《采購成本控制、談判技巧與供應(yīng)商管理》

采購本錢控制、談判技巧與供給商管理培訓(xùn)時(shí)間：～8.1培訓(xùn)地點(diǎn)：成都主講：朱育華1采購已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)獲取利潤的第二源泉采購如何創(chuàng)造利潤?----開源節(jié)流第一講采購管理概述

2現(xiàn)代企業(yè)采購本錢管理的三個(gè)維度3物流成本采購總擁有本錢TOTALCOSTOFOWNERSHIP----獲得商品及效勞所發(fā)生的整個(gè)過程的本錢費(fèi)用商品價(jià)值-離廠價(jià)質(zhì)量成本運(yùn)輸成本庫存持有本錢維護(hù)費(fèi)用快速響應(yīng)保修成本返工成本控制檢測成本廢品成本內(nèi)部管理費(fèi)用-談判/訂貨/跟催顯形本錢還有什么呢?全面考慮的問題：4企業(yè)獲得利潤的主要途徑有哪些?付款￥質(zhì)量維護(hù)物流商品價(jià)值100%管理費(fèi)用返工成本保修成本廢品成本控制檢測成本運(yùn)輸成本庫存成本5采購的含義

■有選擇的購置滿足所需要的■適宜的質(zhì)量TheRightQuality■適宜的數(shù)量TheRightQuantity■適宜的價(jià)格AttheDesiredPrice■適宜的送達(dá)地點(diǎn)DeliverytotheRightPlace■適宜的到貨時(shí)間Delivery/PerformanceonTime的商品或效勞采購點(diǎn)首先考慮！6■傳統(tǒng)的推進(jìn)型市場環(huán)境下的采購“推系統(tǒng)”采購■新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的采購“拉系統(tǒng)”采購一．采購管理的演變與開展7采購管理的價(jià)值--采購與供給管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造利潤----對(duì)組織進(jìn)行價(jià)值增值企業(yè)戰(zhàn)略----支撐組織戰(zhàn)略本錢與響應(yīng)速度----改善庫存管理資源維護(hù)與開發(fā)----供給商戰(zhàn)略關(guān)系維護(hù)預(yù)測與決策----對(duì)供給市場變化趨勢提供信息以做采購戰(zhàn)略決策8二.采購管理問題的普遍癥結(jié)與應(yīng)對(duì)方法企業(yè)內(nèi)部--組織關(guān)系--業(yè)務(wù)流程--企業(yè)供給商管理政策與態(tài)度—？重建—？再造企業(yè)外部--貨源市場變化因素—是賣方市場？買方市場？--供給商績效供給商管理與？9您所遇到的企業(yè)采購本錢管理中主要問題是哪些方面？10供給商交貨延誤原因分析與對(duì)策供給商產(chǎn)能波動(dòng)或缺乏、超過產(chǎn)能接單、新訂單產(chǎn)品生產(chǎn)不成熟--對(duì)策？供給商制程管理差、質(zhì)量不穩(wěn)、超過技術(shù)能力接單--對(duì)策？供給商戰(zhàn)略目標(biāo)需要，把我方定為非重要客戶--對(duì)策？上游物料供給問題--對(duì)策？供給商生產(chǎn)、發(fā)貨方案失控、前置時(shí)間總是不夠--對(duì)策？信息傳遞失效--對(duì)策？物流環(huán)境差--對(duì)策？供給商不重視、無責(zé)任性，遇到問題，供給商不主動(dòng)溝通--對(duì)策？定價(jià)錯(cuò)誤，供給商交貨意愿低落--對(duì)策？我方產(chǎn)品已被轉(zhuǎn)包，管理失控--對(duì)策？三.供給商交期管理您認(rèn)為應(yīng)對(duì)的策略應(yīng)該是？對(duì)于不理想、不合格的供給商：一切努力無果的情況下，選擇新供給源選擇新的供給源是企業(yè)戰(zhàn)略的組成局部11第二講

企業(yè)內(nèi)部管理對(duì)采購工作的影響

12■采購部門在企業(yè)組織系統(tǒng)中所處位置----扁平化還是金字塔型？扁平化組織結(jié)構(gòu)與高聳的金字塔結(jié)構(gòu)對(duì)采購管理的影響

采購部門被領(lǐng)導(dǎo)歸屬〔地位與執(zhí)行力〕將直接影響采購部門工作效率與執(zhí)行力度

采購部門主管對(duì)于部門間工作關(guān)系的協(xié)調(diào)能力部門內(nèi)部管理水平----采購部門的組織地位與工作執(zhí)行力n一.采購部門地位的重要性A.扁平化層級(jí)簡化流程簡化B.金字塔不同?流程簡化13二.

采購部門的組建或變革

■新企業(yè)新公司把握良機(jī)，部門的組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)歸屬問題，很大程度上將決定你及部門今后工作的執(zhí)行力度與效率企業(yè)運(yùn)營伊始--從自身地位考慮，明確采購部門的隸屬關(guān)系，它可能會(huì)影響采購部門今后在企業(yè)的地位與工作執(zhí)行力14

■老企業(yè)老公司

如果采購運(yùn)營流程已經(jīng)形成，并且很難改變，同時(shí)工作上你又感覺很困惑，解決的方法有三種：

15權(quán)項(xiàng)分立即將采購相關(guān)職責(zé)與權(quán)力分別授予不同部門與采購內(nèi)部不同人員來承擔(dān)和執(zhí)行----職責(zé)與風(fēng)險(xiǎn)分配----牽制與透明改變采購管理工作的環(huán)境

----權(quán)項(xiàng)分立的意義16案例：采購職能細(xì)化與組織形式注重物料JIT運(yùn)作的環(huán)境建設(shè)要貨SCM銷售部采購部SourcingBuyer物流部MC倉庫運(yùn)輸通關(guān)生產(chǎn)部PMC制造部？配料主任庫存控制文員成品倉庫材料倉庫搬運(yùn)主任SCM協(xié)調(diào)工作很重要！17流程建立的原那么■1.信息流暢--供給鏈上企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)■2.本錢可控--站在組織高度看待采購本錢■3.審批監(jiān)督--權(quán)項(xiàng)的分立與集中■4.路徑最短--規(guī)定一定采購金額下的審批權(quán)限■5.效率最高--實(shí)現(xiàn)需求的快速響應(yīng)三.采購流程及其建立的原那么18見以下圖：

研發(fā)部門物流部門物流部門采購部門采購經(jīng)理采購經(jīng)理生產(chǎn)管理部門倉庫倉庫財(cái)務(wù)部門采購主管采購主管設(shè)備管理部門生產(chǎn)管理部門財(cái)務(wù)部門采購員采購員其他部門采購部門自用采購部門采購部門供給商其他部門請(qǐng)購單制定審批確定采購數(shù)量結(jié)合生產(chǎn)方案分管方案/預(yù)算供給商評(píng)估候選名單與庫存量分類便于核算詢價(jià)單/標(biāo)書

采購部門采購部門訂單/合同組催單/單據(jù)采購員采購部門需求部門需求部門行政部門采購主管物流部門財(cái)務(wù)部門質(zhì)管、技術(shù)部門訂單合同組財(cái)務(wù)部門倉庫發(fā)票、付款訂單/合同組審批法務(wù)部門質(zhì)檢部門單據(jù)錄入簽約審批需求部門

