中國城市化進程的推進，也在中國更多的城市形成了星巴克潛在的市場。

第四，中國咖啡市場潛力巨大。據專家分析，中國咖啡市場將發(fā)展成全球最大

的咖啡市場，并且每年以30％的速度上升，同時中國市場仍是諸侯割據混戰(zhàn)的局面，市場遠未飽和，是典型的不完全競爭市場，這種市場發(fā)展空間和市場結構這給星巴克帶來巨大的盈利預期。

6.3.4威脅分析

第一，競爭對手增加。隨著咖啡市場的打開，專業(yè)的競爭對手也開始進入中國

這個市場搶占市場份額，對星巴克造成競爭，比如意大利的COSTA咖啡連鎖。第二，中美文化沖突。星巴克代表的是美國文化，如何在傳統(tǒng)文化強大的中國

更好的降低文化的沖突對星巴克形成挑戰(zhàn)，比如故宮事件對星巴克造成的危機是中美文化沖突的一個表現(xiàn)。

第三，原料成本的上升。中國的CPI上升，尤其是食品價格的上升對星巴克的

成本控制和利潤空間造成壓力。

第四，地區(qū)發(fā)展的不平衡性。地區(qū)發(fā)展的不平衡性形成了各地人們收入的差異，這對星巴克的高定位的價格提出了挑戰(zhàn)。

6.3.5星巴克的SWOT矩陣綜合分析

示。

32

根據SWOT分析，

1）SO利用戰(zhàn)略

結合星巴克內部的優(yōu)勢以及環(huán)境的機會，星巴克應該實行市場占有率擴大戰(zhàn)略、品牌延伸戰(zhàn)略。

2）ST監(jiān)視戰(zhàn)略

結合星巴克的優(yōu)勢以及環(huán)境的威脅，星巴克應該實行差異化戰(zhàn)略、公共關系策略、提價策略、彈性價格體系策略。

3）WO改進戰(zhàn)略

結合星巴克的劣勢以及環(huán)境的機會，星巴克應該實行同心多元化戰(zhàn)略、直營策略、品牌危機扭轉戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略。

4）WT消除戰(zhàn)略

結合星巴克的劣勢以及環(huán)境的威脅，星巴克應該實行產品線收縮策略、關掉不盈利或虧損的店、尋找更低價格供應商。

對以上綜合分析，并進行甄別選擇，可以得出星巴克的市場戰(zhàn)略：市場占有率擴大戰(zhàn)略、品牌延伸戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、品牌危機扭轉戰(zhàn)略、公共關系戰(zhàn)略、同心多元化戰(zhàn)略。

7星巴克營銷策略的制定

7.1星巴克目標市場的確定

7.1.1市場細分

第一、按地理因素細分消費者市場。中國的特大級城市，如上海、北京；東南部沿海地區(qū)經濟發(fā)達城市，如杭州、蘇州、廣州、寧波、青島、深圳；中國內陸經濟相對發(fā)達的二級城市，如西安、成都、重慶、蘇州、寧波、青島、大連、沈陽。第二、按人口細分消費者市場。沒接受過大學教育的受教育程度較低的人群；接受過大學教育的受教育程度較高的人群；

第三、按心理因素細分消費者市場。追求品味的社會上等階層：追求品味、心靈的升華和享受品牌象征意義的精英，他們的身上有兼容進取、溫情、傳統(tǒng)、創(chuàng)造和回饋社會的價值觀，個性主動、喜歡自主決定；追求時尚的社會中等階層：追求時尚、強調突出的自我風格，熱愛交際、崇尚及時行樂、創(chuàng)造的價值、個性鮮明卻也容易被從眾心理影響。

第四、按行為因素細分消費者市場。咖啡愛好者：對咖啡品質有較高的要求，經常喝咖啡，并樂于了解咖啡知識和文化；咖啡隨機消費者：對咖啡不排斥，但也不熱愛，偶爾喝咖啡，但咖啡不是其生活中必不可少的飲品，對咖啡知識不了解，他們往往喜歡咖啡館的氛圍超過咖啡本身，其消費咖啡往往更多是出于一種休閑或社交的需要；咖啡排斥者：這部分人群基本從不喝咖啡，而且主動地拒絕咖啡，去咖啡館也很少選擇咖啡，寧可選擇茶或其他飲品代替咖啡。

