人力資源管理 績效優(yōu)化工作方向和指示

績效優(yōu)化工作方向和指示這是一篇關(guān)于績效管理優(yōu)化工作的內(nèi)容，基于老板視角如何看待績效優(yōu)化工作，可以給HR從業(yè)者帶來一些思考：過去公司人力資源對(duì)標(biāo)功能組織建設(shè)，逐漸脫離作戰(zhàn)系統(tǒng)，建立了自我封閉體系，成了落后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的體系。人力資源是主戰(zhàn)部隊(duì)的助手，作戰(zhàn)需要資源，人力資源要對(duì)資源負(fù)責(zé)任。什么是“資源”？就是優(yōu)秀的員工（各級(jí)骨干+英雄+領(lǐng)袖），以及合理的作戰(zhàn)隊(duì)形。所以，人力資源體系一定要改革，HR要注重績效管理、組織激活、領(lǐng)袖選拔、英雄評(píng)選，其他事務(wù)性工作（如簽證、人事……）應(yīng)該逐漸剝離出去，不能抓了“芝麻”，丟了“西瓜”。我們要堅(jiān)持三條管理方針：堅(jiān)定正確的政策方向、穩(wěn)定適用的人力資源考核模版為基礎(chǔ)的應(yīng)用、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)（一國一策、一品一策……的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，以及環(huán)境突變的臨時(shí)考核機(jī)制）。以前做得好的方面也要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，使我們的管理機(jī)制變得堅(jiān)定正確、靈活機(jī)動(dòng)，一切向“作戰(zhàn)”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應(yīng)該消亡。一、以“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”為目標(biāo)，當(dāng)前人力資源的戰(zhàn)略重心是解決績效管理的合理性和規(guī)則性。人力資源部管規(guī)則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規(guī)則性，這是你們當(dāng)前的戰(zhàn)略重心?？冃Ч芾碛袔讉€(gè)優(yōu)化點(diǎn)：一是，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，“產(chǎn)糧食”的結(jié)果是可以計(jì)算出來的，占比多少，例如70%；二是，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，“增加土地肥力”是評(píng)議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關(guān)部門也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，這一部分我們目前還做得不好；三是差異化管理，不做一刀切。1、組織績效管理與業(yè)務(wù)結(jié)合，利益問題用“包”的方式來解決，人力資源部提供考核方法和工具，授權(quán)給各級(jí)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)和他們的干部部去考核。第一，人力資源部可以利用虛擬考核報(bào)告來計(jì)算出某國的初始薪酬總包?？梢愿鶕?jù)過去三年該國的薪酬包平均值作為基數(shù)，形成薪酬總包的基礎(chǔ)值。第二，再計(jì)算該國的艱苦系數(shù)、困難系數(shù)，確定調(diào)整值；戰(zhàn)爭補(bǔ)貼在戰(zhàn)爭結(jié)束了，就要關(guān)閉。第三，再算上整個(gè)公司的通貨膨脹系數(shù)把這個(gè)系數(shù)也給它，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關(guān)系來計(jì)算出膨脹系數(shù)），這樣就得出一個(gè)該國薪酬總包的總值。基于薪酬包總值的邊界，授權(quán)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自行去評(píng)價(jià)，可以絕對(duì)考核，也可以相對(duì)考核。我們要摸索優(yōu)化，例如，終端的26%分配，能否一定五年。我們一定要堅(jiān)持貢獻(xiàn)面前人人平等，為價(jià)值評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。