平衡計(jì)分卡的基本原理

關(guān)于平衡計(jì)分卡的基本原理主要內(nèi)容一、從戰(zhàn)略到行動(dòng)二、戰(zhàn)略實(shí)施中績(jī)效指標(biāo)的作用三、平衡的“計(jì)分卡”四、繪制戰(zhàn)略地圖五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇六、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過(guò)程第2頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天一、從戰(zhàn)略到行動(dòng)一家咨詢公司對(duì)美、日、英、法、意、德、澳這七個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家中年經(jīng)營(yíng)收入超過(guò)五億美元的大型公司進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在1988至1998西方工業(yè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)最為景氣的十年間，這些大企業(yè)中只有八分之一的累計(jì)年盈余超過(guò)5.5%，且股東報(bào)酬率超過(guò)資金成本。而這些公司中的三分之二都訂立了高于9%的成長(zhǎng)目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的企業(yè)不到十分之一。真正的問(wèn)題并不在“拙劣的戰(zhàn)略”，而在于“差勁的執(zhí)行”（卡普蘭和諾頓），多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面是不成功的。原因之一是戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間出現(xiàn)斷層。戰(zhàn)略思維與行動(dòng)之間的斷層往往是認(rèn)識(shí)上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。第3頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天清楚地描述戰(zhàn)略要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，首先要從行動(dòng)的層面描述戰(zhàn)略，在這方面，軍事戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程為我們提供了很好的說(shuō)明。一個(gè)計(jì)劃周密的軍事戰(zhàn)略要清楚地說(shuō)明每個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行單位（比如師或團(tuán)）承擔(dān)的任務(wù)、行進(jìn)路線與完成的時(shí)間。每一戰(zhàn)略執(zhí)行單位再對(duì)戰(zhàn)斗單位進(jìn)行部署。企業(yè)具有更復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，每個(gè)企業(yè)都承擔(dān)著多重相互矛盾的目標(biāo)，（如成長(zhǎng)和收益在很多情況下就是一對(duì)矛盾的目標(biāo)），各部門對(duì)這些目標(biāo)的貢獻(xiàn)也不是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系。正式由于這種原因，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前，更應(yīng)努力把戰(zhàn)略描述清楚。戰(zhàn)略地圖正是把戰(zhàn)略講述清楚的一個(gè)工具。第4頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天將使命轉(zhuǎn)化成為希望的成果戰(zhàn)略的成果滿意的股東愉悅的顧客有效的流程高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略行動(dòng)與個(gè)人目標(biāo)我們必須做平衡計(jì)分卡執(zhí)行與聚焦戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略演繹為衡量目標(biāo)戰(zhàn)略我們的競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃愿景我們想成為核心價(jià)值我們所重視的使命我們?yōu)楹未嬖诘?頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天二、戰(zhàn)略實(shí)施中績(jī)效指標(biāo)的作用高層管理者在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中不僅是組織者和鼓動(dòng)者，也是仲裁者和決策者。戰(zhàn)略的內(nèi)容大多要通過(guò)變革或持續(xù)改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，高層管理者需要不斷調(diào)整組織的行進(jìn)姿態(tài)，因此要了解多方面的信息，包括：外部環(huán)境條件，如果外部環(huán)境發(fā)生未曾預(yù)料的巨變，就需要重新制定戰(zhàn)略已經(jīng)完成的工作情況，是否與預(yù)期進(jìn)度相符組織的資源狀況，等等這些信息中的相當(dāng)一部分是由績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)提供的，它們向管理者顯示了組織的行進(jìn)姿態(tài)。第6頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天戰(zhàn)略與績(jī)效測(cè)評(píng)體系并不存在一種適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的績(jī)效測(cè)評(píng)體系。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的績(jī)效測(cè)評(píng)體系。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的績(jī)效測(cè)評(píng)體系，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)績(jī)效測(cè)評(píng)體系是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個(gè)觀察者通過(guò)15-20個(gè)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，應(yīng)該能夠看清該單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡正是這樣一種設(shè)計(jì)績(jī)效測(cè)評(píng)體系的方法，不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的特殊情況，設(shè)計(jì)出自己的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系，以推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。第7頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天建立戰(zhàn)略績(jī)效測(cè)評(píng)體系的意義戰(zhàn)略績(jī)效測(cè)評(píng)體系是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么對(duì)于我們才是真正重要的”映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是十分重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)必須得到評(píng)估對(duì)象的廣泛理解與認(rèn)同。這就需要在建立測(cè)評(píng)體系時(shí)就吸收評(píng)估對(duì)象來(lái)參與。通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效測(cè)評(píng)，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動(dòng)都盡收眼底。評(píng)估體系的存在使得基于事實(shí)的管理成為可能，而不是依賴主觀臆斷或道聽(tīng)途說(shuō)來(lái)管理。