需求提出核查庫存采購計(jì)劃采購分類搜尋/招標(biāo)報(bào)價(jià)/開標(biāo)調(diào)查/評(píng)審議價(jià)/內(nèi)定封樣訂單/簽約催貨/跟蹤接貨/驗(yàn)收付款/結(jié)案存檔備案采購流程的建立19分析：■1.生產(chǎn)方案受銷售方案變動(dòng)，引起采購方案連鎖變動(dòng)■2.組織結(jié)構(gòu)不合理采購訂貨管理部門在企業(yè)中地位低下，缺乏權(quán)威力量的支持■3.采購部門或采購員確實(shí)存在問題供給商選擇/對(duì)供給商管理力度/應(yīng)變能力/與其他部門溝通等問題■4.其他部門的問題銷售受制于客戶/生產(chǎn)受制于銷售/各部門之間溝通等問題■5.企業(yè)未從供給鏈管理角度考慮其戰(zhàn)略思想—企業(yè)間競爭是供給鏈管理的競爭—戰(zhàn)略合作—從供給商管理自身建設(shè)至客戶

四．影響采購管理績效的因素分析及解決方案20解決方案外部因素與方案■供給商關(guān)系管理/客戶關(guān)系管理

內(nèi)部因素與方案〔組織架構(gòu)重建之外〕■合理而可行的采購流程--合理而可行的采購流程是組織體系在采購管理優(yōu)化中的良好表達(dá)■企業(yè)采購技術(shù)的持續(xù)改進(jìn)■相關(guān)的專業(yè)根底與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞脚c技巧巧妙處理與其他部門的關(guān)系

21

第三講戰(zhàn)略環(huán)境下的采購談判

察言

觀色以柔克剛22什么是談判談判：為資源的交換和各自利益目標(biāo)的達(dá)成而進(jìn)行協(xié)商、妥協(xié)并尋求一個(gè)共同可以接受的方案的溝通過程

23采購談判的三種場景A．與采購有關(guān)的內(nèi)部溝通—上司、部屬等B．為完成采購任務(wù)的部門間溝通C．與供給商之間雙方利益分配的協(xié)商、妥協(xié)與溝通〔采購活動(dòng)的商務(wù)性談判〕企業(yè)細(xì)分采購職能的利弊：利：權(quán)項(xiàng)分立，躲避弊案與用人風(fēng)險(xiǎn)弊：權(quán)項(xiàng)分立，不利于對(duì)供方產(chǎn)生權(quán)力威懾，采購的商務(wù)性談判籌碼缺乏因此，團(tuán)隊(duì)合作很重要！橫向縱向上下24談判是特定情況下的溝通談判伴隨著雙方心理較量的過程談判是到達(dá)各自目標(biāo)要求的意志表達(dá)形式談判是光明正大/針鋒相對(duì)/甚至爾虞我榨的較量談判從各方接觸開始即已進(jìn)行----聯(lián)系是溝通的開始對(duì)手很可能在談判前后布下圈套，引誘你陷入防范靠的是經(jīng)驗(yàn)與智謀沒有永遠(yuǎn)的贏家，也沒有永遠(yuǎn)的輸家25一個(gè)高明的談判者，即使在自己占盡優(yōu)勢的情況下，也會(huì)給對(duì)手留下一點(diǎn)利益，把它作為對(duì)未來的投資。26從談判主體所處的關(guān)系角度看，商業(yè)談判的談判主體包括:

關(guān)系主體

行為主體

二者之間關(guān)系：--企業(yè)實(shí)力與采購談判者實(shí)力的？--智慧型談判者對(duì)于相對(duì)弱勢企業(yè)的？--本企業(yè)采購管理綜合實(shí)力的良好表達(dá)27成功談判者的素養(yǎng)■

本行業(yè)本專業(yè)的行家■對(duì)談判的規(guī)劃能力■清晰而敏捷的思路■強(qiáng)烈的成功欲■對(duì)他人意見的采納能力■自制力■懂得一點(diǎn)心理學(xué)----善于傾聽與揣摩■察言觀色■以柔克剛■團(tuán)隊(duì)人員的互相補(bǔ)充與配合

28商務(wù)談判風(fēng)格■猶太人的談判風(fēng)格:■有備而來----閱讀分析資料,甚至購置情報(bào)■高效率----直入主題,重視細(xì)節(jié)■精于計(jì)算----迅速得出相關(guān)結(jié)果與利潤數(shù)■記錄每次談判內(nèi)容----迅速回憶,精確告知前后數(shù)據(jù)變化■表態(tài)明確----交代清晰,決不模糊29成功談判的阻礙〔1〕個(gè)人風(fēng)格與談判抵觸----對(duì)方態(tài)度強(qiáng)硬,物以類聚的表達(dá)〔2〕以前和對(duì)方有過矛盾----冤家路窄〔3〕認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系----贏了對(duì)方,輸了自己〔4〕無法實(shí)施持久戰(zhàn)----本次談判時(shí)間緊迫〔5〕談判方權(quán)限缺乏以達(dá)成協(xié)議----受權(quán)限限制，總在前奏階段,無實(shí)質(zhì)進(jìn)展案例雙方合作過程中，供給商不斷提出漲價(jià)怎么辦？談判，找對(duì)對(duì)象設(shè)法進(jìn)入核心談判圈！鋪墊工作很重要30一.談判的步驟

簽約前的談判合同談判階段31簽約前談判談判規(guī)劃談判前談判時(shí)談判結(jié)束32建立談判小組----進(jìn)行內(nèi)局部工，派定主談手，談判桌上角色清楚，相互配合。談判前33準(zhǔn)備階段■1.調(diào)查研究與談判有關(guān)的所有信息----雙方優(yōu)劣勢分析、對(duì)手個(gè)性、愛好、談判環(huán)境、做到知己知彼■2.分析方案----評(píng)估可能的價(jià)格、運(yùn)送、包裝、付款■3.確定我方參加談判之人選----核心人物----可拍板者、主談、技術(shù)支持、效勞人員■4.預(yù)先明確我方可以接受的底線----有利于談判者減少壓力，增加談判主動(dòng)性■5.定出談判的議程----哪些問題要討論、誰來討論以及會(huì)議的流程應(yīng)預(yù)先確定■6.起草合同文本，熟悉每一條款內(nèi)容----專項(xiàng)的合同文本,從而不迷失方向，預(yù)防掉入對(duì)方陷阱341.突擊學(xué)習(xí)----談判標(biāo)的的相關(guān)內(nèi)容，必須融會(huì)貫穿2.等待開價(jià)----任何情況下，？決不主動(dòng)開價(jià)3.充分預(yù)測----側(cè)面了解/行業(yè)口碑----價(jià)格、質(zhì)量、交貨期，預(yù)測未來價(jià)格走勢4.初始態(tài)度----不給予對(duì)方任何想像的空間，談判的目標(biāo)態(tài)度不能泄露〔成也罷/不成也罷〕5.讓步方式的把握----分步進(jìn)行,留足自己手上的籌碼!6.準(zhǔn)備二種以上方案----在二種或二種以上方案中讓對(duì)方選擇7.談判前的外圍工作是談判成功的重要策略談判策略35二.詢價(jià)與議價(jià)技巧