當(dāng)然，對(duì)貢獻(xiàn)的注釋，可以討論細(xì)化與PK。小國加強(qiáng)了“全科醫(yī)生”隊(duì)伍建設(shè)，就可以減少人員編制。帶來的效益改進(jìn)不只是減下來的工資和成本，還要包括減掉人員持有的TUP收益，而減掉的公司股票收益也要納入對(duì)該國的改進(jìn)成績?cè)u(píng)價(jià)，即使人員調(diào)到其他部門，也算是減下來了。有人問“如果組織經(jīng)營結(jié)果不好，主官有沒有可能會(huì)有好的績效結(jié)果？”回答是：“肯定沒有！”。但是這個(gè)主官可能是優(yōu)秀的，就先邊緣化到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)中去，重新接受挑選，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊(duì)伍去沖鋒作戰(zhàn)。例如，李云龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會(huì)發(fā)光的。我們不會(huì)為了一個(gè)人，畸化了我們的考核導(dǎo)向體系。當(dāng)然，這個(gè)人可能受冤枉了，但既不關(guān)“監(jiān)獄”，也不“殺頭”，到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新成長，有何不可以呢？重新爬起來再戰(zhàn)斗。2、個(gè)人績效管理堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)導(dǎo)向，以促進(jìn)“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”、“相互協(xié)作”、“差異化管理”為優(yōu)化重點(diǎn)。微軟總裁薩提亞對(duì)員工提的三個(gè)問題很科學(xué)，值得我們學(xué)習(xí)?！拔胰绾卫霉疽延谐晒嵘齻€(gè)人或團(tuán)隊(duì)工作效率？你自己做了什么？你幫助別人或團(tuán)隊(duì)做了什么？”，我認(rèn)為可以作為考評(píng)改進(jìn)的參考標(biāo)準(zhǔn)。在結(jié)果中，不要過多強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，就講你對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，最重要是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)步。就像“全營一桿槍”一樣，團(tuán)隊(duì)內(nèi)可采用絕對(duì)考核方式，讓他們的項(xiàng)目經(jīng)理去分配。第二，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)還包括協(xié)同，這30分包括協(xié)作部門對(duì)你的評(píng)價(jià)、下級(jí)給上級(jí)打分。當(dāng)然，主官和普通員工的考核比重應(yīng)該不一樣，高級(jí)主官可能70%是戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、30%是當(dāng)前結(jié)果。主官一定要牽引公司前進(jìn)，領(lǐng)袖就是以戰(zhàn)略方向?yàn)橹行?。如果沒有戰(zhàn)略思維，就不是主官，他可以退成主管，抓事務(wù)性的日常工作。個(gè)人評(píng)議也有方法論。比如，我們號(hào)召每個(gè)員工都站在走廊上講自己的學(xué)術(shù)報(bào)告，演講的過程中，不僅是在激發(fā)自己，也帶動(dòng)了別人走向更加開放。如果他講的話不符合事實(shí)，大家就會(huì)發(fā)表意見，評(píng)價(jià)會(huì)更加實(shí)事求是。越開放，越實(shí)事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。又如，每個(gè)員工都可以自己建立自己的工作檔案，多次復(fù)盤就是不斷建模，這樣他對(duì)自己的正確評(píng)價(jià)也建立起來。3、績效管理不能僵化教條，不能形式化。第一，考核的絕對(duì)化，就是僵化；考核的強(qiáng)制比例，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部過度競爭、合作氛圍淡化。所以，績效管理絕對(duì)不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同部門不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有堅(jiān)持實(shí)事求是，我們的考核才能創(chuàng)造出價(jià)值來。