第七章渠道的沖突管理課件

第七章渠道沖突的管理1精選課件ppt第一節(jié)分銷渠道的權(quán)力和表現(xiàn)形式

一、渠道的權(quán)力是指在分銷渠道中一個(gè)渠道成員因擁有和控制其他成員所追求的資源而產(chǎn)生的影響力。影響力的大小取決于對(duì)資源依賴的程度。

渠道權(quán)利的來(lái)源：資產(chǎn)、管理經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系和地位等有形與無(wú)形資產(chǎn)渠道成員間存在著彼此依賴的渠道關(guān)系。這種依賴的關(guān)系是渠道形成的原因，也是渠道運(yùn)作的條件。渠道成員在渠道中各自都具有相應(yīng)的角色權(quán)力。其擁有資源的多少，決定了其權(quán)力的大小。

渠道權(quán)利的分配：是不均衡的，且不斷變化的。2精選課件ppt渠道權(quán)力的兩面性

惠普在利用延遲化原則來(lái)達(dá)到較低成本的大規(guī)模定制過(guò)程中，就非常好地運(yùn)用了渠道權(quán)力?；萜赵?jīng)在工廠里制造出完整的打印機(jī)并運(yùn)到分銷商處進(jìn)行銷售，但消費(fèi)者需要許多個(gè)性化的打印機(jī)，產(chǎn)銷不對(duì)路，于是導(dǎo)致了大量的庫(kù)存。對(duì)此，惠普把打印機(jī)設(shè)計(jì)成標(biāo)準(zhǔn)化的相互獨(dú)立的模塊，這些模塊可以容易地組裝起來(lái)以形成核心產(chǎn)品的許多變形。同時(shí)，惠普運(yùn)用渠道權(quán)力把外圍部件的制造和裝配工作從工廠推向渠道。雖然惠普這樣做產(chǎn)生了沖突，但其結(jié)果卻是更低的存貨和更少的缺貨。終端消費(fèi)者由于有了更多的選擇，甚至更低的3精選課件ppt價(jià)格而受益；下游渠道成員則由于更好地滿足了消費(fèi)者的個(gè)性化需求并且保持了較低的庫(kù)存而獲益；惠普由于拓展了市場(chǎng)，取得了更大的市場(chǎng)份額，同時(shí)還提高了品牌價(jià)值。而且惠普并沒(méi)有試圖去占有下游渠道成員創(chuàng)造的財(cái)富，而保持了公平的競(jìng)爭(zhēng)，因此被渠道的其他成員所理解和接受。在面對(duì)渠道變革的時(shí)候，總是有一些渠道成員因?yàn)椴荒茴A(yù)計(jì)到其良好的效果，而進(jìn)行抵觸，惠普打印機(jī)的其他渠道成員開(kāi)始時(shí)也沒(méi)有意識(shí)到采取延遲制造策略會(huì)使渠道運(yùn)營(yíng)如此有效。在那時(shí)延遲策略和大規(guī)模定制只是一種先進(jìn)的思想、理念，應(yīng)用較少，在很難統(tǒng)一渠道成員認(rèn)識(shí)的前提下，惠普不得不運(yùn)用渠道權(quán)利。渠道權(quán)力的正確運(yùn)用，對(duì)有效管理和控制渠道的總體運(yùn)作，提高效率，實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)有重要意義。4精選課件ppt二、渠道權(quán)力的表現(xiàn)形式

1、付酬力，是指渠道成員在另一個(gè)成員完成特定工作任務(wù)后能給予某種有價(jià)值的東西的能力。2、脅迫力，是指渠道成員在另一成員沒(méi)有很好地完成合作任務(wù)時(shí)，威脅撤回某種資源或終止合作的權(quán)力。脅迫力和付酬力是緊密關(guān)聯(lián)的，脅迫力是負(fù)面的付酬力。3、專家力，是指某一渠道成員由于具有某種其他成員所不具有的專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的對(duì)其他成員的影響力。專業(yè)知識(shí)是因?yàn)榉止ぁI(yè)化和相對(duì)優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生的。5精選課件ppt4、聲譽(yù)力，是指渠道成員因其他渠道成員對(duì)其有很高的敬意并努力維持與其業(yè)已建立的良好關(guān)系而產(chǎn)生的影響力。5、法定權(quán)力，是指渠道成員因其他成員認(rèn)為其有權(quán)對(duì)自己施加影響和進(jìn)行指導(dǎo)，而自己有義務(wù)尊重其意見(jiàn)和指導(dǎo)所產(chǎn)生的影響力。渠道中最大企業(yè)一般被視為渠道領(lǐng)袖，具有最大影響力，往往也是法定權(quán)力的擁有者。或者是企業(yè)間所簽訂的合約中對(duì)雙方的權(quán)力有明確的規(guī)定，這也是法定權(quán)力。實(shí)踐中，這些權(quán)力往往是結(jié)合起來(lái)使用的，這樣會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的協(xié)同效果。如，法定權(quán)力有利于專家力的提高；脅迫力是法定權(quán)力的保障。權(quán)力之間也存在矛盾和沖突。如，脅迫力會(huì)影響聲譽(yù)力，也會(huì)損傷專家力的作用。6精選課件ppt第二節(jié)渠道的沖突