測(cè)評(píng)體系把目標(biāo)、個(gè)人、活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)員工得以理解他們的活動(dòng)如何影響到組織目標(biāo)。如果員工表現(xiàn)達(dá)到了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，他會(huì)得到肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他保持下去并做得更好。第8頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天績(jī)效測(cè)評(píng)體系是一種有力的管理工具最初的推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)跟蹤記錄工作表現(xiàn)激勵(lì)與回報(bào)糾錯(cuò)與改進(jìn)預(yù)測(cè)與防范價(jià)值高

低時(shí)間

第9頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天三、平衡的“計(jì)分卡”1990年，哈佛商學(xué)院教授卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

與復(fù)興集團(tuán)總裁諾頓(David

P·Norton)在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)使用企業(yè)計(jì)分卡(CorporateScorecard)，兩人開(kāi)始共同研究“未來(lái)的組織績(jī)效測(cè)評(píng)方法”。1990年12月研究小組反復(fù)討論后確定，計(jì)分卡圍繞四個(gè)獨(dú)特角度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，組成新的測(cè)評(píng)系統(tǒng)稱之為平衡計(jì)分卡。1992年1-2月于哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表論文，并引起各界的廣泛關(guān)注。出發(fā)點(diǎn)之一，“只有能夠測(cè)量，才能夠管理”根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。第10頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天一個(gè)簡(jiǎn)要的例子駕駛飛機(jī)所需的信息燃料飛行速度、高度方向目的地……在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項(xiàng)指針數(shù)據(jù)，航行是非常危險(xiǎn)的。儀表板必須能同時(shí)提供許許多多的重要數(shù)據(jù)，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對(duì)未來(lái)環(huán)境的預(yù)測(cè)模擬，好讓飛機(jī)駕駛員做最好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達(dá)目的地。

卡普蘭和諾頓將平衡計(jì)分卡形象的比喻為飛機(jī)座艙中的指示盤：它使企業(yè)經(jīng)理能夠一眼發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。

飛行高度飛行速度耗油量第11頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天傳統(tǒng)財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)的缺陷不足以引導(dǎo)或評(píng)估組織在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中地位只解釋過(guò)去部份行動(dòng),并無(wú)法說(shuō)明全部行動(dòng)無(wú)法反映公司無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值:

優(yōu)良產(chǎn)品或服務(wù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力訓(xùn)練有素的員工快速響應(yīng)的流程滿意與忠誠(chéng)顧客因應(yīng)環(huán)境的對(duì)策不能靠一個(gè)儀表駕駛飛機(jī)第12頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天造成問(wèn)題的原因財(cái)務(wù)指標(biāo)的不盡如人意來(lái)自：財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于結(jié)果性指標(biāo):只能告訴管理人員先前決策的結(jié)果，很少用來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效。無(wú)法對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià),無(wú)法提供決策所需信息。財(cái)務(wù)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性，將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，而非與競(jìng)爭(zhēng)者相比。改善狀況的建議結(jié)合先導(dǎo)性的指標(biāo)找出財(cái)務(wù)指標(biāo)與日常業(yè)務(wù)行為的關(guān)系第13頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天平衡計(jì)分卡觀察企業(yè)的四個(gè)角度測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度我們?cè)鯓訚M足股東？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部流程角度我們必須擅長(zhǎng)什么？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？第14頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天對(duì)四個(gè)角度的簡(jiǎn)單解釋財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問(wèn)題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？傊?，財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒(méi)有什么不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問(wèn)題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。第15頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天對(duì)四個(gè)角度的簡(jiǎn)單解釋（續(xù)）內(nèi)部流程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么?”這一類問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過(guò)程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過(guò)程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問(wèn)題。第16頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的"平衡"平衡意味著不能只看重某一方面，而應(yīng)同時(shí)關(guān)注在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間在所求結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)同時(shí)關(guān)注各主要指標(biāo)，防止片面性限制使用的測(cè)評(píng)指標(biāo)的數(shù)目，便于把握要點(diǎn)把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來(lái)，將績(jī)效評(píng)估提升到戰(zhàn)略層次，要求組織的高階管理者必須參與標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。第17頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天四、繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖由一組“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”組成的邏輯結(jié)構(gòu)圖，每個(gè)衡量項(xiàng)目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對(duì)象。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)衡量項(xiàng)目被展開(kāi)成為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的測(cè)評(píng)，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。戰(zhàn)略地圖內(nèi)的邏輯關(guān)系也可以被解釋為IF-THEN關(guān)系，比如，“如果提高年?duì)I收額，則可以增加利潤(rùn)”。但這種邏輯關(guān)系只在一定的前提假設(shè)下才成立，繪制戰(zhàn)略地圖時(shí)首先要檢驗(yàn)相關(guān)假設(shè)。第18頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天例：東京三菱銀行美洲事業(yè)單位的戰(zhàn)略地圖發(fā)展后備人才計(jì)劃提供信用與產(chǎn)品相關(guān)訓(xùn)練項(xiàng)目良好的工作環(huán)境工作團(tuán)隊(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬增加費(fèi)用收入加強(qiáng)成本控制將信用成本降至最低從核心顧客爭(zhēng)取最大營(yíng)收增加凈利提供快速準(zhǔn)確的服務(wù)提供全球網(wǎng)路銀行業(yè)務(wù)成為美洲最大外籍批發(fā)銀行成為可靠的信用來(lái)源區(qū)隔與分級(jí)密切協(xié)同合作瞄準(zhǔn)區(qū)隔機(jī)會(huì)加強(qiáng)災(zāi)難復(fù)原與持續(xù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃授信核準(zhǔn)流程加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同合作推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新加強(qiáng)拉美地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)防性風(fēng)險(xiǎn)管理營(yíng)收成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理提高效率財(cái)務(wù)角度顧客角度過(guò)程角度人力資本角度銀行整體目標(biāo)事業(yè)單位目標(biāo)分工目標(biāo)第19頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目戰(zhàn)略是由一組戰(zhàn)略主題所組成的，戰(zhàn)略主題說(shuō)明了企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)定位。如果一項(xiàng)戰(zhàn)略只是簡(jiǎn)要地說(shuō)明了長(zhǎng)期目標(biāo)，而不能把戰(zhàn)略展開(kāi)成為若干主題，戰(zhàn)略實(shí)施也就無(wú)從談起。對(duì)戰(zhàn)略主題的進(jìn)一步展開(kāi)，可以把主題與價(jià)值鏈更好地連接在一起，如發(fā)展“復(fù)合型供應(yīng)鏈”這個(gè)主題就涉及電子商務(wù)、顧客管理、物流、信息服務(wù)、多點(diǎn)嵌入供應(yīng)鏈這五方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略地圖中的圓圈被稱為戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目可以用一個(gè)或數(shù)個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量。戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目是戰(zhàn)略主題的具體表達(dá)，同時(shí)又是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。通過(guò)列出一組戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目以及相互之間的邏輯聯(lián)系，戰(zhàn)略地圖可以把戰(zhàn)略“說(shuō)清楚，講明白”。第20頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天股東價(jià)值財(cái)務(wù)角度顧客角度過(guò)程角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)生產(chǎn)率增加營(yíng)收價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能伙伴品牌人力資本信息資本組織資本運(yùn)營(yíng)管理創(chuàng)新管理顧客管理法規(guī)管理平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖架構(gòu)產(chǎn)品屬性關(guān)系形象

顧客價(jià)值主張

澄清為顧客創(chuàng)造價(jià)值的條件。

因果關(guān)系

界定無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的邏輯鏈條。

價(jià)值創(chuàng)造流程

界定將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為顧客與財(cái)務(wù)成果的內(nèi)部流程。

聚合資產(chǎn)與活動(dòng)