以質(zhì)量為前提,以價(jià)格為中心供給商產(chǎn)品定價(jià)主要方法與采購本錢計(jì)算36供給商定價(jià)的主要方法本錢\需求\競爭是影響供給商定價(jià)的最根本因素A.本錢導(dǎo)向定價(jià)法:〔直接本錢--變動(dòng)本錢+間接本錢--固定本錢分?jǐn)?管理費(fèi)用+利潤+稅金)÷產(chǎn)量=單價(jià)或者：銷售本錢+毛利？=單價(jià)直接本錢+間接本錢+運(yùn)營本錢〔?〕+稅費(fèi)+純利潤=單價(jià)B.需求導(dǎo)向定價(jià)法:〔直覺價(jià)值定價(jià)法、差異定價(jià)法、增量分析定價(jià)法〕除考慮本錢外的市場價(jià)—由市場波動(dòng)需求決定C.競爭導(dǎo)向定價(jià)法:〔流行水平定價(jià)法、競爭投標(biāo)定價(jià)法〕不多考慮本錢,以競爭對(duì)手的價(jià)格為根底,與其保持一定價(jià)差的定價(jià)376.包裝要求7.交貨地點(diǎn)8.運(yùn)輸方式與費(fèi)用9.售后效勞與保質(zhì)期限10.付款條件11.供給商報(bào)價(jià)有效期限12.產(chǎn)地\廠商\品牌“詢價(jià)(RequestforQuotation)”是采購人員在作業(yè)流程上的一個(gè)必要階段

■標(biāo)準(zhǔn)件----市場決定價(jià)格■非標(biāo)準(zhǔn)件--首先建立完整及正確的詢價(jià)文件—技術(shù)部門參與--采購部門參與，使供給商在最短時(shí)間提出正確、有效的報(bào)價(jià)--選擇多家廠商，比較分析

詢價(jià)要素必須齊全，以免日后糾紛：1.品名\規(guī)格\型號(hào)2.品質(zhì)要求3.數(shù)量及分批交貨數(shù)量4.交期要求5.報(bào)價(jià)根底(本錢結(jié)構(gòu)\貿(mào)易條件\貨幣\匯率\保險(xiǎn)費(fèi))

詢價(jià)技巧

以質(zhì)量為前提,以價(jià)格為中心通過數(shù)量遞增有時(shí)可以獲取更低價(jià)格38除了情報(bào)與行情分析

對(duì)供給商本錢分析的方法與技巧第一步:縱向--分別索要各供給商報(bào)價(jià)及其？清單討價(jià)—鼓勵(lì)其？第二步:橫向--將各供給商本錢工程內(nèi)容與？進(jìn)行比照第三步:統(tǒng)一各供給商？,對(duì)各工程中上下原因與各供給商進(jìn)行分析與溝通,鼓勵(lì)其作必要的解釋第四步:最后進(jìn)行報(bào)價(jià)第五步:取本錢降低潛力大者或總擁有本錢低者或?qū)嵤┎呗孕圆少?9要注重戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和技巧的運(yùn)用

■談判小組成員的互相配合

■推動(dòng)談判:

★吸取教訓(xùn)，對(duì)剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)★小組會(huì)議，解決談判小組內(nèi)的分歧，統(tǒng)一思想，對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂★以退為進(jìn),以攻為守

談判時(shí)40議價(jià)技巧

以本錢為中心,以價(jià)格為導(dǎo)向的議價(jià)議價(jià)----價(jià)格談判—討價(jià)還價(jià)討價(jià)：再次要求對(duì)方改善報(bào)價(jià)的行為討價(jià)既是實(shí)質(zhì)性的也是策略性的：實(shí)質(zhì)性的表現(xiàn)是：獲得更多的?利益！策略性的表現(xiàn)是誤導(dǎo)對(duì)方：我方目前?！討價(jià)的目的：為還價(jià)作準(zhǔn)備！討價(jià)策略：1.要求對(duì)方將涉及交易的所有內(nèi)容改善?報(bào)價(jià)2.針對(duì)各工程中明顯?高的報(bào)價(jià)要求作改善3.鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)報(bào)價(jià)尋找還價(jià)的最正確時(shí)機(jī)討價(jià)還價(jià)是雙方交換讓步以達(dá)成協(xié)議還價(jià):討價(jià)根底上的反響性報(bào)價(jià)還價(jià)必須謹(jǐn)慎在充分了解行情的情況下進(jìn)行談判將在對(duì)方報(bào)價(jià)與我方還價(jià)的這二個(gè)上限與下限之間進(jìn)行討價(jià)還價(jià)?對(duì)方報(bào)價(jià)上限我方還價(jià)下限總價(jià)還價(jià)策略:★對(duì)各工程價(jià)格予以?★左一砍,右一砍,讓對(duì)方慢慢?,對(duì)方容易忍受,又保全其面子注意,重砍會(huì)嚇跑對(duì)方,易導(dǎo)致談判破裂!★首次還價(jià)須慎重,行情充分了解,情報(bào)必須有效41注意討價(jià)還價(jià)的陷阱

采購降價(jià)談判所隱藏的隱患

案例42招投標(biāo)應(yīng)注意的問題

招標(biāo)采購公開招標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo)詢標(biāo)條件一致計(jì)算價(jià)格包括總擁有本錢有效最低報(bào)價(jià)法應(yīng)用—防止惡意競價(jià)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量與后期效勞質(zhì)量降低具體操作:1.價(jià)格排序2.初選資格3.平均值4.再選資格--取價(jià)格平均值前決定上下浮動(dòng)?作為有效報(bào)價(jià)5.決定入選--選有效報(bào)價(jià)中最低價(jià)格為成交價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)？注意招標(biāo)中的？43如何利用上級(jí)的權(quán)限進(jìn)行議價(jià)

1．利用上級(jí)授權(quán)，降低談判者壓力，輕松上陣，易于掌握價(jià)格尺度，控制談判局面2．不必抱怨上級(jí)授權(quán)不夠，為取得談判成功，此為上策，進(jìn)有通路，退有后路3．上級(jí)授權(quán)之內(nèi)容不可盡早暴露，價(jià)格之外還有內(nèi)容可談--上級(jí)限價(jià)外可作價(jià)格內(nèi)容外的額外讓步，談判可取得成功44個(gè)性發(fā)揮與素養(yǎng)展現(xiàn)！談判技巧細(xì)那么1.確定談判目標(biāo)，作好二種以上方案準(zhǔn)備2.裝得小氣些，讓步要慢，這可以顯示你的真誠3.帶一點(diǎn)狂,嗓門提高,逼視對(duì)方,用肢體語言說明你的立場,以顯示自己的決心4.確定談判地點(diǎn)，注意文本法律效力455.不以“大權(quán)在握”

的口吻去談判,給自己制造麻煩.

6.準(zhǔn)備談判文本7.

少講多聽，采取后發(fā)制人。言多必失，造成被動(dòng)8.顯示無所謂態(tài)度,有后備方案。假設(shè)對(duì)付單一供給商,以示考慮購置新產(chǎn)品，或者在零部件加工工藝與技術(shù)上更改設(shè)計(jì)方案9.談判中遇到問題,學(xué)會(huì)叫“停”4610.防止快速成交，談判進(jìn)行得太快，就沒有時(shí)間了解全貌11.談判中突然改變方法、論點(diǎn)或步驟，以讓對(duì)方陷入混亂或迫使對(duì)方讓步12.間接求助于對(duì)方。滿足對(duì)方自負(fù)心理,因而讓步13.注意給對(duì)方留有余地，顧及對(duì)方面子，所謂雙贏

14.到達(dá)目標(biāo)，當(dāng)機(jī)簽約，但應(yīng)注意合同有效性15.