一、渠道沖突的概念是指分銷渠道成員之間因銷售政策、決策權(quán)分歧、銷售目標(biāo)差異、信息溝通困難、角色定位不一致、責(zé)任劃分不明確等原因，而產(chǎn)生緊張、焦慮、不滿、抵觸甚至決裂的現(xiàn)象渠道沖突的發(fā)展階段：潛伏階段覺(jué)察沖突感覺(jué)沖突公開(kāi)沖突沖突余波7精選課件ppt

渠道成員之間是一種彼此依賴的關(guān)系，因此相應(yīng)形成了的權(quán)力。但渠道成員為了各自的利益，會(huì)努力擴(kuò)大自己的權(quán)力，就會(huì)產(chǎn)生干涉行為。干涉容易產(chǎn)生沖突。一般來(lái)說(shuō)，依賴越嚴(yán)重，干涉就越多，潛在的沖突也越多。實(shí)際上，有合作就會(huì)有沖突，沖突也不一定就是壞事。沖突的存在，可以促使雙方進(jìn)一步明確彼此的角色作用和定位，更好地理順合作關(guān)系。有些低水平的且能夠合理解決的沖突可能是有益的、良性的，而那些激烈的、經(jīng)常性的沖突則是破壞性的、惡性的。8精選課件ppt二、渠道沖突產(chǎn)生的原因分析1.目標(biāo)不相容2.歸屬差異主要是指渠道成員在目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道分工、技術(shù)等方面的歸屬上存在矛盾和差異。3.對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異主要是指渠道成員之間對(duì)渠道中事件、狀態(tài)和形勢(shì)的看法與態(tài)度存在分歧。如，對(duì)現(xiàn)實(shí)事件的理解，及其未來(lái)發(fā)展的可能性的預(yù)測(cè)，對(duì)信息掌握的情況，對(duì)決策后果的認(rèn)知，以及價(jià)值觀的不同而導(dǎo)致的差異。源于其先前的經(jīng)驗(yàn)和可獲得信息的質(zhì)量和數(shù)量。解決辦法是加強(qiáng)和改善溝通。

9精選課件ppt三、渠道沖突的分類（一）按照渠道沖突主體的不同，分為：1、水平渠道沖突也叫橫向渠道沖突，是指同一渠道模式中，同一層次的成員之間的沖突。

表現(xiàn)形式：跨區(qū)域銷售、壓價(jià)銷售、不按規(guī)定提供售后服務(wù)等。

產(chǎn)生原因：大多是生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量或銷售區(qū)域做出合理規(guī)劃，使中間商為了各自利益互相傾軋。10精選課件ppt國(guó)美天津公司開(kāi)業(yè)遭抵制1999年8月，天津十大商場(chǎng)聯(lián)合抵制北京國(guó)美天津公司開(kāi)業(yè)，長(zhǎng)虹、康佳、TCL等七家國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)以極其矛盾的心態(tài)卷入其中，同各大商場(chǎng)簽訂了一項(xiàng)被戲稱為“賣身契”的會(huì)議紀(jì)要：①與會(huì)各電視機(jī)生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不再與國(guó)美電器公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)，各廠家有責(zé)任采取斷然措施，堅(jiān)決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津。