界定為創(chuàng)造價(jià)值而必須獲取和整合的無(wú)形資產(chǎn)。第21頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天一幅邏輯結(jié)構(gòu)清晰的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)構(gòu)面增加營(yíng)業(yè)收入提高生產(chǎn)力降低成本提高資產(chǎn)報(bào)酬率提高資金運(yùn)用效率擴(kuò)大市場(chǎng)份額減少應(yīng)收賬款提升來(lái)自顧客的價(jià)值增加顧客滿意度增加顧客訂單份額開(kāi)發(fā)配送一及汽車業(yè)客戶識(shí)別并滿足顧客價(jià)值主張建立顧客策略建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)控制合理庫(kù)存縮短作業(yè)周期降低作業(yè)成本增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)能力提高生產(chǎn)品質(zhì)發(fā)展差異化作業(yè)能力提高員工生產(chǎn)力提高公司IT能力加強(qiáng)員工和公司目標(biāo)的一致性激勵(lì)員工提高員工技能顧客構(gòu)面過(guò)程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面第22頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目需要用一些績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量，才能達(dá)到戰(zhàn)略管理的目的。一般來(lái)說(shuō)，許多衡量項(xiàng)目都對(duì)應(yīng)著某些指標(biāo)，因此列出指標(biāo)并不困難。但平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)運(yùn)用少量的指標(biāo)來(lái)反映戰(zhàn)略的進(jìn)程。這種聚焦使得管理層將創(chuàng)造價(jià)值這類廣泛的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成特定行動(dòng)方案，因此也幫助了解組織中誰(shuí)對(duì)于績(jī)效提升負(fù)有什么責(zé)任。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，特別是反映顧客、過(guò)程與學(xué)習(xí)曾面的關(guān)鍵指標(biāo)必須具備兩個(gè)特性：價(jià)值影響力﹝ValueImpact，即這個(gè)指標(biāo)對(duì)其他績(jī)效指標(biāo)的影響﹞與“管理影響力”﹝ManagementInfluence，即這個(gè)指標(biāo)可以通過(guò)哪些管理手段來(lái)改進(jìn)﹞。平衡計(jì)分卡的核心是戰(zhàn)略地圖，而非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。第23頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天例：對(duì)顧客價(jià)值主張的衡量需要注意的是，并非每個(gè)衡量項(xiàng)目都能夠用指標(biāo)全面地反映出來(lái)，究竟選擇這個(gè)或那個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量，往往會(huì)對(duì)組織的管理工作產(chǎn)生影響。例如，美國(guó)通用電氣公司的一個(gè)事業(yè)部曾選用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的檢修時(shí)間來(lái)反映工作效率，威爾奇建議改為用“wingtowing”的時(shí)間，因?yàn)檫@是顧客能夠感受到的，而且反映了全過(guò)程的效率。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格降低顧客的成本產(chǎn)品的不良率顧客抱怨次數(shù)完美的質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交付的比例顧客的前置時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交付產(chǎn)品產(chǎn)品或服務(wù)覆蓋顧客需求的比例庫(kù)存中斷的比例提供最佳選擇第24頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天CA2CA3CB1CA1CC1CC2CD1PA1PA2PB1PB2PC1PD1PD2PD3LA1LA2LB1LC1LD1財(cái)務(wù)顧客過(guò)程學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡PFCCPPLLABCD組織整體戰(zhàn)略主題愿景核心事業(yè)/核心部門FA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2DeploymentAlignment<=Synergy將組織整體目標(biāo)分解為部門目標(biāo)第25頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天財(cái)務(wù)衡量項(xiàng)目總營(yíng)收目標(biāo)值12億/年組織整體衡量項(xiàng)目總營(yíng)收目標(biāo)值3500萬(wàn)/月內(nèi)科行動(dòng)計(jì)畫1.洗腎室擴(kuò)床計(jì)畫顧客門診總數(shù)1500/日門診總數(shù)700人/日1.社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)教配合計(jì)畫流程抱怨等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)比率<10%特殊檢查等候時(shí)間<5min1.單一窗口計(jì)畫學(xué)習(xí)每人提案件數(shù)2件/年每人提案件數(shù)3件/年1.提案改善推動(dòng)計(jì)畫例：一家臺(tái)灣醫(yī)院的計(jì)分卡第26頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天如何設(shè)定目標(biāo)值（標(biāo)的）以目前的水平難以達(dá)成以目前的水平可以達(dá)成創(chuàng)新、突破(改進(jìn)行動(dòng))維持(日常管理)現(xiàn)況目標(biāo)值例:提高市場(chǎng)占有率現(xiàn)況20%目標(biāo)值

