一小時員工持股講義

民營企業(yè)股權鼓勵運用策略與實務

徐沁/博士首席咨詢師

盛高咨詢一、問題的提出與民營企業(yè)的特點1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的開展；2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據高位人才不來；“我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經身價過億，而我現在只拿年薪十萬”共同創(chuàng)業(yè)者說；4、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？3、“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！”老總說；5、“大家一定要發(fā)揚主人翁的精神……”. “你是主人，我是打工仔，多少錢換多少職責……”；6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就……”一位管理者在解決員工的問題。成長極限的要求民營企業(yè)開展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營企業(yè)都感到要在原有根底之上進一步開展十分困難，即遇到了成長極限的問題。這是因為，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視物質資本〔如：資金、技術等〕的積累，關心的重點也在于物質效益，而對人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)進一步開展的瓶頸。行業(yè)開展趨勢特點的要求由于種種原因，溫州的民營企業(yè)多從較小的產業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭開展，目前在市場中占據一定地位的企業(yè)往往進入了更為劇烈的規(guī)?；?、專業(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領域及第三產業(yè)內更是活潑，這些行業(yè)多為技術密集型、知識密集型行業(yè)，對員工素質要求比初創(chuàng)時要高，同時，由于新興行業(yè)風險較大，競爭劇烈，因此，經營者才能和組織效率是關系著企業(yè)能否生存開展的關鍵因素。人力資源管理的要求在開展之初，多數民營企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質鼓勵與懲罰。但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)開展的重要推動力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理”“感化管理”等以企業(yè)主個人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。一些優(yōu)秀的企業(yè)進行了學習型組織、建立團隊精神、“人制”轉“法制”等現代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應劇烈的競爭環(huán)境可供參考的開展思路，但是，要實現這些模式就必須建立有效的鼓勵與約束機制與之配套。團隊接替的要求民營企業(yè)在開展的初期，創(chuàng)業(yè)團隊根本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合素質并不太高。隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學習與提高，對于管理團隊的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷〔知識結構固化、不注重學習提升、躺“功績簿”等〕較難提升；同時由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位，“在其位但無其能”，企業(yè)新進人才有能力但往往無法得到扶持和時機，常常使企業(yè)經營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊無法建立。如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進人才得到應有的開展空間？如何使有功績的人員再創(chuàng)新功？如何讓創(chuàng)業(yè)者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股權鼓勵制度的建立給于企業(yè)在鼓勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現象可以實現。企業(yè)規(guī)模開展的要求隨著民營企業(yè)的不斷開展和企業(yè)規(guī)模的擴大，由于個人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變原來獨攬大權的管理模式，轉而外聘管理人才參與企業(yè)管理。隨著管理層擴大和企業(yè)管理層次增多，在所有權和經營權逐漸別離之后，不可防止地會產生委托代理、內部人控制等問題，經營者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經營者有可能會利用其信息不對稱的優(yōu)勢，實施內部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。

因此，在現階段，民營企業(yè)需要建立一套適宜的鼓勵與約束機制，以減少委托代理本錢，實現經營者與企業(yè)所有者的利益趨同，促進企業(yè)的進一步開展。盛高咨詢從人力資本、績效管理、企業(yè)長期鼓勵〔股權〕的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點的鼓勵與約束機制，并對數十家企業(yè)進行了具體方案操作和流程實施。二、什么是員工持股方案〔一〕員工持股方案的概念員工持股方案，又稱之為員工持股制度，是局部員工所有權的一種實現形式，員工持股方案，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權和未來收益權的一種制度安排。員工持股方案的根本涵義是：第一，員工通過購置企業(yè)局部股票〔或股權〕而擁有企業(yè)的局部產權，并獲得相應的管理權，實施員工持股方案的目的，是使員工成為公司的股東。第二，員工持股方案的實施對象僅限于本企業(yè)關鍵崗位的員工。第三，推行員工持股方案是一種自愿行為。員工持股方案的根本形式

持股方案認股權方案股票購置方案認股期權方案業(yè)績股票方案贈予方案預留方案期股方案〔二〕員工持股方案的根本理念1、企業(yè)利益共同體實行員工持股方案的公司必須認識到，勞動擁有者、知識擁有者、企業(yè)經營者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。因而，企業(yè)不應只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。在新經濟時代，資本創(chuàng)造剩余價值，勞動創(chuàng)造剩余價值，知識也創(chuàng)造剩余價值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價值也共同參與價值分配。2、知識、管理技能、人格魅力的資本化

員工持股制度用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及經營者的管理奉獻和累積奉獻得到表達和報償。企業(yè)應當成認知識的創(chuàng)造者對知識成果擁有局部知識產權，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權的形式表達這局部知識創(chuàng)造者的所有權和分配權，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識勞動者進行知識創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。3、延伸經驗曲線(管理知識成果積累)