為什么我認(rèn)為員工不要以年齡劃界？有些老員工也很厲害，為什么不晉升，片面是我們公司需要總講年輕，是教條主義，就會(huì)打擊一批踏踏實(shí)實(shí)做事的資深專家和員工。過去我們的績效管理過于僵化教條，用一把“篩子”把18萬員工標(biāo)準(zhǔn)化了，基層的活力還沒有完全發(fā)揮出來。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政權(quán)力，帶來的后果就是更加僵化，因?yàn)橹挥薪┗?，他才好管理。第二，績效管理也不能形式化。以前聽說文員每天都要寫日志，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見的，為什么要把精力用來寫日志呢？當(dāng)年市場系統(tǒng)要求寫日志，是因?yàn)槭袌鋈藛T撒得很開，管理體系跟不上，所以通過寫日志來看看一個(gè)遠(yuǎn)在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活。隨著代表處的組織建設(shè)越來越完善，我們不強(qiáng)調(diào)寫日記，而強(qiáng)調(diào)要寫案例、寫認(rèn)識(shí)。過去看不見，所以要求寫日志；現(xiàn)在看得見，為什么也要寫？這就是浪費(fèi)了我們作戰(zhàn)的寶貴“彈藥”。當(dāng)然，雖然我們現(xiàn)在的人力資源機(jī)制還缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，但至今沒有混亂，這也是偉大成績，現(xiàn)在我們就是要在不混亂的基礎(chǔ)上，增加活力。二、將來相對(duì)考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。我們要允許一部分部門和崗位實(shí)行絕對(duì)考核，激發(fā)活力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。個(gè)人績效管理有兩個(gè)作用，一是對(duì)過去責(zé)任結(jié)果的評(píng)價(jià)，二是對(duì)未來努力進(jìn)取更要有牽引?！澳┪惶蕴啤笔俏野l(fā)明的，我年輕時(shí)看到西點(diǎn)軍?？己酥贫群芎?，就在我們公司全面實(shí)行，早期發(fā)揮了作用，但后來這個(gè)機(jī)制越走越僵化。現(xiàn)在我們要改變一下，允許一部分部門可以采用絕對(duì)考核制，但是要逐步推行，不急于大規(guī)模變化。有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對(duì)考核，只要完成任務(wù)，就給相應(yīng)額度的薪酬包和獎(jiǎng)金包，自己內(nèi)部去分配。1、我們要把職員系統(tǒng)單列出來，走絕對(duì)考核的道路。職員每三年考核一次對(duì)本職崗位的認(rèn)識(shí)和理解，他要晉升就要去接受更上一級(jí)的考核，干什么考什么。更不需要考核對(duì)于公司戰(zhàn)略的理解,泛戰(zhàn)略考核是對(duì)人力的浪費(fèi)。職員體系要像高鐵運(yùn)行一樣保持高速的日常運(yùn)作，京廣高鐵途徑幾千個(gè)審查點(diǎn)才能到廣州，但都是無接觸的監(jiān)管，只要核對(duì)幾個(gè)命令是符合的，就按鈕操作。主官對(duì)發(fā)出的命令承擔(dān)決策責(zé)任，職員對(duì)命令執(zhí)行的符合度承擔(dān)責(zé)任，而不是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時(shí)間，大量資金占用，二是增加了人力編制，沒有必要。相對(duì)考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式，非“火車頭”為什么必須要打C?有些部門每個(gè)人都干得好，還提心吊膽，不知道今年的C會(huì)落到誰頭上；有些本來很優(yōu)秀的員工，生完小孩回來沒有崗位，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰(zhàn)部隊(duì)，為什么要這么大的新陳代謝？我們不能為了僵化地在擠掉一個(gè)人，搞得每天都人人自危。海外有位炊事員每月總收入3萬多元，他在那里干了14年，盡心盡責(zé)，做飯真的好吃。我們鼓勵(lì)這樣，如果給炊事員相對(duì)考核，能考出“將軍”來嗎？考不出來。因?yàn)樗肋h(yuǎn)不具備將軍的底料，這就是人力的浪費(fèi)。