35%改進(jìn)行動(dòng)15%日常管理20%第27頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題而必須匹配的內(nèi)容利潤(rùn)飛機(jī)數(shù)較少增加營(yíng)收吸引并維系更多乘客準(zhǔn)時(shí)服務(wù)最低價(jià)格縮短起降周期時(shí)間戰(zhàn)略性工作活動(dòng)梯操作人員地勤人員整合戰(zhàn)略性系統(tǒng)值班排程戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)方案預(yù)算標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)項(xiàng)目戰(zhàn)略主題：頻繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人員訓(xùn)練推出地勤系統(tǒng)溝通方案員工持股計(jì)劃最佳周轉(zhuǎn)時(shí)間執(zhí)行顧客關(guān)系管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)顧客愛(ài)用方案達(dá)到70%第一第一30分鐘三年達(dá)100%100%100%100%工作齊備程度信息系統(tǒng)就緒戰(zhàn)略認(rèn)知程度員工持股人數(shù)比例地面停留時(shí)間重復(fù)顧客數(shù)航空局評(píng)比顧客評(píng)比年增長(zhǎng)%10年增長(zhǎng)%5年增長(zhǎng)%2市場(chǎng)價(jià)值每座位營(yíng)收飛機(jī)租賃成本發(fā)展必須技能發(fā)展支援系統(tǒng)地勤人員與戰(zhàn)略整合快速的起降吸引并維系更多顧客航班準(zhǔn)時(shí)最低價(jià)格獲利率營(yíng)收增長(zhǎng)較少的飛機(jī)數(shù)準(zhǔn)時(shí)起飛率95%顧客數(shù)年增長(zhǎng)%10第28頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天六、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過(guò)程理論上講，平衡計(jì)分卡可以用來(lái)支持任何一種戰(zhàn)略。但對(duì)于不同企業(yè)、不同類型的戰(zhàn)略而言，平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容可能會(huì)有很大不同。追求成長(zhǎng)和追求收益的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)可能不同有時(shí)四個(gè)角度不足以反映企業(yè)的行進(jìn)姿態(tài)，如某個(gè)金融機(jī)構(gòu)就把風(fēng)險(xiǎn)作為平衡計(jì)分卡的第五個(gè)角度。平衡計(jì)分卡的作用是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，如果將平衡計(jì)分在戰(zhàn)略分析與策劃階段就融入戰(zhàn)略管理過(guò)程之中，可以使戰(zhàn)略生成與戰(zhàn)略實(shí)施保持高度的一致性，使戰(zhàn)略更容易被執(zhí)行。戰(zhàn)略管理過(guò)程由五項(xiàng)任務(wù)組成，下圖說(shuō)明了基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過(guò)程。第29頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天將平衡計(jì)分卡融入戰(zhàn)略管理過(guò)程確立遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析客戶制定戰(zhàn)略選擇績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)組織動(dòng)員制定政策調(diào)整中心設(shè)定年度目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)，推進(jìn)日常改進(jìn)行動(dòng)績(jī)效評(píng)估SWOT分析將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和績(jī)效（設(shè)計(jì)并運(yùn)用平衡計(jì)分卡）SWOT分析+戰(zhàn)略地圖S1：確定遠(yuǎn)景和目標(biāo)S2：內(nèi)外部環(huán)境分析S3：制定戰(zhàn)略方案S4：戰(zhàn)略實(shí)施、執(zhí)行S5：戰(zhàn)略控制第30頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天設(shè)定目標(biāo)階段遠(yuǎn)景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解為可衡量的戰(zhàn)略組成因素，特別是企業(yè)識(shí)別出顧客價(jià)值要素為設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡提供了一些依據(jù)。價(jià)值要素應(yīng)急訂單質(zhì)量異議運(yùn)輸質(zhì)量人員素質(zhì)合作關(guān)系第31頁(yè),共36頁(yè)，2024年2月25日，星期天制定戰(zhàn)略階段：

從四個(gè)角度闡釋企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)