7.1.2目標市場選擇

星巴克在中國的目標市場是在特大級城市、沿海地區(qū)經濟發(fā)達城市和相對發(fā)達的二級城市受過高等教育，收入較高的中上階層或者咖啡愛好者以及咖啡隨機消費34

者，這部分人群屬于追求品味的社會上等階層和追求時尚的社會中等階層，星巴克的目標市場是一個以中產階級為主流的社會階層。星巴克實行的是差別性市場策略，為不同的子市場提供有差異性的產品和服務。對于咖啡愛好者，星巴克提供有上等品質咖啡豆磨制的濃縮咖啡等咖啡飲品，滿足咖啡愛好者對咖啡內在品質和挑剔的口味追求；對于追求時尚的年輕時尚一族，星巴克的星冰樂等咖啡飲品是滿足這個細分市場對于時尚、酷炫的追求；對于在星巴克追求體驗的消費群體，星巴克除咖啡之外還提供美妙的音樂、精致品味的店堂裝修、寬大舒適的沙發(fā)、無線上網接入

等服務增加消費者對體驗的需求。星巴克實行這種差別性目標市場策略為不同的細分市場定制不同的產品和服務，并制定不同的營銷策略，滿足不同的消費需求，更好地擴大了銷售。

7.1.3市場定位策略

1）星巴克體驗

星巴克體驗是體會浪漫，中產階級為主流的消費群體支付得起的奢侈，一個心靈綠洲，悠閑的社交活動的結合。

2）第三空間

星巴克將自己定位于獨立于家庭和辦公室之外的第三空間，星巴克的目標是為中國的中產階級為主流的中上階層提供一個風格清新的時尚社交場所，人們在星巴克購買咖啡的同時，也購買了一種生活方式。

3）咖啡專長

將星巴克作為高品質咖啡的代言人，傳播咖啡文化和知識的專家，通過教育目標客戶群什么是高品質的咖啡來展示星巴克的咖啡專長。

4）充滿激情的員工

通過建立充滿工作激情的伙伴團隊，持續(xù)傳播星巴克體驗，傳播公司的品牌與正面形象。

5）改善世界的熱忱35

星巴克相信并倡導用好的開始去推動一個良性循環(huán)。這體現(xiàn)在他和顧客、員工、供應商、政府部門、社會等各種關系中。

6）創(chuàng)新

星巴克敢于擁抱不同的見解，敢于嘗試新的領域，敢于承擔風險，善于把握時代的腳步甚至是超越。

星巴克的定位契合中國以中產階級為主體的消費群體對咖啡文化和體驗消費的需求，尤其是星巴克體驗和第三空間的定位，賦予咖啡更多的文化和體驗內涵，使咖啡從一種普通的飲品成為了一種中產階級的生活方式，使星巴克成了中產階級社交并體驗高品質咖啡文化的一個社交場所，為星巴克帶來了可觀的人流量的同時也帶來良好的財務收益。可是隨著星巴克的擴張，出現(xiàn)星巴克體驗淡化、第三空間變味、員工服務水平下降的問題，根據定位理論，星巴克已經在消費者頭腦的階梯中形成了固定的位置，如果消費者實際感受到的服務和體驗和其頭腦中的位置有所偏

離的話，消費者的忠誠度就會降低甚至轉向星巴克的其他競爭對手，所以星巴克在擴張的同時要注意不要偏離其定位。

7.2產品

首先，是實現(xiàn)產品和服務差異化，形成顧客的忠誠度，使顧客感受到更大的價

值以支付星巴克較高的溢價，星巴克提供除咖啡有形產品外，還有無形的心靈體驗，而星巴克對這種體驗近乎狂熱的追求也打造了星巴克品牌的定位。由于顧客在星巴克消費所感受到的獨特的情感和心理觸動則是難以模仿的，這種心理層次感受到的更大的利益也帶來了顧客的忠誠度，由于其難以模仿復制，也形成了星巴克的核心競爭力。

