海外基建項目合同管理論文

第第頁海外基建項目合同管理論文一、關(guān)于海外項目的合同管理

要做好海外鐵路項目的管控，首先應(yīng)該談合同管理。合同是雙(多)方的契約，是"上層建筑"，講依法而治，多法治而少人治，起框架作用，統(tǒng)領(lǐng)全局。項目的合同管理包括幾大方面:進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、風(fēng)險控制、計量計價、延期和罰款、變更與索賠等等。若沒有內(nèi)容全面、約定明確的合同，會使總包方"名不正言不順"，"像小貓永遠(yuǎn)追不著自己的尾巴"一樣，顧此失彼，項目越管越難，問題越來越多，舉步維艱;而有了好的合同而實施不力，結(jié)果也一樣。本文所談及的合同管理意在達(dá)到一種比較理想的狀態(tài)，即:在合同簽訂后，總包方能完全按照既定的工期和施工組織，發(fā)出任何指示和要求，只要是不超出合同范圍內(nèi)的，施工分包就要遵守和實施。這樣探討合同管理的出發(fā)點是:(1)在項目管理中，遇到了制約性問題就必須要解決，否則項目或企業(yè)會遭受經(jīng)濟(jì)上或名譽(yù)上意想不到的損失。若不思考、總結(jié)和提升管理，那今后的每個項目都干得一個樣，那就沒有必要提管理，企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)化也就無從說起。(2)事物的發(fā)展總是從低級階段向高級階段過渡。在中國經(jīng)歷改革開放30多年后，在加入WTO近13年后，在中國企業(yè)接觸到國際上各類標(biāo)準(zhǔn)合同30多年后，如果不尊重和重視這個規(guī)律，人或企業(yè)就會跟不上市場的腳步，被"物競天擇"。

二、中國企業(yè)在海外使用分包的現(xiàn)狀

在海外市場上，如果一家中國企業(yè)沒有經(jīng)歷過在當(dāng)?shù)氐拈L期發(fā)展，很難在當(dāng)?shù)赜幸恢?管理到位，技術(shù)過關(guān)"的管理團(tuán)隊和施工隊伍。以下2個原因可以解釋選擇使用施工分包的好處:(1)項目所在國的當(dāng)?shù)貏趧?wù)數(shù)量一般倒比較多，但技術(shù)水平也一般較低，出力不出活兒，說1名熟練的中國工人能抵2～4名當(dāng)?shù)毓と瞬贿^分;(2)剛進(jìn)入國外市場，政治和經(jīng)濟(jì)情況完全與國內(nèi)不同，對前景無法準(zhǔn)確判斷，不敢貿(mào)然投入大量資金和設(shè)備，只好采取轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的方式，使用分包。因此，大多數(shù)中國企業(yè)在剛進(jìn)入國外市場時，若能拿到合同額在數(shù)億美元以上的項目，要在短時間內(nèi)全憑自身力量來組織完成，基本上是不可能的。這就意味著，要迅速把工程切割打包，尋找合適的分包商來啃這塊蛋糕。當(dāng)總承包商，既"好當(dāng)"也"不好當(dāng)"。所謂"好當(dāng)"，是具體的施工不用去做，做好管理即可;所謂"不好當(dāng)"，畢竟和分包在同一條船上，活兒不是自己在干，但時刻得面對國外業(yè)主，如果管控能力不強(qiáng)，很容易陷入被動，給項目實施造成危害，達(dá)不到既定的經(jīng)濟(jì)和社會效益。來自國內(nèi)外的分包商多如牛毛，參差不齊。要找到分包商比較容易，但要找到好的分包商卻很不容易。這里說的"好"，主要指報價合理，能較好履約，在滿足進(jìn)度要求的情況下，能確保工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)。分包的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理實力的強(qiáng)弱，會直接影響到總包對項目的管理。因此，總包商要慧眼識珠，實行準(zhǔn)入制，選合適的分包商，切勿來者不拒。

三、中國企業(yè)管理合同的現(xiàn)狀

在提及世行、非洲發(fā)展銀行等的貸款項目時，第一個進(jìn)入人們頭腦的會是FIDIC，ICE等詞匯，而在說到國內(nèi)工程項目或中國企業(yè)之間在海外的合作項目時，大家一定首先會想到進(jìn)度、技術(shù)和利潤之類，甚至?xí)押贤芾硪皇峦簟槭裁?這說明從潛意識里，合同管理還沒有被大家理解和認(rèn)可，沒有形成習(xí)慣。其實，中國自接觸國際上的一些通用合同后，如FIDIC，ICE，在態(tài)度上還是比較重視的，已充分認(rèn)識到在合同管理方面與國際接軌的必要性。例如，中國于2001年末加入WTO，在2003年就頒布了《建設(shè)工程施工合同示范文本》。但在海外鐵路項目的具體實施中，卻鮮有看到中國企業(yè)用類似的合同對分包商進(jìn)行管理。另外，中國企業(yè)對項目合同部門人員的數(shù)量配置一般不足，且人員的素質(zhì)也有待提高。不過，以上這些情況不構(gòu)成沒有合同管理習(xí)慣的真正理由。

