新的生存空間-有效應(yīng)對顧客不足的市場(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！新的生存空間有效應(yīng)對顧客不足的市場(職場經(jīng)驗)身處“顧客不足”的市場環(huán)境，企業(yè)必須基于顧客的層面思考、基于顧客的角度審視、基于顧客的標(biāo)準(zhǔn)確定企業(yè)的所有標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)人們不斷地?fù)?dān)心CPI還會上升，在憂慮房價會漲還是會跌，甚至經(jīng)濟是否開始出現(xiàn)危機的時候，大多數(shù)企業(yè)并沒有很好地回到市場的角度來作出判斷，更多的還是從國家宏觀政策的調(diào)整上來判斷。目前所出現(xiàn)的現(xiàn)象，其根本的原因是“顧客不足”，企業(yè)必須以顧客為導(dǎo)向，聚焦于顧客，而我們的企業(yè)并沒有作出相應(yīng)的調(diào)整。

“顧客不足”是弗雷德•維爾斯馬提出的概念，它指賣方太多買方太少；不是指沒有足夠數(shù)量的顧客，或是顧客的購買力不足。事實上，今天顧客所呈現(xiàn)出來的龐大的集體購買力是前所未有的。問題在于一般的傳統(tǒng)公司現(xiàn)在還在為吸引顧客短暫的注意力而絞盡腦汁，即使有些企業(yè)認(rèn)識到了這股強大的集體購買力的存在，但尚未找到吸引和滿足這股力量的持續(xù)有效的方式。為何如此？因為，目前的供需已不同步，市場和企業(yè)都面臨著混亂的困境。這才是今天企業(yè)面臨的最大的挑戰(zhàn)。

經(jīng)歷了30年的高速發(fā)展，中國發(fā)生了深刻的變革。工業(yè)體系生產(chǎn)了越來越多的產(chǎn)品和服務(wù)，其數(shù)量比歷史上任何時刻都要多，這些產(chǎn)品和服務(wù)正通過不斷增加的渠道交付到消費者手中。大型超級市場、專賣店和網(wǎng)上零售店的數(shù)量激增，提供了數(shù)以萬計的獨特產(chǎn)品和服務(wù)，最終導(dǎo)致我們所面臨的“顧客不足”市場特征出現(xiàn)。

競爭力的源泉

市場營銷觀念提醒我們必須關(guān)注這么一點——如果想跟上形勢的變化，就必須研究人們的欲求和價值觀，并作出響應(yīng)，針對同行提供的選擇快速作出調(diào)整。還要特別提醒另一點——競爭經(jīng)常來自行業(yè)外部。在思想深處必須有這樣一個概念——那就是沒有什么比顧客更重要，企業(yè)的工作焦點必須是顧客，如果離開對于顧客的認(rèn)識和理解，企業(yè)的所有工作都不會產(chǎn)生效果。

時至今日，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到顧客的重要性，并加深了對顧客在幫助企業(yè)構(gòu)建新的競爭能力中所起作用的理解。“核心競爭力理論”創(chuàng)始人之一的普拉•哈拉德在《消費者王朝》一書里談到了競爭能力來源的變化。

在200

年之后，企業(yè)的競爭能力不再由企業(yè)內(nèi)部的資源決定，而是由顧客資源決定，因而企業(yè)需要轉(zhuǎn)變自己對于市場和顧客的認(rèn)識，從內(nèi)部視角轉(zhuǎn)換到顧客視角。但是我們絕大部分的企業(yè)依然停留在第一階段和第二階段中，企業(yè)依然以自己的經(jīng)營單位為核心競爭要素，根據(jù)公司的資源來組合自己的競爭能力。發(fā)展到第三階段的企業(yè)都不多，但是，如果不能夠發(fā)展到第三階段和第四階段，企業(yè)就無法適應(yīng)目前市場環(huán)境，因為企業(yè)的能力和市場特征不相符合。

僅僅從理論上去理解還不夠，因為，問題的關(guān)鍵是如何讓企業(yè)從顧客的角度來設(shè)計和組織企業(yè)的所有活動。就像索尼公司一樣，當(dāng)一個產(chǎn)品成為熱銷產(chǎn)品的時候，他們已經(jīng)組織四個小組研究消費者下一個需求是什么，從而提前準(zhǔn)備好替代這個熱銷產(chǎn)品的新產(chǎn)品。正是在和消費者不斷的互動中，索尼具有了競爭的優(yōu)勢位置，而保持領(lǐng)先。同樣的例子是樂高智力風(fēng)暴系統(tǒng)，樂高智力風(fēng)暴系統(tǒng)在其革新過程中就鼓勵消費者積極參與，其使用者已經(jīng)開發(fā)出整個軟件開發(fā)環(huán)境，與消費者的積極而主動的體驗結(jié)合在一起，這些優(yōu)勢積極地拓展樂高智力風(fēng)暴的可能性和應(yīng)用性。這些成功的案例表明，今天的企業(yè)需要從顧客資源中吸取競爭能力的源泉。

新的生存空間

長期以來，我們認(rèn)為企業(yè)的生存空間是由企業(yè)的資源和能力組合決定的。在以往的環(huán)境中，這個判斷似乎沒有什么錯誤，但是到了“顧客不足”的環(huán)境中，這樣界定企業(yè)的生存空間，是個很大的錯誤。