其次，星巴克作為一個咖啡連鎖行業(yè)的領導者，其產品創(chuàng)新策略非常重要，當一個成功品牌發(fā)展到一定程度時，必然會在激烈的競爭中被模仿，從而逐漸減少競爭的優(yōu)勢，所以通過不斷的產品創(chuàng)新策略可以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，星巴克把咖啡從一種普通的飲品改造成一種生活的品味，就象耐克把運動鞋從一種普通的產品改36造成一種運動愛好者的標準一樣，而這源于持續(xù)不斷的產品創(chuàng)新策略。

再次，星巴克可以考慮品牌延伸的產品策略，使得星巴克的咖啡進入超市進行銷售，搶占即飲咖啡市場，但是這種品牌延伸的策略一定要謹慎，筆者認為，可以考慮主副品牌延伸的策略，主副品牌延伸指的是企業(yè)擁有多種產品，在所有產品有統(tǒng)一品牌的同時，根據每種產品的不同特征冠以各自的名稱?？梢员苊鈫我黄放蒲由炜赡艿放菩蜗蟮膯栴}，并避免了單一品牌延伸可能造成的產品定位混亂[17]。這樣一方面可以盡量的應用星巴克的資源和品牌效應以搶占即飲咖啡市場的份額，同時也可以降低對星巴克高端品牌的負面作用。

最后，就是產品星巴克目前在其咖啡店快速擴張的同時也在執(zhí)行其產品經營多元化的戰(zhàn)略，星巴克準備大力開拓在中國的音樂市場，星巴克曾經營過書和餐廳業(yè)務，但都以失敗告終，因為這些業(yè)務與星巴克原有的核心競爭力和資源關系不大，在核心能力相關度很小的情況下，進行多元化或品牌延伸策略，往往會導致失敗，盲目的多元化將帶來企業(yè)資源的浪費和品牌定位的混淆，從而引起企業(yè)品牌價值的降低

[18]

。營銷學教授巴巴拉·卡恩說，發(fā)展成熟的公司，或者被認為擁有特別客戶定位的公司，常常在向外拓展試圖吸引其他客戶之際陷入困境，針對目前星巴克產品線不穩(wěn)定的情況，建議星巴克在多元化方面不要離開自己的核心優(yōu)勢――咖啡業(yè)務，或

者說基于體驗的咖啡業(yè)務。

7.3價格

星巴克的價格制定一般分為如下6個步驟。

選擇定價目標。作為一個以利潤為目標的企業(yè)，星巴克在剛剛進入中國市場的時候選擇了產品—質量領先的目標，隨著競爭環(huán)境的變化，如今的星巴克也開始追求銷售成長和市場份額的目標。作為一個獨特的文化營銷的公司，星巴克的定價目標更多是心理層面上的，公司想做的并不僅僅是咖啡，而是一個網絡，或者說一個高級俱樂部。因而，其定價的結果必將是一種長期的高利潤追求。

確定需求。星巴克的目標顧客群對價格的敏感度較低，需求價格彈性小，由于37中國的咖啡市場還出于培育階段，即使咖啡大幅度降價，也不會吸引很多人來購買咖啡。

估計成本。星巴克在中國的營運成本比較容易估計，主要由兩塊組成，一塊產品的貿易成本和運輸成本，這相對容易控制，因為主要原料的進口來自星巴克美國總部。另外一塊就是房租和人力成本，房租對星巴克的影響越來越占據重要地位，星巴克在每開一家門店的時候，都會把房租作為一個重要的因素計算投資回報。由于星巴克的價格基本采取統(tǒng)一定價的戰(zhàn)略，而且在中國的價格上升空間有限，這使得星巴克中國的定價需要參考目標成本法，將成本控制在一定的合理范圍內。分析競爭的成本、價格和提供物。星巴克競爭對手在咖啡定價上和星巴克基本都比星巴克低。星巴克要保持其較高定價的主動性，就需要更多的研究如何提供其差別化的體驗服務。

選擇定價方法。星巴克的定價是建立在顧客對產品的認知價值的基礎上。如前所述，星巴克針對不同的細分客戶，采取不同的策略滿足他們的需求，通過不同的星巴克體驗提升星巴克的價值。這使得星巴克可以以數倍的價格銷售他們的咖啡。選定最終價格。星巴克采用的是一種心理定價法。把價格作為質量、品味和高檔的指標，以符合其目標客戶群的特征、公司的文化和價值體系。星巴克的一杯咖啡在中國定價是20-30元左右，因為這里有其他地方無法體驗的咖啡文化，針對文化性消費者，星巴克利用咖啡的文化內涵和體驗內涵采取心理定價。