法律或法務(wù)部門等專業(yè)人員審核47三.如何掌握賣方真實(shí)的銷售心理■1．分析供給商面臨的形勢

■2．

談判對(duì)手處于的地位

■3．

采購金額大小與對(duì)方的銷售動(dòng)機(jī)■4．與我方成交是否意味著對(duì)本行業(yè)形成價(jià)格影響

■5．

與我方成交是否意味著對(duì)本行業(yè)形成應(yīng)用影響

48四.注重買賣雙方的優(yōu)劣勢進(jìn)行談判

49▼當(dāng)我方處于劣勢地位■1.采購量不大，對(duì)于供給商銷售指標(biāo)無足輕重--盡力集中＊采購量■2.短期需求--短期的需求，長期的做法，認(rèn)真簽定合同，注意條款■3.商品利潤低--真誠地與集中少數(shù)供給商合作■4.不了解市場信息，供給商資源匱乏■5.建立必要的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系▲我方的優(yōu)勢作為杠桿類物料采購，降低采購本錢有充分時(shí)機(jī)50▼供給商的優(yōu)勢■1．著名企業(yè)，實(shí)力雄厚■2．主要市場供不應(yīng)求■3．獨(dú)家供給或市場被壟斷■4．不可替代的商品▲供給商的劣勢■培育與支持有潛能、誠信度高的弱勢供給商51按照談判結(jié)果制定書面協(xié)議將談判有關(guān)文件資料整理歸檔

談判結(jié)束52五.合同談判進(jìn)入簽約階段的談判合同談判----準(zhǔn)備訂立合同的雙方或多方當(dāng)事人為相互了解、確定合同權(quán)利與義務(wù)而進(jìn)行的商議活動(dòng)事地點(diǎn)時(shí)間人合同談判的四大要素

白臉與紅臉明確目標(biāo)利于我方那么？商務(wù)與官司本錢53合同管理三步驟與四要點(diǎn)

合同管理四要點(diǎn)標(biāo)的物要素價(jià)款內(nèi)容所有權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)違約責(zé)任合同管理三步驟簽約前管理--市場信息/合同文本研究簽定過程管理--有效合同滿足“合同法”--合同要素滿足我方要求--對(duì)于簽約者的管理—制約機(jī)制建立合同文本的管理--信守合同--跟蹤執(zhí)行--妥善處理可能出現(xiàn)的糾紛--合同歸檔保管54■買賣合同履行中的風(fēng)險(xiǎn)與防范

■不斷考察對(duì)方當(dāng)事人的履約能力與行為■標(biāo)的物風(fēng)險(xiǎn)主要存在于運(yùn)輸途中■風(fēng)險(xiǎn)分配給最能承擔(dān)的一方55買賣合同簽定應(yīng)注意的問題1.不應(yīng)委曲求全，合同雙方平等原那么2.兼顧利益，效益性原那么3.合同條款標(biāo)準(zhǔn)-專研本行業(yè)特點(diǎn)之條款并預(yù)備合同文本4.騎縫章的意義,既防對(duì)方(篡改),也防內(nèi)部5.技術(shù)與商務(wù)方面保密條款6.合同終止條件7.合同變更條款8.價(jià)格變動(dòng)條件56將談判結(jié)果以文字形式記錄下并簽字蓋章----簽字前再次認(rèn)真審核文字內(nèi)容簽約以供給鏈本錢控制為目標(biāo)的談判雙贏與多贏的戰(zhàn)略意義：長期/穩(wěn)定/高效/低本錢與共同成長!注意區(qū)分的誤區(qū)：善待供給商不是遷就供給商雙贏并不是放棄眼前利益，它是？的一種形式！如果沒有投資價(jià)值，我們才放棄這種投資！我們的最終目標(biāo)是：在與供給商的長期合作中，逐步獲得利益最大化！--戰(zhàn)略采購的真諦!57第四講

采購技術(shù)管理

--技術(shù)決定戰(zhàn)術(shù)

--人員專業(yè)素養(yǎng)對(duì)采購工作的影響

58時(shí)間存貨數(shù)量ROL訂購時(shí)間點(diǎn)SS平安庫存消耗到貨缺貨到貨到貨QQQQ0庫存系統(tǒng)中,庫存活動(dòng)通過庫存時(shí)間曲線表達(dá)

----庫存活動(dòng)的時(shí)間曲線分析訂貨量=平均每天需求量×前置時(shí)間＋平安庫存？再訂貨量=？？的累加▲訂貨點(diǎn)問題▲訂貨量問題▲庫存基準(zhǔn)問題▲訂貨頻率問題變MTS為拉動(dòng)生產(chǎn)MakeToOrder59按采購地區(qū)分類1.國內(nèi)或區(qū)域市場采購2.國際市場采購一．商品采購的方式按采購進(jìn)行的方式分類1.直接采購2.間接采購(制造商采用代理機(jī)制,比方國外商品)3.招標(biāo)采購(公\邀)4.聯(lián)合采購(同業(yè)或跨行業(yè)的聯(lián)合采購)5.融資租賃采購按交易方式分類1.現(xiàn)金交易方式2.賒帳方式(短期\中短期)3.補(bǔ)償貿(mào)易方式4.易貨貿(mào)易方式5.期貨：套期保值等60二.采購方案如何做?采購方案是采購運(yùn)作按需求而制定的數(shù)量供給步驟與時(shí)間分布■采購方案依據(jù)：■A.需求方案■B.供給商交貨能力■C.一個(gè)周期內(nèi)〔月度或季度的〕根本庫存對(duì)生產(chǎn)滿足能力■D.平安庫存■F.庫存信息控制技術(shù)的應(yīng)用■E.還有什么？ERP幫我做到了什么？61制造型企業(yè)采購方案制定方法銷售方案>生產(chǎn)方案>需求方案>采購方案>定單銷售方案--客戶定單與市場預(yù)測及產(chǎn)能生產(chǎn)方案--中長期銷售方案、短期銷售方案及產(chǎn)能提升配套率，均衡生產(chǎn)，控制中間庫存需求方案→生產(chǎn)方案/原材料庫存數(shù)/結(jié)轉(zhuǎn)數(shù)〔在途〕物控(MC)根據(jù)BOM與庫存數(shù)計(jì)算實(shí)際需求量并可以考慮損耗數(shù)制定配料單采購方案宜采用相對(duì)的長期方案與短期方案結(jié)合

驅(qū)動(dòng)源BOM與配料單的關(guān)系：BOM生產(chǎn)要貨基數(shù)↓基數(shù)+損耗數(shù)(？)↓配料單配料數(shù)62三.

采購策略應(yīng)用

采購策略是為了到達(dá)采購目標(biāo)，根據(jù)市場變化情況制定的應(yīng)變方針與方法企業(yè)運(yùn)營最大的問題往往是方案跟不上變化供給本身往往受市場〔上游與下游〕的制約企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當(dāng)普遍采購部門的應(yīng)對(duì)措施是？企業(yè)應(yīng)了解采購部門的努力63風(fēng)險(xiǎn)支出HighHighLowLow瓶頸物料BottleneckItems特殊要求/資源有限/需求量小關(guān)鍵物料CriticalItems產(chǎn)品本錢主要局部/內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略合作日常物料RoutineItems低價(jià)值/資源豐富/耗量小集中采購集中供給商杠桿物料LeverageItems資源豐富/需求量大運(yùn)用優(yōu)勢降低本錢我們的分析決定了我們？本錢？風(fēng)險(xiǎn)！本錢！策略：給予工程外的業(yè)務(wù)還有？企業(yè)采購策略—風(fēng)險(xiǎn)與支出分類買〔賣〕方市場地位的判定\評(píng)估與應(yīng)對(duì)策略64■1.競爭性市場的“拉”系統(tǒng)的精準(zhǔn)采購采購的相對(duì)長期方案與短期方案滾動(dòng)修改■2.同供給商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系■3.制衡策略--同一種商品保持與多家供給商的業(yè)務(wù)往來關(guān)系■4.允許條件下的同業(yè)商品借調(diào)■5.完全委托加工方式(ODM)提供專利技術(shù)的委外加工方式(OEM)■6.全球化集中采購■7.單一根底工業(yè)原材料采購供給-遠(yuǎn)期庫存的最小資本金采購■8.融資租賃采購趨勢？策略控制采購本錢,從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到商務(wù)性談判開始委外供給的策略降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)/降低質(zhì)量本錢/降低物流本錢委外加工￥65集中采購企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部？集中采購跨年度合同委托復(fù)合性供給商聯(lián)合采購專業(yè)供給商案例B2B平臺(tái)精簡供給商數(shù)？原材料集中采購降低采購本錢的途徑之一66四．電子商務(wù)與采購本錢電子采購的主要途徑:1.供需雙方軟件系統(tǒng)對(duì)接2.公司網(wǎng)絡(luò)競價(jià)系統(tǒng)的建立—供給鏈網(wǎng)站—獲得賣方市場資源