2、專家要循環(huán)成長，不斷考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。如果想做專家，那你就去“烙餅”，反復(fù)考，毫不留情，專家一定要保持貢獻(xiàn)增值。如果考不過，貢獻(xiàn)達(dá)不到，職級(jí)就要降下去。專家的循環(huán)不能叫末位淘汰，他們是直接作戰(zhàn)隊(duì)伍，考核只有一個(gè)達(dá)標(biāo)線，但沒有僵化的淘汰額度。3、將來相對(duì)考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。行政干部一定要珍惜機(jī)會(huì)、盡心擔(dān)責(zé)，每年必須要淘汰一部分行政干部到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)去，重新找崗位。如果到內(nèi)部人才市場，18級(jí)的干部只能再找到17級(jí)的崗位，那職級(jí)就降到17級(jí)，工資、股票也要降下來。這樣大家才會(huì)珍惜在崗的機(jī)會(huì)，不能去混，這樣帶動(dòng)隊(duì)伍風(fēng)氣的改變。找不到合適崗位就回家待業(yè)。三、人力資源體系要不忘初心，敢于自我改革和隊(duì)伍“換血”。謀定思動(dòng)，先試點(diǎn)改良，后分享擴(kuò)展，用2-3年來逐步調(diào)整。未來3-5年我們強(qiáng)調(diào)要練內(nèi)功，加強(qiáng)內(nèi)部改革，一定要讓整個(gè)改革和業(yè)務(wù)融合起來，一定要將作戰(zhàn)的權(quán)力和運(yùn)作重心下沉。首先從人力資源部自我改革開始，加強(qiáng)“經(jīng)線”管理的同時(shí)，也要加強(qiáng)“緯線”管理。把人力資源改對(duì)了，再去改別人。但要謀定思動(dòng)、逐步調(diào)整，避免因人員變動(dòng)而導(dǎo)致過去良好的做法、經(jīng)驗(yàn)和模板的丟失。1、人力資源改革先抓幾個(gè)試點(diǎn)，防止運(yùn)動(dòng)式的大變革。我一貫主張改良，不主張大變革。人力資源也要抓幾個(gè)改革試點(diǎn)，進(jìn)行解剖，不惜派重兵去。林彪當(dāng)軍委主席以后，在一個(gè)連隊(duì)待了半年，做什么？研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋；理發(fā)員干什么，墻上掛鉤要有幾個(gè)；一個(gè)班應(yīng)該有幾個(gè)人，配置的武器是什么……。做出白皮書以后，才到北京召開中央軍委工作會(huì)議，三個(gè)人一個(gè)組，四個(gè)組一個(gè)班，三個(gè)班一個(gè)排，三個(gè)排一個(gè)連，三個(gè)連編成一個(gè)營，三個(gè)營編成一個(gè)團(tuán)，三個(gè)團(tuán)編成一個(gè)師……。軍隊(duì)沒有汽車，就騾馬化，到處都是軍馬場，養(yǎng)馬來建立中國軍隊(duì)，這就是深入基層調(diào)研的搞改革。六、七十年代軍隊(duì)也是最好的。2、人力資源體系要率先自我革命，從而去團(tuán)結(jié)所有人，形成公司的價(jià)值體系，帶動(dòng)整個(gè)公司革命。第一，人力資源內(nèi)部首先要加強(qiáng)基礎(chǔ)模板考核。我們一定掌握好工具再去管理，例如學(xué)會(huì)用螺絲刀才去做電工；學(xué)會(huì)扳手才去做管道工；學(xué)會(huì)用錘子才能去做鉚工……。人力資源干部、干部部的干部不會(huì)用模板，那就是只會(huì)喊口號(hào)。其實(shí)我們?nèi)肆Y源有很多好模板，所有HR都要學(xué)習(xí)，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我們掌握和應(yīng)用的問題，不等于模板是錯(cuò)誤的。如果不掌握模板就去考評(píng)，純粹是糊涂官論糊涂事。帶模板去幫助AT團(tuán)隊(duì)去加強(qiáng)組織的激活、績效的考核、領(lǐng)袖的選拔、英雄的評(píng)選。HR是做基本測評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)的面談、面試可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合測評(píng)。360度考核應(yīng)該是找英雄，而不是總?cè)フ胰秉c(diǎn)。第二，HR為業(yè)務(wù)服務(wù)，是業(yè)務(wù)部門的助手，必須要理解所服務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)操場景。