價格策略離不開對細分目標市場人群的分析，星巴克的咖啡定價偏高，這是因為星巴克選擇的是一個收入較高的有品味的追求時尚的人群，中產階級占據主流，由于收入較高，這部分人群的消費結構里時尚高檔次產品占據較大比例，而星巴克

的提供精致咖啡文化，完美星巴克體驗，舒適的第三空間的定位契合了這部分人群的價值取向，所以星巴克的高價定位是契合它所選定的目標市場的。

星巴克的高價格定位是與其帶給顧客的星巴克體驗分不開的，顧客消費咖啡的同時，也消費了一種體驗、一種生活方式，但是在星巴克擴張的同時，遇到了星巴克體驗淡化的危機，這也導致星巴克的高價格定位遭到懷疑，所以星巴克應該在擴張的同時關注其帶給顧客的體驗和服務，這種體驗和服務才是星巴克高價格定位有力的支撐點。38

7.4渠道

7.4.1星巴克直營模式

首先，在渠道的擴張方式上，星巴克拒絕加盟，原因在于獨特的星巴克體驗和服務標準很難在加盟者的門店中實施保障。星巴克咖啡的高價格實際上是源于其品牌的成功,而品牌背后是人在經營，星巴克嚴格要求自己的經營者認同公司的理念和價值觀，強調服務和品質的一致性，而作為投資客的加盟商可能只把加盟星巴克看作賺錢的途徑，而加盟店的老板有部分的權利，母公司只是提供技術或相關資源。星巴克之所以不開放加盟，是因為星巴克要在品質上做最好的控制。比如，星巴克為了提供顧客最好的咖啡，不會吝嗇報廢物料。但是如果開放加盟權，很難說每個加盟店的老板都會舍得增加成本報廢，只為了提供客人一杯好咖啡。加盟商急功近利的做法有可能會傷害星巴克的品牌，所以，星巴克不實行加盟的渠道發(fā)展方式。其次，星巴克進入中國初期,由于中國對外資零售業(yè)的法律限制，其最初進入中國的方式是授予國內企業(yè)代理權并占據一定股份，星巴克將其香港和廣東的代理權授予了香港美心集團，把臺灣和江浙滬的代理權先后給了臺灣統(tǒng)一集團，而把以北京、天津為主的中國北方地區(qū)的代理權授予了著名的海外風險投資公司——漢鼎亞太投資公司和北京三元集團，由雙方共同成立了北京美大咖啡有限公司。

這種方式一方面是因為中國法律對外資零售業(yè)不能獨資在中國經營的限制,同時也是星巴克避免經營風險的一種方式,但是這種方式使星巴克的控制力減弱,形成了各地星巴克各自為戰(zhàn)的局面,隨著中國法律對外資零售業(yè)的全面放開,同時面對中國市場的龐大利潤，星巴克為了更好地實行控制權,開始逐漸通過回購股份和獨資的方式來進行在華直營，而為了這一目的，從2003年就已開始對其中國的特許經營商進行股權收購：美國星巴克分別將其在上海和臺灣星巴克中股權增持到50%.直營模式的優(yōu)點在于保證咖啡品質、保證咖啡店的人的素質和保證企業(yè)文化。

正是由于直營的策略，星巴克才能在中國迅速建立起其品牌，將自己和曾經風靡一時的上島、真鍋甄別出來。為了保證帶給顧客的星巴克體驗，星巴克有一套獨特的39價值觀和相應的管理體制，這是加盟企業(yè)難以復制的。星巴克進入中國的時候，合資企業(yè)只是復制了星巴克文化的外在表現(xiàn)形式，合資也達不到星巴克的要求，星巴克的文化和管理體制決定了其直營的模式。

7.4.2門店的選址策略

對于星巴克而言，商圈的成功選擇是其迅速發(fā)展的關鍵，也是其應對競爭的一種渠道擴張策略，對于咖啡店來說，好的地址就是種具有競爭力的資源，星巴克在市區(qū)精華地段密集開店使得競爭對手無空間介入。