四、中國企業(yè)沒有養(yǎng)成良好的合同管理習(xí)慣之根源

歸結(jié)起來，其根本原因應(yīng)該是:文化差異。就現(xiàn)代意義的合同來講，它是個外來物，屬西方文化范疇。如西方推行工程承包合同制已有100多年，而我國大約是改革開放之后。確切說來，合同的思維模式中有與中國傳統(tǒng)文化相沖突的地方，因而導(dǎo)致總是不能把合同簽訂或執(zhí)行到位。舉例來說。中國人講中庸，特征之一是"和為貴"，"和"就是終極目標(biāo)，這本來也沒有錯。但在合同管理的思維模式中，基本是直線邏輯，"和"不是合同管理的目的，項目盈利、發(fā)揮社會公眾效益才是目的，兩者出發(fā)點不同。在之前很多FIDIC合同框架下的項目案例中，除了知識和經(jīng)驗因素外，中國承包商因為這種思維模式而吃虧的情況數(shù)不勝數(shù)。例如，有一個項目的英籍咨詢工程師在其向業(yè)主遞交的《竣工報告》中寫道:"中國承包商似乎給當(dāng)?shù)厥袌鰩砹艘还尚迈r空氣，他們只關(guān)心工程本身，缺乏合同、工程法知識，合同觀念淡漠，可能附加成本巨大，但又不進(jìn)行有力的索賠，同時確實具有實施任何一個項目的財力和實力，這對于業(yè)主確實是極佳的選擇。"

中國傳統(tǒng)文化側(cè)重于定性描述，而對實證不太關(guān)心。一位現(xiàn)代歷史學(xué)家黃仁宇寫了《萬歷十五年》，他看了明朝國家檔案《明史錄》后，有一個驚人的發(fā)現(xiàn)，凡是提到數(shù)字的地方都是一片混亂，按照他的說法，中國歷史缺少數(shù)字管理，用我們現(xiàn)在的說法就是缺少實證。而說到與合同管理有關(guān)的數(shù)字時，容易讓人聯(lián)想到的現(xiàn)象是:普遍重視施工預(yù)算，項目實施過程中的成本核算不注重。成本核算的目的除了控制成本外，還有一個重要的功能是通過數(shù)據(jù)找出最優(yōu)的施工方案、組織模式，提高整體管理水平，從而取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。施工預(yù)算屬于開源，成本核算更偏向節(jié)流，如果習(xí)慣于"定性"來看，項目是不會虧，"定量"也就沒有多大吸引力了。這大概也是在上世紀(jì)90年代后積極推行責(zé)任成本制的原因之一吧。

其實合同在中國的起源可以追溯到黃帝，之后各個朝代都以不同的名稱和不同的內(nèi)容出現(xiàn)，如"契、券、契券、券契、券書"等，又如《商君書》載:"是父兄、昆弟、知識、婚姻、合同者"。但在幾千年封建帝制的農(nóng)業(yè)社會中，法治進(jìn)程緩慢，也沒有現(xiàn)代的、大規(guī)模商業(yè)，合同概念比較局限，不成系統(tǒng)，得不到真正的發(fā)展。建國之后至改革開放前，(鐵路)建設(shè)系統(tǒng)主要實施計劃經(jīng)濟(jì)體制，(鐵路)項目的建設(shè)主要依靠行政手段，合同管理也自然沒有用武之地。而中國真正開始重視并運用現(xiàn)代意義的合同，是在改革開放之后，即從計劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期。合同不像物理、化學(xué)這類人類共通的學(xué)科，中國在18世紀(jì)中葉前也幾乎沒有系統(tǒng)性地發(fā)展過，但之后卻能很快地吸收和消化。合同體現(xiàn)一種文化，是一種思維模式，其思想根源是契約和法治。如果沒有這種思維和習(xí)慣，不管采取什么管理措施，項目出問題時都只能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。目前，中國社會法治的情況已大大改善，且法制化進(jìn)程正在穩(wěn)步向前推進(jìn)。

如《合同法》在1999年3月15日頒布，這就為規(guī)范運用合同提供了法治基礎(chǔ)和宏觀環(huán)境。可喜的是，在筆者目前參與的鐵路項目中，已清晰可見中國企業(yè)在合同管理方面的全面提升和進(jìn)步。例如，由于業(yè)主方面原因，導(dǎo)致與一車站相沖突的既有公路改移工作始終無法開展，因此項目上下已做好決定，當(dāng)改移真觸碰到工期節(jié)點時，就要做好工期索賠的準(zhǔn)備。同樣的，很多中國企業(yè)已經(jīng)走上了這條道路，而且走得很遠(yuǎn)很好。