翻譯部為了自己翻譯得更準(zhǔn)確，周末就去東莞裝機(jī)實(shí)習(xí)，所以能聽懂別人的技術(shù)語言。人力資源為什么不能走到這一步呢？我去海外代表處調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)HR都沒去過站點(diǎn)，周末也沒去過。關(guān)起門來HR有什么價(jià)值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎么能新生呢？第三，人力資源隊(duì)伍不能封閉自我循環(huán)，要打開邊界。除了通過內(nèi)部考核選拔出優(yōu)秀HR，還要加強(qiáng)包括對(duì)西方公司高級(jí)人力資源人員的獲取錄用，也鼓勵(lì)公司內(nèi)部優(yōu)秀員工毛遂自薦。對(duì)于考核暫時(shí)不合格的HR，如果還想繼續(xù)上崗，要盡快去自學(xué)補(bǔ)課，你也可以殺“回馬槍”來考核，但是必須要達(dá)標(biāo)。四、改進(jìn)面試方法，不拘一格獲取優(yōu)質(zhì)人才；建立適用不同場景的人才內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，按貢獻(xiàn)管理好個(gè)人職級(jí)評(píng)定。1、關(guān)于招聘調(diào)配：第一，現(xiàn)在招聘管理最重要是提高面試水平，要向西方公司學(xué)習(xí)。每個(gè)應(yīng)聘者可以先用半個(gè)小時(shí)講講自己的學(xué)術(shù)報(bào)告，而且要經(jīng)過五輪面試。每個(gè)人都有不同的優(yōu)點(diǎn)，我們不能簡單拿個(gè)標(biāo)準(zhǔn)篩子去評(píng)價(jià)。面試后當(dāng)場決定結(jié)果，包括薪酬，他不接受，還可以協(xié)商，聽?wèi)?yīng)聘者的申辯。第二，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模增長，適當(dāng)?shù)娜肆υ鲩L是允許，也不要過于僵化。比如，對(duì)于優(yōu)秀留學(xué)生，在當(dāng)前新的人才轉(zhuǎn)移時(shí)期，可以拿出特招指標(biāo)來專門審批；對(duì)于優(yōu)秀外包員工，今年可以適當(dāng)給與指標(biāo)，從外包員工中錄用一部分（3000名）優(yōu)秀人員；對(duì)于高端人才招聘，不受指標(biāo)限制。我與白俄羅斯科學(xué)院長會(huì)面時(shí)，他帶來了一位很厲害的激光科學(xué)家，兩個(gè)月以后，美國航天航空局不僅把她挖走了，而且辦完了所有手續(xù)，這就是美國對(duì)人才的獲取政策。目前華為公司的人才獲取政策還比較落后，我們要積極改進(jìn)。2、關(guān)于人員流動(dòng)：第一，人員合理流動(dòng)是必需的。這項(xiàng)工作將來應(yīng)該是人力資源和總干部部一起來落地。原則上中、基層員工盡快找到自己的突破口，高級(jí)干部要服從分配。對(duì)于整個(gè)流動(dòng)的政策、原則、規(guī)則，由人力資源部和總干部部共同制定，以人力資源部為主；加強(qiáng)少量干部的流動(dòng)環(huán)節(jié)，總干部部要發(fā)揮起作用來。我們要允許自由流動(dòng)，人流動(dòng)起來，才能發(fā)揮他的個(gè)人特性和特長，也容易讓人保持激活狀態(tài)。在流動(dòng)過程中，可以找到他能最大程度發(fā)揮作用的崗位，可能就會(huì)在那里留下來努力奮斗。其實(shí)員工最容易轉(zhuǎn)換工作內(nèi)容的時(shí)期，是參加工作的前幾年，這時(shí)要對(duì)標(biāo)找到自己的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，而當(dāng)他上升到一定程度以后，轉(zhuǎn)換就比較困難了。第二，我們也要堅(jiān)持實(shí)事求是，有些地區(qū)不要過分強(qiáng)調(diào)干部流動(dòng)，可以原地提升前線作戰(zhàn)單位的職級(jí)和待遇。比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的，但職業(yè)通道就在這個(gè)地方，進(jìn)行評(píng)定，不適合橫向比對(duì)。所以，為什么不在西藏實(shí)行高職級(jí)制度呢？就像合同場景師的待遇可以與代表一樣，不需要流動(dòng)到其他地區(qū)，給他高職級(jí)和相應(yīng)待遇。當(dāng)然他也可以轉(zhuǎn)到德國學(xué)習(xí)一、兩年，不參加考核，能力提升后回來，這樣幾個(gè)人就能守住了一