星巴克的選店模式更多倚重于當地星巴克公司，一般選店的流程分為當地星巴克公司和總部審核兩個階段，星巴克當地公司根據本地特色選擇店面，并將店面資料送至亞太區(qū)總部，由他們協(xié)助評估。星巴克全球公司會提供一些標準化的數據和表格，來作為衡量店面的主要標準，而這些標準化數據往往是從各地的數據庫中分析而來的。事實上，選址主要決定權還是掌握在當地公司手中。當地星巴克有獨立的擴展部負責選點事宜，包括店面的選擇、調查、設計和儀器裝備等一系列工作。當然也有制約機構來評定當地的工作。

星巴克的定位決定其選址一般都在中心鬧市區(qū)人流密集的地方，主要是目標客戶群經常光顧的地方：包括商業(yè)中心路段、交通樞紐等等，力求讓顧客隨時隨地找到星巴克。商圈的成熟度、穩(wěn)定度和增長力是星巴克考慮的重要因素。星巴克同時打破了方圓多少米不能重復開店的商業(yè)常規(guī)，在一個地區(qū)會集中開設多家門店，星巴克此渠道策略的目的一方面是為了提供給顧客更好的便利性，另一方面是配合其擴大型戰(zhàn)略，更密集的占據空間使得競爭對手難以介入，以更好地應對競爭。但是，星巴克的密集開店的渠道擴張策略在更好地應對競爭的同時，也給其現(xiàn)金流帶來很大的壓力，這種擴大型戰(zhàn)略在經濟景氣的情況下，可以幫助企業(yè)更好的占有市場，但是在經濟不景氣的情況下，則存在較大的風險，所以星巴克的渠道擴張策略一方面要契合中國經濟的總體發(fā)展情況，中國經濟總體運轉良好，但增長速度放緩下滑，所以應進行穩(wěn)健合理的擴張，尤其在成本控制方面，近年來我國城市40房價和租金持續(xù)上升，星巴克在國內的門店基本上以租為主，沒有自己的產權物業(yè)，星巴克的店面租金占其運營成本的比例較大，尤其對于選址定位于黃金地段的星巴克而言，這種成本比例就更大。近年來，中國商業(yè)地產租金價格一路飛漲，并且從

長遠來看，隨著中國經濟的發(fā)展，商業(yè)地產的租金價格仍然有很大的上漲的壓力，由此可見，從租金的角度來看，星巴克的營運成本呈逐漸上升的趨勢，這將給星巴克的運營成本的控制帶來很大的壓力，并對未來的盈利空間造成較大的風險和不確定性，這對星巴克來說是一個威脅。為了配合其在中國的渠道擴張策略，星巴克在這方面星巴克可以考慮麥當勞的策略，麥當勞除了賣漢堡包，也做房地產生意，麥當勞在考察了適合開麥當勞的店址之后，會把物業(yè)買斷，然后出租給被許可經營麥當勞的加盟商，因為麥當勞的強勢品牌，其進駐后的地價往往會有較大幅度增長，這也給麥當勞帶來了較大的盈利，并相對消除了未來房地產價格波動帶給它的威脅，星巴克也是全球百強品牌之一，它的品牌效應也會給地產的增值帶來正面作用，所以星巴克可以考慮房地產策略，或者使用與業(yè)主共同分成的策略來減少其現(xiàn)金流的壓力和風險，在中國實現(xiàn)穩(wěn)健的渠道擴張策略。

7.5促銷

7.5.1廣告與口碑傳播

美國密歇根大學的EugeneWAnder－son認為，口碑傳播是個體之間關于產品和服務看法的非正式傳播，包括正面的觀點和負面的觀點，但不同于向公司提出正式的抱怨或贊賞。總之它是關于某一組織的信用和可信賴度、經營方法、產品、服務等方面的信息，它可以從一個群體傳播到另一個群體，從一個顧客傳播到另一個顧客。它不能產生于某一次購買或服務，是企業(yè)長期努力的結果。良好的口碑是企業(yè)長期獲得客戶的根本保證。[19]

口碑傳播是星巴克主要的促銷方式，企業(yè)的影響力的擴大需要靠傳播，傳統(tǒng)的

方式是投入廣告，而星巴克在廣告上的投入非常小，在過去二十年里投入的廣告費41每年不到一百萬美金，但是星巴克卻在幾乎不做廣告的情況下發(fā)展成了全球百強品牌，這得益于星巴克成功地執(zhí)行了口碑傳播的策略。