3.通過互聯(lián)網(wǎng)采購--利用互聯(lián)網(wǎng)資源的B2B的正向采購----降低采購本錢的新途徑ERP與其他軟件系統(tǒng)配套真正充分發(fā)揮各自功能與效用等著信息反響？67庫存管理庫存的概念：某段時(shí)間內(nèi)倉庫持有的存貨(現(xiàn)金或貨物)目標(biāo)：庫存持有本錢與訂貨本錢的平衡

五.庫存控制技術(shù)68為什么要進(jìn)行庫存管理?庫存管理的任務(wù)：3R原那么----滿足供貨供貨----滿足生產(chǎn)供貨----滿足銷售降低庫存Righttime適當(dāng)?shù)臅r(shí)間Rightplace適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)Rightquantity適當(dāng)?shù)臄?shù)量69制造業(yè)庫存控制管理的關(guān)鍵是:采購管理原輔材料庫存控制管理

在制品庫存控制管理

銷售預(yù)測數(shù)庫存本錢分析及控制技術(shù)的原理與技巧?不可無視這里！70庫存本錢分析(對(duì)企業(yè)整體管理而言)■一.購人本錢(Purchasecost)—存貨單位購價(jià)+運(yùn)保費(fèi)用或者外協(xié)加工本錢及其運(yùn)費(fèi)等.■二.訂購、生產(chǎn)〔配貨等〕準(zhǔn)備本錢〔Order\setupcost〕■三.儲(chǔ)存本錢〔Holdingcost〕--存貨持有本錢■1.資本本錢(時(shí)機(jī)本錢)■2.儲(chǔ)藏空間本錢■3.庫存效勞本錢■4.存貨風(fēng)險(xiǎn)本錢(貶值風(fēng)險(xiǎn)—保質(zhì)期,但也有可能升值—原材料)■四.缺貨本錢(Outofstockcost)71庫存的動(dòng)態(tài)分析與管理■庫存量消耗預(yù)測與未來庫存決策—包括是否要考慮平安庫存？■訂貨量的決策■訂貨時(shí)間決策■訂貨方式?jīng)Q策72問題我們公司還需要平安庫存嗎？請(qǐng)?zhí)岢瞿鷮?duì)平安庫存的看法哪些領(lǐng)域無法防止平安庫存的設(shè)置平安庫存分析----應(yīng)對(duì)需求與供給變量而設(shè)置的平安儲(chǔ)藏量變量降低缺貨本錢提高效勞水平73平安庫存的特點(diǎn):1.保持平安庫存是一個(gè)企業(yè)認(rèn)為在長期經(jīng)營中是頗為有效的2.它可以降低本錢或產(chǎn)生更大的收益.3.平安庫存根據(jù)預(yù)測確定,并可能需要在動(dòng)態(tài)中修正其持有量.4.平安庫存對(duì)企業(yè)的本錢有雙重影響:降低缺貨本錢卻又增加儲(chǔ)存本錢.5.平安庫存是一種額外持有本錢.平安庫存細(xì)分平安庫存(safetystock)緩沖庫存(bufferstock)74平安庫存量大小主要由用戶效勞水平來決定經(jīng)驗(yàn)公式▲供給不穩(wěn)定：平安庫存量=平均每天需求×前置期？本錢允許下的？前置天數(shù)▲生產(chǎn)不穩(wěn)定：設(shè)備修復(fù)時(shí)間/工序切換時(shí)間/區(qū)分備件平安庫存▲質(zhì)量不穩(wěn)定：LOSS材料不是SS材料按？設(shè)置

平均庫存量=平安庫存量+根本庫存量1/2庫存量時(shí)間庫存量示意圖最高庫存量平安庫存量基本庫存量平安庫存量—平安庫存的實(shí)戰(zhàn)計(jì)算方法75遠(yuǎn)期庫存躲避供給市場風(fēng)險(xiǎn)法

----遠(yuǎn)期庫存的最小資本金采購

常規(guī)產(chǎn)品的遠(yuǎn)期庫存控制法---采購價(jià)降低--市場通用性產(chǎn)品，通過現(xiàn)貨期貨法實(shí)現(xiàn)庫存控制

期市/現(xiàn)貨供應(yīng)商需求方客戶鎖定供應(yīng)商供應(yīng)商鎖定金融衍生產(chǎn)品？76

準(zhǔn)時(shí)采購由準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)開展而來，它要求最適當(dāng)?shù)臅r(shí)間最適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)最適當(dāng)?shù)臄?shù)量提供最適當(dāng)質(zhì)量的物料JIT要求每個(gè)環(huán)節(jié)是零庫存，物料需要的時(shí)候才出現(xiàn)！不僅生產(chǎn)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)，它要求整個(gè)供給鏈實(shí)現(xiàn)即時(shí)供給----包括供給商與你的客戶VMI是追求JIT的工具，從準(zhǔn)時(shí)制考慮,它是限制性條件下的做法它表達(dá)了現(xiàn)代供給鏈管理環(huán)境下采購管理工作的柔性與敏捷性

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0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN#W22XAddressLocationSupplierNameAMTAXSupplierCode

0500SafetyStock9Days1ShippingFrequency5Times/WeekKANBAN#W22XW22XW21XW20X六.JIT--準(zhǔn)時(shí)采購77新產(chǎn)品開發(fā)中如何防止采購措手不及？

小批量，多品種，采購怎么做？

--標(biāo)準(zhǔn)件與非標(biāo)準(zhǔn)件如何區(qū)別對(duì)待？

門當(dāng)戶對(duì)很重要！怪不得有些供給商愛理不理！尤其是新產(chǎn)品的JIT供給如何實(shí)現(xiàn)?78案例討論

79JIT采購的根本方法是：1.強(qiáng)調(diào)本企業(yè)各部門為生產(chǎn)需求信息實(shí)現(xiàn)同步性與集成性創(chuàng)造必要條件2.優(yōu)化采購方案的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)與對(duì)應(yīng)的供給商共享生產(chǎn)、庫存與質(zhì)量信息資源3.選擇誠信度高、市場響應(yīng)好、物流管理先進(jìn)的供給商并加以目標(biāo)管理培訓(xùn)4.選擇建立有戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系意向的供給商，并加以法制化5.改進(jìn)交接貨方式6.為簡化工作流程，企業(yè)內(nèi)對(duì)采購供給部門充分授權(quán)是必要的7.實(shí)現(xiàn)各種形式之VMI80

第五講采購本錢管理與控制81什么時(shí)間訂貨與訂多少貨決定何時(shí)訂貨涉及庫存水平與再訂貨點(diǎn)間關(guān)系決定訂多少貨涉及近期庫存量方案一.訂貨點(diǎn)的控制技術(shù)

----尋找?guī)齑婵刂婆c控制缺貨的解決方案

82.庫存量時(shí)間最大庫存量平安庫存量基本庫存量訂貨點(diǎn)到貨日訂貨日數(shù)前置期訂貨點(diǎn)法即實(shí)時(shí)觀測庫存的控制模式83向供給商訂貨的方式■定量訂貨----量固定，訂貨時(shí)間變動(dòng)■定時(shí)〔期〕訂貨----訂貨日期固定，訂量變動(dòng)

84讓采購工作變得輕松點(diǎn)定期方案定期采購定期下單定期預(yù)算采購工作的集中化管理與跟單工作相結(jié)合

月度采購方案的制定與預(yù)算同步進(jìn)行!