技能提高

企業(yè)的人力資源投入

第一年第二年第三年……第n年經驗曲線示意圖三、員工持股的原那么1、公司選擇股東原那么公司應能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇公司。企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要到達“主人”的標準才擁有成為“主人”的資格。2.公司員工的區(qū)別鑒定原那么是每個參與員工切身利益的取舍；是員工收入〔工資+福利+獎金+期股認股期權〕的分配方式?！拔ㄒ恍詥T工”與“倚賴性員工”的區(qū)別“知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別

方法：崗位價值評估按知分配原那么按勞分配分利；工資、獎金能力、責任、奉獻和工作態(tài)度按資分配分利、分權；紅利、經營權等按出資的比例

按知分配分利、分權；時機、職權等可持續(xù)性奉獻、崗位價值、突出才能、品德和風險承擔能力三者分配的比例、數量要考慮公司開展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原那么3、股權動態(tài)分配原那么不但按勞分配應實行動態(tài)分配，按資分配也應實行動態(tài)分配。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術目標的調整將對公司的組織結構、崗位價值權重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側重。股份分配的依據是：通過對員工的可持續(xù)奉獻，突出才能、工作能力、職位價值、品德、勞動態(tài)度、開展?jié)摿退袚L險等方面的評價，確定員工的持股股份額，給予出資權〔或認股權〕，不斷地使最有才能和責任心的人擁有重要股權。4、股權傾斜分配原那么股權分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權的力量形成公司的核心力量和中堅力量，并保持對公司的有效控制。認股期權定義公司在事先約定的條件下〔績效考核〕，給予企業(yè)內部一定范圍的人〔或崗位〕，在一定的時間之內，以一定的價格獲得一定數量股票的權利。期股定義公司在事先約定的條件下〔績效考核〕，給予企業(yè)內部一定范圍的人〔或崗位〕，在一定的時間之內，以一定的價格獲得一定數量的股票。差異性鼓勵約束的強弱分析員工持股的財務模型A.一般意義上的員工持股B.經理股票期權的設計C.崗位期股的設計認股期權與員工持股的區(qū)別經理認股期權福利性員工持股1傾斜少數經營者普惠多數員工2與股價或整體業(yè)與各崗位業(yè)績績相關的人員相關的人員3從股價中獲利從分紅中獲利4集團公司〔多元化〕專業(yè)化公司認股期權及期股方案實施策略認股期權和期股方案的長期鼓勵效應4 1 1 1 1

4 1 1 1 1

41111合計12 3

4 持股方案的作用對公司對員工對所有者1、鼓勵吸引人才1、分享經營業(yè)績1、解決代理問題2、擴大資金來源2、穩(wěn)固自己地位2、解決鼓勵問題3、減輕稅務負擔3、增強參與意識3、解決留人問題4、防止惡意收購4、關注長期開展4、防止惡意收購

在民營企業(yè)中實施股權鼓勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題，調整企業(yè)內部結構，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。實施股權鼓勵還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經理人才，推動企業(yè)長期開展。由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經營權，股權安排較為靈活自由，因此，實施股權鼓勵制度具有操作上的可行性。消極因素1、在實施員工持股的過程中，由于透明度不夠而導致內部矛盾。2、在實施員工持股后，員工即成為股東，企業(yè)向上走有收益，企業(yè)向下走那么顆粒無收3、短期行為既離職率上升4、效率下降既獎金鼓勵蒼白無力，而股票一旦發(fā)出就收不回來。

四、盛高觀點：關于人力資源管理體系明確年度經營計劃組織架構體系的明確關鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估

薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項福利基薪津貼獎金福利股業(yè)績股期權股工資福利持股中級初級高級企業(yè)完善薪酬體系的根本模型第二局部推行持股方案的步驟與要點〔一〕什么樣的企業(yè)做員工持股方案1、非壟斷；2、人力資本占據主要地位；3、20/80法那么的有效運用?！捕硢T工持股是一項制度改革，做為一種改革必須有一個強有力的硬權人物去推動?！踩持薪闄C構的介入1、做為一種金融產品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才；2、獨立的中介機構具有公正性。七大關鍵步驟

1、劃分資產，確立持股比例2、員工意向調查〔文件〕可行性研究報告3、設計持股結構〔文件〕4、設計交易結構5、制定股權管理方法〔文件〕6、驗資劃款、股份轉移7、重新工商注冊登記案例三：江淮汽車

薪酬策略—股權鼓勵工程主要內容分為三大局部績效體系設計薪酬體系設計股權鼓勵方案一、績效考核方案設計流程1、關鍵職位的職務說明書的制定2、完善職位設置和評價

關鍵職位約100個左右，包括：董事長、總經理、副總經理、總師、總助以下主要部門的部長、科長、管理師、管理助師1生產部、2質檢部、3質保部、4人事部、5企劃部、6采購部、7物管部、8機動部、9財務部、10證卷部、11黨工部、12技術中心、13