首先，星巴克的口碑傳播始于其員工。員工被星巴克視為資產，他們是星巴克

咖啡公司概念的推銷員和教育者，他們有效地推廣了公司的品牌形象。星巴克認為，要將星巴克的影響世界的熱忱和星巴克的文化價值觀傳遞給顧客，首先要傳遞給員工。從某種意義上說，星巴克人員推銷的模式類似于宗教的傳播模式。星巴克通過對員工的內部營銷，使得員工成為星巴克口碑傳播的源頭，星巴克是一個主營咖啡的服務品牌，服務品牌的價值是由人來提供的，也是靠人的感覺和體驗來決定的，通過星巴克員工的熱情的服務專業(yè)知識的講解，更容易得到消費者的認同，從而形

成口碑效應，星巴克通過把在廣告促銷上節(jié)約的預算轉移到員工的福利和培訓上，以最大限度地激發(fā)員工的積極性，從而更好地提高服務品質，形成口碑傳播的良性循環(huán)。

其次，星巴克口碑傳播專注于在星巴克有過消費體驗的每個顧客。具有愉悅消

費體驗的消費者會將他們的消費體驗告訴身邊的人，而這本身就是一種免費的廣告，具有成本低、可信度高的特點，與商業(yè)廣告比較，口碑的宣傳不以營利為目的，而廣告的宣傳是以營利為目的，尤其是在傳統(tǒng)廣告泛濫信息轟炸的時代，廣告的信息密集度遠遠高于消費者的接收閥值之上，這樣的情況下廣告往往會引起消費者的心理厭倦和排斥，廣告預算往往投入大卻收效甚微，而口碑傳播策略是通過在熟悉的人之間傳播消費后的體驗，所以口碑傳播更能促成消費者的購買行為，而星巴克通過專注于服務過程的每個細節(jié)，通過為顧客提供與其他競爭對手不同的高品質服務來獲得顧客的滿意和忠誠度，為星巴克的口碑傳播提供了基礎。

再次，星巴克口碑營銷的另一做法是主動選定群眾意見領袖或喜歡新鮮事務及

樂于宣講自己新發(fā)現(xiàn)的那些消費者群體，讓他們先了解到星巴克產品或服務的好處，一旦他們喜歡上企業(yè)的產品服務后，往往會成為企業(yè)產品的義務宣傳員，星巴克定期為顧客舉辦咖啡教室活動，幫助顧客了解咖啡知識，教顧客學會如何鑒別咖啡和品嘗咖啡，并通過這個活動增進和客戶的親密度和了解，也幫助顧客互相間的溝通接觸，分享交流星巴克體驗，通過這些有目的的口碑傳播策略，擴散星巴克的品牌影響。42

7.5.2限售與慈善

星巴克會不定期或季節(jié)性的通過限售的方式進行促銷，限量版的杯子、季節(jié)性的咖啡、節(jié)日里專門調制的綜合咖啡是星巴克限定銷售方案的一個組成部分，這些限量版的產品組合是饋贈親友的良好選擇，限售的方式通過賦予商品特別的意義、并通過使其變得相對稀缺從而增加了其價值，這種限售的方式也提高了星巴克的高端品牌形象。

星巴克經常通過舉辦或贊助公益慈善活動來拉進與消費者距離，從而樹立良好的企業(yè)形象，并以良好的企業(yè)形象影響消費者，使消費者把星巴克從林立的咖啡館中分別出來，并使消費者對星巴克的產品產生偏好，通過對消費者、對社會的關心來提升星巴克的知名度，以企業(yè)形象的提升來帶動產品形象的提升。如積極參加社區(qū)活動、贊助貧困孤兒的公益活動等，通過這些活動，很好的向社會傳遞了星巴克