供給商執(zhí)行方案與付款方案同步進(jìn)行!

85經(jīng)濟(jì)訂貨批量=2×每次訂貨費(fèi)用×物品單位時(shí)間需用量單位物品單位時(shí)間保管費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨量數(shù)學(xué)模型二.經(jīng)濟(jì)訂貨批量的計(jì)算

經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EconomicOrderQuantity)通過平衡采購進(jìn)貨本錢〔訂貨本錢〕和保管倉庫本錢〔持有本錢〕確定一個(gè)最正確訂貨數(shù)量來實(shí)現(xiàn)最低總庫存本錢86經(jīng)濟(jì)訂貨量

—反映持有本錢與訂貨本錢之間的平衡經(jīng)濟(jì)訂貨批量圖10005007502501000750500250總費(fèi)用保管費(fèi)用訂貨費(fèi)用訂貨批量費(fèi)用〔元〕87★評(píng)估訂貨費(fèi)用的實(shí)用方法：案例：88

1.采購預(yù)算是在采購方案提出的同時(shí)提出的對(duì)采購對(duì)象包括物料價(jià)格包裝費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用保險(xiǎn)費(fèi)用倉儲(chǔ)費(fèi)用等付款的大約估算或?qū)v史采購數(shù)據(jù)的分析

三．采購預(yù)算與付款方案執(zhí)行892.付款方案是采購定單或合同中的簽約金額，按時(shí)間約定而制定的向供給商承諾有條件的付款步驟■在采購與供給狀況發(fā)生變化的情況下將作相應(yīng)的調(diào)整：當(dāng)質(zhì)量、數(shù)量、交貨期等發(fā)生異常，實(shí)際支付金額可能并不等于付款方案的支付金額90四．采購本錢管理與控制您已經(jīng)或?qū)?shí)施的方法有哪些?采購本錢降低技巧三十法--尋找最適合您的降低采購本錢的方法，應(yīng)用于您的工作！91第六講

采購管理與供給鏈管理92一.供給鏈及其管理供給鏈〔SupplyChain〕：圍繞核心企業(yè)的核心產(chǎn)品，通過產(chǎn)品制造相關(guān)聯(lián)的不同企業(yè)在各自制造、組裝、分銷、零售等過程，將原材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，再到最終用戶的一個(gè)整體網(wǎng)鏈系統(tǒng)供給鏈管理(SupplyChainManagement)：跨企業(yè)跨行業(yè)范圍從戰(zhàn)略層次上把握最終用戶的需求通過企業(yè)之間的有效合作，使生產(chǎn)用料到產(chǎn)品直至最終用戶獲得信息、本錢、時(shí)間、效率、柔性等的最正確效果所做的方案、操作、控制對(duì)整個(gè)鏈的商流/物流/信息流/資金流的過程的雙向協(xié)調(diào)與管理供給鏈模型93■供給鏈管理經(jīng)理，如果被授予足夠的權(quán)限，他的任務(wù)是：----權(quán)衡取舍〔Trade-off〕

----決定一個(gè)有利于組織目標(biāo)而非職能部門目標(biāo)的方案站在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的高度看待問題并做決策

----資源整合網(wǎng)鏈運(yùn)作總本錢最低，協(xié)調(diào)同步并實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)94二.供給鏈特征(1)

復(fù)雜性—跨國度跨區(qū)域(2)

動(dòng)態(tài)性—更新(3)

面向用戶需求—市場驅(qū)動(dòng)(4)

交叉性—市場競爭/管理難度(5)相對(duì)穩(wěn)定性--少而精95供給鏈合作關(guān)系的含義：供給商-制造商之間或制造商-經(jīng)銷商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系■供給鏈合作關(guān)系三.變化中的供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作關(guān)系

96供給鏈合作關(guān)系的目標(biāo)

----戰(zhàn)略伙伴關(guān)系■目標(biāo):■降低供給鏈總本錢和庫存水平--讓核心產(chǎn)品最具競爭力■增強(qiáng)信息共享水平，加強(qiáng)交流■改善和提高供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度與業(yè)績■產(chǎn)生更強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢注意：變化中的戰(zhàn)略合作97企業(yè)間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系集成資源配置利益分配協(xié)同作業(yè)后勤保障信息技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略層合作〔決策層〕戰(zhàn)術(shù)層合作〔管理層〕運(yùn)作層合作〔操作層〕企業(yè)間有良好的溝通渠道文化兼容性財(cái)務(wù)穩(wěn)定有共同語言98四．供給鏈管理下的采購與物流工作----實(shí)現(xiàn)JIT采購與供給鏈整體本錢最低把本錢與風(fēng)險(xiǎn)分配給最能承擔(dān)的一方，而不是一味追求讓供給商承擔(dān)一切！

11111199五.供給鏈管理下的庫存控制----實(shí)現(xiàn)本供給鏈面對(duì)的目標(biāo)市場的快速響應(yīng)實(shí)現(xiàn)訂貨最優(yōu)化的重要組成局部—庫存管理最優(yōu)化供給鏈模式下的庫存管理關(guān)鍵

對(duì)需求預(yù)測的準(zhǔn)確性

ERP庫存實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)+有效預(yù)測

100

企業(yè)能實(shí)現(xiàn)零庫存嗎？企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存，你如何滿足供貨〔生產(chǎn)與銷售〕？企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存，本錢降低了嗎？

神奇的零庫存?零庫存本質(zhì)分析

101六．供給鏈資源整合■信息整合----系統(tǒng)的投入■決策整合----圍繞核心企業(yè)的全面商業(yè)籌劃■財(cái)務(wù)整合----供給鏈總體資金的最低運(yùn)作■運(yùn)營整合----核心企業(yè)的有效協(xié)調(diào)整合供給商資源例如：倉庫與運(yùn)輸資源自有物流資源戰(zhàn)略采購102供給商管理庫存VendorManagedInventoryVMI分析與實(shí)施方式

圍繞核心企業(yè)的VMI基于戰(zhàn)略合作，我們更主張VMI→？約束自己，共同進(jìn)步VMI形式供給商倉庫、第三方倉庫、需求方倉庫庫存分配？供方第三方需方供方第三方需方103有效實(shí)施VMI的必備條件諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園有許多配套供給商，諾基亞向第二屆國際制造業(yè)〔〕配套采購洽談會(huì)組委會(huì)透露：希望他們的配套企業(yè)能夠?yàn)楦嗟钠髽I(yè)供給配套產(chǎn)品以增強(qiáng)配套企業(yè)在市場中的生存和競爭能力，從而降低配套風(fēng)險(xiǎn)A.雙方良好的合作關(guān)系與信任B.雙方高層有足夠的重視與行動(dòng)C.協(xié)商合理的庫存水平與運(yùn)輸本錢指標(biāo)D.信息技術(shù)與物流技術(shù)E.適時(shí)的庫存準(zhǔn)確性與靈活的補(bǔ)貨系統(tǒng)F.業(yè)務(wù)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化G.良好的資金流104第七講