如果以企業(yè)的資源和能力來判斷，企業(yè)會從質(zhì)量、成本和產(chǎn)品與服務(wù)的交付上展開競爭，管理者會花大量的時間來思考，新技術(shù)、產(chǎn)品功能以及服務(wù)，而且為了實現(xiàn)這些產(chǎn)品的功能和對于成本的要求，管理者要關(guān)注供應(yīng)商的開發(fā)、物流、制造、設(shè)備和工藝改進(jìn)，還需要關(guān)注到資金和工作效率。在產(chǎn)品空間的生存設(shè)計中，創(chuàng)新是圍繞著產(chǎn)品與服務(wù)的交付過程展開的，其目的是實現(xiàn)更低的成本。也許更低的成本可以使顧客的需求實現(xiàn)，但是如果再深入一步考量，不難發(fā)現(xiàn)，更低的成本所形成的價值并沒有最終為顧客創(chuàng)造價值，而是讓企業(yè)在成本、效率、質(zhì)量等方面優(yōu)于競爭對手，反而對顧客的理解有所降低。

不能為顧客帶來價值的努力是無法讓企業(yè)真正存活下來的，所以，企業(yè)需要重新尋找生存空間，這個新的生存空間需要從顧客層面來尋找，需要企業(yè)關(guān)注顧客需求的變化和實現(xiàn)顧客需求的資源以及能力，這不是一件容易的事情，根本性的轉(zhuǎn)變需要將顧客變成公司構(gòu)建資源和能力的唯一起點。盡管不容易，但是還是需要徹底的改變，基于顧客的層面思考、基于顧客的角度審視、基于顧客的標(biāo)準(zhǔn)確定企業(yè)的所有標(biāo)準(zhǔn)。

諾基亞深諳此道，其手機銷售到全球140個國家，擁有良好的市場形象。在每一個國家經(jīng)營時，諾基亞都會依據(jù)該國市場的特別需求推出定制化產(chǎn)品，它以國際觀作為主要的宣傳訴求，比如，它選擇英語作為企業(yè)的官方語言，同時鼓勵企業(yè)經(jīng)營者接受外派的安排，當(dāng)一個新產(chǎn)品剛上市不久，另一個更精準(zhǔn)的新產(chǎn)品又準(zhǔn)備好要亮相了。它的產(chǎn)品經(jīng)理說：“你依舊要在價值鏈的前端就考慮顧客的需求?！?年前，諾基亞、摩托羅拉、愛立信、三星以及索尼企業(yè)均分了手機市場，在所有的企業(yè)中，諾基亞注重于制造產(chǎn)品與顧客需求的契合，諾基亞引領(lǐng)潮流、個性化的手機和消費者緊密結(jié)合在一起，并以此抓住了消費者的心。今天的市場中領(lǐng)先的是諾基亞。

與顧客融合

想想全球的知名品牌：谷歌、微軟、豐田、IBM、諾基亞、可口可樂、維珍航空、通用電器有什么共同點呢？他們共同的特點就是每一個品牌都是人們生活中的一部分，無論你在什么地方，無論你使用什么樣的語言，無論你有什么樣的文化習(xí)慣，使用這些品牌都不會有任何的障礙，換句話說，這些企業(yè)已經(jīng)和顧客無邊界融合。

人們常常驚訝于新興企業(yè)的快速成長，百度、阿里巴巴、攜程等，這些企業(yè)也和上述企業(yè)一樣，因為發(fā)現(xiàn)了顧客生活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，不僅有了生存的空間，而且獲得了快速的成長。

在傳統(tǒng)的觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動需求目標(biāo)。顧客和企業(yè)之間猶如獵手和獵物的關(guān)系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關(guān)系導(dǎo)致了企業(yè)不斷地推出新的產(chǎn)品，銷售人員不斷地尋找顧客，不斷地循環(huán)成為一個惡性的閉環(huán)，讓顧客和企業(yè)站在了對立的立場上，企業(yè)無法持續(xù)生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。

改變這樣的被動的關(guān)系，就需要打破企業(yè)和顧客之間的邊界，讓顧客融入到企業(yè)的所有的價值鏈環(huán)節(jié)上，從產(chǎn)品設(shè)計開始一直到制造、渠道的選擇、產(chǎn)品交付和服務(wù)實現(xiàn)，都由顧客來決定。當(dāng)顧客可以全程參與價值鏈的所有環(huán)節(jié)的時候，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系，通過和顧客之間的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更充分地理解顧客及其需求趨勢的變化，顧客能夠根據(jù)自己的觀點和需求，來指導(dǎo)企業(yè)為他們創(chuàng)造價值，從而達(dá)成資源的合理有效利用。

思科公司創(chuàng)新性的、網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)系統(tǒng)使其能夠作出獨特的實時反應(yīng)。然而，這一系統(tǒng)的缺陷造成了思科公司2001年20億美元的庫存積壓。思科公司按照大于其銷售能力的需求計劃，來確保其稀缺零件的大量供應(yīng)，然而，它沒有意識到許多顧客正從其競爭對手那里加倍訂購產(chǎn)品，并計劃從較早供貨的供應(yīng)商那里采購產(chǎn)品。思科意識