的品牌與文化。

7.6人員

人員是服務中最重要的因素，人員是指參與服務提供并因此而影響購買者感覺

的全體人員，即企業(yè)員工，顧客以及處于服務環(huán)境中的其他顧客。

首先，星巴克通過股票期權策略極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。星巴克

的成功從某種意義上是來源于舒爾茨在星巴克內部執(zhí)行了革命性的股票期權方案，星巴克面向全體員工（包括兼職員工）提供股票期權方案——“咖啡豆股票”。隨著大中華區(qū)的設立，星巴克也開始在中國實施期權計劃。按照2006財年的咖啡豆股票期權方案，凡是星巴克有經營權的公司員工，不論是全職還是兼職，只要是2006年4月1日前加入公司，且平均每周工作時間滿20小時，即可享受這一福利。通過這一計劃使每個員工成為公司的合伙人，把每個員工和公司的總體業(yè)績相聯(lián)系，并對員工執(zhí)行覆蓋兼職員工的醫(yī)療保障計劃，通過這些激勵方式，把員工從雇員的地位

變成了公司合伙人的地位，從而極大地激發(fā)了員工的積極性，使得員工充滿激情創(chuàng)造性地為每一位顧客提供優(yōu)質的服務。

其次，星巴克的成功也來源于對員工的培訓的重視。通過培訓使員工成為咖啡

知識的專家，使得員工可以很好地跟顧客進行溝通，成為傳播咖啡文化和知識的大使，2001年，星巴克共進行了190萬小時的訓練，平均全球每個員工每天要接受近1個小時的訓練，這種培訓的強度在當時是其他的咖啡連鎖店無法對比的，每一位經過良好培訓的星巴克的員工通過咖啡知識和星巴克文化的傳播使星巴克成為咖啡連鎖業(yè)的標桿。

另外，由于星巴克的高端定位，在星巴克消費的顧客整體素質比較高，由于其

較高的價格，吸引的相對來說是一些素質比較高收入也比較高的人群，在星巴克充滿暗示的環(huán)境中，顧客和顧客之間彼此和諧愉悅的相處，所以星巴克第三空間的定位也給顧客之間提供了良好愉快的人際互動，顧客之間、顧客與星巴克員工之間的和諧的人際互動強化了顧客的消費體驗，利于顧客長久消費并進一步形成忠誠度。星巴克的員工是星巴克的重要資產，員工們在優(yōu)厚的福利政策激勵下，時刻以

最飽滿的精神和充滿激情的態(tài)度服務顧客，從而給建立良好顧客關系提供了最重要的源泉和保證，這是星巴克可以戰(zhàn)勝別的競爭對手的一個重要原因。

的快速擴張，其在人力資源戰(zhàn)略的管理上也出現(xiàn)了漏洞，無論是在人員的招聘還是

在人員的培訓上都不如從前嚴格，這導致隨著星巴克擴張的過程中出現(xiàn)服務水平下降的問題。而高素質的員工一直是星巴克最重要的競爭資源，所以在擴張的同時要保證帶給消費者的滿意的體驗，必然要對員工加大培訓，否則如果服務跟不上導致星巴克體驗打折的話，會造成顧客的流失，并很容易成為競爭對手對星巴克進行攻擊的弱點。所以星巴克在擴張的同時要重新調整其企業(yè)資源，把更多的資源配置到員工的培訓上。

7.7過程

過程指的是服務提供的實際程序，機制和作業(yè)流，即服務的提供和運作系統(tǒng)。[20]44

星巴克在各分店的作業(yè)流程上采取標準化的管理模式。星巴克走的是直營店模式，僅接受公司的合資或授權，拒絕個人的加盟，為了就是確保各分店的作業(yè)流程采用標準化程序。作業(yè)標準化就是在連鎖企業(yè)作業(yè)流程中，各工作項目標準規(guī)范且明確定義，以利員工訓練。星巴克每位員工都會有一本關于行為規(guī)范和服務流程標準的員工操作手冊，所有員工均依手冊的規(guī)定來完成各自的工作，通過這樣的方式在服務的過程中注意到每一個細節(jié)，利用手冊客觀的說明服務品質的具體指針，而不會流于形式的口號,比如,從顧客點咖啡開始到調制完成，再把咖啡送到顧客面前，顧客所等待的時間不得超過一分三十秒。因此當人員有何任變動時，也能藉此手冊使新進的員工迅速進入工作狀況。

星巴克在店內服務提供流程上主要采取的自助式的服務。顧客可以在柜臺點完餐后可以先去找位置稍加休息，等顧客聽到服務生喊自己點的東西后，就可以去端取。在用品區(qū)有各種調味料和