供給商管理實(shí)務(wù)105評(píng)估Appraisal選擇Selection考核Evaluation關(guān)系管理relationshipmanagement供給源搜尋Sourcing開發(fā)development供給商管理106授予前:供給商評(píng)估SupplierAppraisal授予后:賣方評(píng)價(jià)Vendorevaluation賣方等級(jí)評(píng)定Vendorrating供應(yīng)商管理的核心內(nèi)容“供應(yīng)商評(píng)估”107為什么要選擇新的供給商？

公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要現(xiàn)有供給商產(chǎn)能缺乏現(xiàn)有供給商質(zhì)量不穩(wěn)現(xiàn)有供給商戰(zhàn)略目標(biāo)需要價(jià)值觀不同制約/威懾現(xiàn)有供給商現(xiàn)有供給商交期不準(zhǔn)新產(chǎn)品開發(fā)108供給商評(píng)估

問題討論：您面臨的供給商評(píng)估中的最大問題109一.搜尋供給源(SupplySourcing)

--識(shí)別能夠提供所需產(chǎn)品或效勞的供給商的過程搜尋供給源，為供給市場的分析作準(zhǔn)備供給市場分析實(shí)現(xiàn)的目標(biāo):--行情〔注意價(jià)格包含的內(nèi)容)--獲取潛在供給商(永遠(yuǎn)在選擇—對(duì)現(xiàn)有供給商威懾作用)--經(jīng)濟(jì)面預(yù)測(物料資源價(jià)格走勢)110供給市場的信息來源

因特網(wǎng)(基于網(wǎng)絡(luò)的市場信息)政府機(jī)構(gòu)公司名錄集團(tuán)在線數(shù)據(jù)庫過去供給商記錄新聞媒體展覽會(huì)貿(mào)易期刊111貨源搜尋戰(zhàn)略考慮戰(zhàn)略性貨源搜尋評(píng)估包括：比照—比照其它供給源，評(píng)估現(xiàn)有貨源及其風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算—計(jì)算供給商總擁有本錢，包括物流費(fèi)用支出假設(shè)—確定如果與潛在供給商的系統(tǒng)保持一致將發(fā)生什么權(quán)衡—在訂貨規(guī)模、訂貨頻率和庫存水平之間進(jìn)行權(quán)衡策略—購置毛坯自制還是直接購置半成品〔深加工后采購〕或搜尋“一站式”的復(fù)合型供給商〔Chain-leader〕即初級(jí)的模塊化組裝的供給商展望—是否可能建立戰(zhàn)略伙伴為戰(zhàn)略采購作準(zhǔn)備有否最低起訂數(shù)要求112二.供給商評(píng)估(Supplierappraisal)選擇供給商之前對(duì)選擇對(duì)象的評(píng)價(jià)與估測

授予供給商業(yè)務(wù)之前確定其是否符合本企業(yè)采購目標(biāo).供給商資格認(rèn)證以質(zhì)量為前提,以價(jià)格為中心113供給商評(píng)估流程2．搜尋并分析供應(yīng)市場環(huán)境（供應(yīng)源分析）4．建立供應(yīng)商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3．確定供應(yīng)商選擇目標(biāo)（國內(nèi)/國際/文化）5．成立評(píng)估小組----如果需要6．深入分析與供應(yīng)商反饋7．評(píng)估供應(yīng)商建立合作關(guān)系反饋反饋比較修正1．識(shí)別需求/確定技術(shù)要素〔需求分析〕選擇114組織體系—評(píng)估組織建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)—根本標(biāo)準(zhǔn)與綜合評(píng)估建立并完善供給商評(píng)估體系■合格供給商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估的根本標(biāo)準(zhǔn)建立■資格審查〔借助問卷反響〕----創(chuàng)造條件做？！■核心供給商評(píng)估深度訪問--Ⅱ級(jí)供給商綜合評(píng)估■表達(dá)你的商業(yè)目標(biāo)■初步評(píng)估后，需方可能對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步完善供給商評(píng)估的方法115三.建立評(píng)估根本標(biāo)準(zhǔn)*質(zhì)量水準(zhǔn)*產(chǎn)品本錢結(jié)構(gòu)*供給地至需求地物流本錢*前置期對(duì)待評(píng)估結(jié)果可？有？接受不接受？116

供給商評(píng)估根本指標(biāo)的內(nèi)容響應(yīng)定單與應(yīng)付定單變動(dòng)的能力10.快速響應(yīng)能力品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準(zhǔn)確性9.交貨準(zhǔn)確率采購計(jì)劃良好執(zhí)行的保證8.提前期技術(shù)支持與足夠的配件供應(yīng)7.售后服務(wù)其良好的經(jīng)營狀況與誠信度6.可靠性(信譽(yù))迅速反應(yīng)與低成本物流5.地理位置適當(dāng)?shù)膬r(jià)格包括其服務(wù)價(jià)值4.價(jià)格生產(chǎn)能力與物流水平3.

供應(yīng)能力滿足技術(shù)指標(biāo)2.產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設(shè)備1..技術(shù)水平117四.供給商評(píng)估的意義商業(yè)目標(biāo)-讓供給商面向即將到來的商業(yè)目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)-讓供給商了解并清楚績效標(biāo)準(zhǔn)吸引力-讓供給商感覺有吸引力的業(yè)務(wù)合作感受-讓供給商有新穎文化的感受執(zhí)行-讓供給商總是圍繞合同執(zhí)行能力與風(fēng)險(xiǎn)-讓自己充分認(rèn)識(shí)供給商能力與潛在風(fēng)險(xiǎn)118五．供給商評(píng)估體系建立

根據(jù)不同物料的供給商建立不同評(píng)估細(xì)那么119供給商的選擇1.可靠性(誠信程度)2.價(jià)格—質(zhì)量3.定單處理時(shí)間與接受能力4.前置期長短與準(zhǔn)時(shí)性5.提供效勞(運(yùn)輸\倉儲(chǔ))6.信息溝通〔人員與設(shè)施〕7.質(zhì)量責(zé)任—能承擔(dān)的程度〔賠償范圍〕8.利潤水平9.創(chuàng)新能力10.樣品一次性成功與否及小批量樣品質(zhì)量11.廣告投資能力〔從品牌考慮我方品牌影響力〕12.企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性一.供給商選擇原那么:Rightfirsttime從評(píng)估到初選階段注意觀察供給商合作態(tài)度！120戴爾如何挑選供給商建立評(píng)估\選擇\考核組織確定供給商名單并分級(jí)評(píng)鑒〔首選與備選〕按照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資格預(yù)審—初步選擇逐項(xiàng)評(píng)估每個(gè)供給商的履行能力競爭性招投標(biāo)—如果有必要,是選擇的又一方式商務(wù)性談判封樣與小批量樣品綜合評(píng)分并確定供給商保持暫未被選擇的供給商關(guān)系以視其開展二.供給商選擇的步驟與方法121選擇單一供給商原因分析：1.行業(yè)內(nèi)技術(shù)壟斷供給商2.專供商品3.長期合作伙伴，從企業(yè)開天辟地開始4.決策層指定—我們的態(tài)度是？5.優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量可以免檢6.訂單數(shù)量太少7.與供給商的特殊關(guān)系8.進(jìn)行中的長期協(xié)議9.具有交貨〔JIT〕的能力10.良好的效勞與全力配合11.假設(shè)重新選擇，投入的額外本錢太高12.客戶指定的供給商13.企業(yè)對(duì)價(jià)格、質(zhì)量等有認(rèn)同感,管理本錢低14.防止多邊供給中？難度加大的問題多邊供應(yīng)管理成本高三.對(duì)單一供給商的選擇122單一供給商的風(fēng)險(xiǎn)如果供給商選擇不妥可能會(huì)招致沉重的代價(jià)：單一供給商會(huì)因?yàn)闉?zāi)難性事故而停產(chǎn)單一供給商會(huì)利用其特有的地位，左右價(jià)格,使我方處于進(jìn)退維谷的二難境地單一供給商會(huì)遭其隨意控制交貨期必須認(rèn)識(shí)到單一供給商對(duì)我方形成潛在風(fēng)險(xiǎn)123單邊供給--單一供給商單一供給商對(duì)策？是全球唯一嗎？還是我們還沒有找到呢？“唯一供給商”？如何應(yīng)對(duì)壟斷供給商對(duì)于單一供給商，采購量不大，怎么辦？案例企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)行為的選擇！124

對(duì)供給商考核評(píng)定

VendorEvaluation

有效考評(píng)應(yīng)該是雙向的!