五、關(guān)于做好合同管理的幾點想法

一個民族無法、也不能完全脫離其民族性，也不能完全沉溺、自戀于其民族性。完全脫離民族性的民族，會迷失自我，會被其他民族瞧不起，難以立足于世界民族之林;完全沉溺于民族性的民族，會止步不前，難以進(jìn)步。從這個角度來說，傳統(tǒng)文化對中國人思維和生活習(xí)慣影響之深遠(yuǎn)，在短時間內(nèi)是不可能改變的。要搞好合同管理，并不是去中國化，沒有必要為了改變而改變，而是努力做到"取其精華，去其糟粕"，把理想和現(xiàn)實結(jié)合好就可以了。對待項目管理中的一些具體問題，如果"看得太長遠(yuǎn)，太講大智慧"，就失去了固定和明確的目標(biāo)，失去處理具體問題的最佳時機(jī)，找不到合適的方式方法;若太冷酷和死板，會影響人際關(guān)系，引起人之間的敵對情緒，也會對項目實施不利。做好總包商取得項目的勝利須先從合同管理入手，以下幾點是可以實踐或嘗試的:

(1)企業(yè)對員工進(jìn)行中西方文化的自我教育，轉(zhuǎn)變思維，實事求是。將中國文化、西方文化進(jìn)行普及，教育或者自我學(xué)習(xí)，讓員工充分理解不同時代、不同歷史條件、不同項目環(huán)境中文化所代表的不同含義，對合同管理會有怎樣的影響。這并不是去批判或抨擊任何一種文化，只是將要做好現(xiàn)代合同管理所需要的文化元素搜集起來，融會貫通，形成一種現(xiàn)實、適用的思維模式加以運用。這種思維模式并非是西方的，就像中國也可以有中國特色的社會主義，做到思想精髓之一的"實事求是"就是第一也是最重要的一步。一旦思維能改變，做好事情就有了前提。在文化沖突的時代，能"東"能"西"是較高的水平，東西融合是最高境界。

(2)機(jī)構(gòu)的建立?？梢钥紤]在企業(yè)層面建立諸如"合同管理研究委員會"之類的機(jī)構(gòu)，在具體的項目上成立諸如"合同管理研究小組"，分級確立明確的工作目標(biāo)、計劃和程序，這樣可以從上到下使每個成員參與進(jìn)來，行動起來，把合同管理的觀念融入人心，轉(zhuǎn)為習(xí)慣。

(3)推行、制定和使用標(biāo)準(zhǔn)合同。根據(jù)項目的具體情況，以《建設(shè)工程施工合同示范文本》，或FIDIC/NEC系施工合同等為藍(lán)本，企業(yè)層面來制定滿足項目需求的分包合同，將進(jìn)度、技術(shù)、商務(wù)、成本、質(zhì)量等各個方面的要求提得明確和具體。這項工作其實并不簡單，是要耗費一定人力和時間的。因為國外鐵路項目從簽約到實施的時間一般較短，從國內(nèi)組織各類資源和與分包商談判都會耗費主要精力。企業(yè)層面有必要立項，當(dāng)作一個課題來做，提前召集有不同項目管理經(jīng)驗的人員共同完成。

(4)選擇理想對象來嚴(yán)格實施合同，相當(dāng)于試點的概念。這個是實踐的關(guān)鍵步驟。例如，對于鐵路項目來說，可選取某一段做試點，約30～50km左右，公開招標(biāo)，邀請(在海外經(jīng)營的)中國民營(私)企、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或外國企業(yè)參與。鑒于這類企業(yè)的所有制和經(jīng)營機(jī)制情況，主要比較注重自身的經(jīng)濟(jì)利益，有加強(qiáng)自身管理來提高利潤的動力，與總包方主要是經(jīng)濟(jì)方面的關(guān)系。在實施過程中，要以規(guī)范、嚴(yán)格但不失彈性的方法來執(zhí)行合同，讓"法治"來發(fā)揮作用，讓"人治"的成分少些。如果這些企業(yè)的能力被發(fā)現(xiàn)有問題或者合作效果不好，且對項目實施造成影響，那總包方可以對分包進(jìn)行懲罰和索賠，甚至終止合同。通過摸索，積累經(jīng)驗，鍛煉人才，形成案例，進(jìn)行推廣。當(dāng)然，在準(zhǔn)備走這條路之前，還得有預(yù)案，即在極端情況下終止合同時，必須能找到另外一家企業(yè)或總包自行組織施工。否則，這樣做沒有任何意義。

(5)企業(yè)增強(qiáng)培養(yǎng)人才的意識。隨著中國政府主導(dǎo)中國鐵路"走出去"的戰(zhàn)略進(jìn)一步深化和擴(kuò)展，中國企業(yè)有更多的機(jī)會在國際舞臺上表演。這種舞臺會搭建在不同的國家，如非洲、美洲國家，發(fā)達(dá)國家和不發(fā)達(dá)國家。中國企業(yè)從來不畏懼諸如技術(shù)、施工方面的難題，這體現(xiàn)了中華民族的勤勞和智慧一面;但對于合同管理，卻是"既不陌生，也不熟悉，但就是搞不順"。因此，還得盡快有這類既懂法律又懂工程項目合同管理，即能"東"能"西"的綜合性人才來唱戲?？梢钥紤]請專家或有經(jīng)驗的人給予現(xiàn)場指導(dǎo)或培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)知識，啟發(fā)合同管理方面的思考和靈感，激發(fā)搞好合同管理