125

▼定量考核交期占30%--準(zhǔn)時(shí)交貨比例品質(zhì)占40%--不合格品比例效期問題所占比例本錢占15%--同類商品比較

配合度占15%--對(duì)供給商考核評(píng)定

VendorEvaluation▼定性考核售后效勞信息溝通與響應(yīng)速度對(duì)抱怨的態(tài)度共同改進(jìn)的態(tài)度與行動(dòng)參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準(zhǔn)確性對(duì)于新技術(shù)的投資126----質(zhì)量/交貨準(zhǔn)時(shí)/價(jià)格穩(wěn)定----按約定績效指標(biāo)數(shù)值由各相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)定考核的目的：考核到達(dá)所要求的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)有待提高的方面幫助供給商提高改進(jìn)控制與管理手段一.對(duì)供給商考核的量化管理1271.衡量物料質(zhì)量的指標(biāo)A.料廢比例-交貨時(shí)退回的數(shù)量和百分比B.工〔料〕廢比例-被生產(chǎn)部門退回的數(shù)量和百分比二.供給商等級(jí)評(píng)定的定量分析指標(biāo)1282.供給指標(biāo)--衡量交貨準(zhǔn)時(shí)性的指標(biāo)A.及時(shí)送貨的數(shù)量和百分比B.未完成合同或定單數(shù)量和百分比C.定單變化接受率=定單增減次數(shù)÷定單數(shù)×100%(標(biāo)準(zhǔn)件與非標(biāo)準(zhǔn)件)1293.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)--衡量價(jià)格穩(wěn)定性及本錢降低的指標(biāo)A.提出漲價(jià)次數(shù)B.調(diào)價(jià)幅度C.與市場比較價(jià)格D.降價(jià)空間采購訂單130定單確認(rèn)響應(yīng)時(shí)間質(zhì)量問題處理及時(shí)性及時(shí)處理退貨與補(bǔ)貨售后效勞信息溝通與主動(dòng)性對(duì)抱怨的態(tài)度共同改進(jìn)的態(tài)度與行動(dòng)參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準(zhǔn)確性研發(fā)設(shè)計(jì)階段技術(shù)支持與送樣時(shí)間在審計(jì)\考核等方面的支持程度三.供給商等級(jí)評(píng)定的定性分析企業(yè)根據(jù)需求設(shè)置131對(duì)績效進(jìn)行考評(píng)，以確保供方到達(dá)需方要求的標(biāo)準(zhǔn)比照全體供給商的整體績效確定供給領(lǐng)域還有哪些方面需要提高管理水平幫助并鼓勵(lì)供給商改進(jìn)績效四.供給商等級(jí)評(píng)定目標(biāo)132200+128+160+128=616總分=〔616÷68〕×10=90.588按分?jǐn)?shù)上下排列，≥90優(yōu)秀A；≥85良好B；≥60應(yīng)改進(jìn)C；＜60不合格D評(píng)比結(jié)果不同，給予不同的待遇供給商等級(jí)評(píng)定的價(jià)值—發(fā)現(xiàn)問題，采取不同對(duì)策，解決存在的問題等級(jí)評(píng)定結(jié)束，企業(yè)必不可少的行動(dòng)—鼓勵(lì)供給商持續(xù)改善，實(shí)現(xiàn)協(xié)議執(zhí)行的滿意內(nèi)容權(quán)重評(píng)分10840得分衡量物料質(zhì)量的指標(biāo)2010200衡量交貨準(zhǔn)時(shí)性的指標(biāo)168128衡量價(jià)格穩(wěn)定性及成本降低的指標(biāo)1610160等級(jí)評(píng)定的定性分析168128總分6890.6賣主等級(jí)評(píng)定計(jì)算方法權(quán)重還有其他工程賣主等級(jí)評(píng)定VendorRating133供給商開發(fā)〔Supplierdevelopment〕定義：----由買方向供給商提供建議資金技術(shù)或者其他形式的援助以使得供給商能提供滿足買方需要的產(chǎn)品和效勞134一.供給商開發(fā)目標(biāo)：對(duì)現(xiàn)有供給商對(duì)買方重要的供給商----有戰(zhàn)略地位的供給商有良好溝通可能的建立更良好的關(guān)系改進(jìn)供給質(zhì)量獲得供給商更多最好的輸出135二.供給商開發(fā)的方法供給商開發(fā)有其特定的機(jī)制1).成立供給商開發(fā)小組〔跨部門〕2).明確各具體過程與動(dòng)機(jī)--質(zhì)量/價(jià)格/技術(shù)/效勞/新產(chǎn)品3).確認(rèn)雙方需要共同改進(jìn)的方面產(chǎn)品開發(fā):產(chǎn)品結(jié)構(gòu)\功能開發(fā)生產(chǎn)過程工藝開發(fā)—改進(jìn)制程生產(chǎn)過程質(zhì)量開發(fā)—過程質(zhì)量控制該產(chǎn)品市場供給資源開發(fā)136供應(yīng)商關(guān)系管理絕不成為雙方不受歡送的人！正確處理采購管理過程中發(fā)生的問題137采購方式--我方商業(yè)目標(biāo)與財(cái)務(wù)狀況購置方對(duì)于供給商重要程度--供給商對(duì)我方的感受供給商營銷戰(zhàn)略--供給商價(jià)值觀一.決定供給商關(guān)系的因素：A雙方滿意B需方滿意供方不滿意C需方不滿意供方滿意D雙方不滿意供方滿意需方滿意關(guān)系模型了解對(duì)方感受138二.買賣雙方力量比照影響關(guān)系決策：需方占盡優(yōu)勢需方主動(dòng)掌控采購供需關(guān)系供給商占盡優(yōu)勢需方被動(dòng)掌控采購供需關(guān)系139三.供需合同管理環(huán)境下的合作關(guān)系法制環(huán)境語言與文字140四.供給商關(guān)系類型分析■1.

短期交易--每次采購為單獨(dú)決策〔偶而需求/偶而選擇—替補(bǔ)〕■2.

根本合作--有合約,合作風(fēng)險(xiǎn)較小〔供給源豐富條件下〕■3.

運(yùn)作聯(lián)盟--彼此溝通較多但雙方給予資源有限

■4.

戰(zhàn)略合作--長期合作伙伴關(guān)系/彼此默契，局部資源共享，組織獨(dú)立■5.縱向集成--戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享資源，有時(shí)單一供給關(guān)系，或有參股有協(xié)調(diào)組織形式關(guān)系發(fā)展141欲建立穩(wěn)固、可靠供給商關(guān)系，從下面入手：■引導(dǎo)高層管理部門介入--主管供給商的高層管理者不定期拜訪■個(gè)人關(guān)系—建