②由于國(guó)美電器公司尚有部分庫(kù)存，或由于制止不力使得其他地區(qū)貨源繼續(xù)流入天津，廠家同意以國(guó)美在公眾媒體上的廣告價(jià)格作為十大商場(chǎng)的零售價(jià)，廠家以此價(jià)格下浮3%，作為對(duì)十大商場(chǎng)的供價(jià)。11精選課件ppt③十大商場(chǎng)承諾，對(duì)于履行以上內(nèi)容的廠家，將竭盡全力保證其銷售總量和市場(chǎng)占有率不因此而下降，并且在最短的時(shí)間內(nèi)，按廠家的銷售政策恢復(fù)市場(chǎng)秩序。2、垂直渠道沖突也叫縱向渠道沖突，是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。垂直渠道沖突比水平渠道沖突更常見(jiàn)。如，生產(chǎn)商越過(guò)一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，從而使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾；另一方面，當(dāng)下游的零售商或經(jīng)銷商實(shí)力強(qiáng)大后，不滿足目前的地位，向上游發(fā)起挑戰(zhàn)，也會(huì)導(dǎo)致垂直渠道沖突。12精選課件ppt濟(jì)南七商場(chǎng)聯(lián)合拒售長(zhǎng)虹彩電

1998年3月，濟(jì)南商界被一顆重磅炸彈掀起了軒然大波：七家大商場(chǎng)聯(lián)合拒售長(zhǎng)虹彩電!

事出何因?商場(chǎng)和廠家各有各的說(shuō)法。商場(chǎng)說(shuō)：長(zhǎng)虹產(chǎn)品質(zhì)量差，售后服務(wù)跟不上，嚴(yán)重地影響了商場(chǎng)的聲譽(yù)，拖累了商場(chǎng)的收益。長(zhǎng)虹也說(shuō)：我們產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)均是全國(guó)一流的，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高達(dá)35%，明年可達(dá)45%。事實(shí)真相是什么呢?真正起因是長(zhǎng)虹對(duì)濟(jì)南地區(qū)的各個(gè)經(jīng)銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場(chǎng)只能享受到微利。商家與長(zhǎng)虹交涉未果，于是就出現(xiàn)了這一“串通”行為。

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盡管長(zhǎng)虹及時(shí)采取了應(yīng)對(duì)措施，但其品牌受到了嚴(yán)重?fù)p傷：很多消費(fèi)者聽(tīng)信了商家關(guān)于“事實(shí)真相”的說(shuō)法，不去購(gòu)買長(zhǎng)虹彩電，這種情況持續(xù)了一個(gè)多月。3、多渠道沖突是指當(dāng)某個(gè)制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)出售其產(chǎn)品（服務(wù)）時(shí)，發(fā)生了這些渠道之間的沖突

產(chǎn)生原因：定位模糊、業(yè)務(wù)重疊；目標(biāo)差異、缺乏信任；規(guī)劃混亂、策略單一；掌控不足、各自為政。

措施：合理定位；顧客細(xì)分；有效溝通；增強(qiáng)控制力14精選課件pptLevisStrauss公司采用了顧客細(xì)分的方法對(duì)多渠道進(jìn)行不同的定位和管理的：將Britannia牌牛仔系列和Levis牌休閑服通過(guò)沃爾瑪之類的大型連鎖超市銷售給中等收入的家庭；將Dockers和SliverTab服裝瞄準(zhǔn)那些愛(ài)逛商店和專賣店的流行追逐者；對(duì)于需要高檔休閑裝的年輕專業(yè)人士，推出Slates系列迎合他們的喜好，銷售地點(diǎn)選擇一些最高檔的百貨商店；而喜歡討價(jià)還價(jià)的購(gòu)物者，則可以在Levis直銷店中發(fā)現(xiàn)一些便宜貨。15精選課件ppt四、分銷渠道沖突的解決1.沖突的管理組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：無(wú)沖突的渠道是老化的組織體系，白熱化的沖突是無(wú)序的組織體系，只有適度的、恰到好處的爭(zhēng)執(zhí)才可以賦予渠道抗體機(jī)能。沖突管理是渠道變革管理的基石，通過(guò)沖突的化解借機(jī)整合力量是渠道管理的必由之路。（二）按沖突具體的內(nèi)容不同進(jìn)行分類1.關(guān)系沖突2.價(jià)格沖突3.促銷沖突4.策略沖突16精選課件ppt

期望沖突水平低——高真實(shí)沖突水平的評(píng)估低——高沖突來(lái)源真實(shí)水平=期望水平真實(shí)水平﹥期望水平真實(shí)水平﹤期望水平不采取行動(dòng)解決沖突刺激沖突沖突管理的程序比較是是是17精選課件ppt2.分銷渠道沖突的處理（1）以共同的利益確立長(zhǎng)期目標(biāo)（2）政策制定的共同參與（3）激勵(lì)（4）人員交換（5）清理渠道成員18精選課件ppt五、竄貨

又稱倒貨或沖貨，就是產(chǎn)品越區(qū)銷售，是經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的廠家分支機(jī)構(gòu)或中間商受利益驅(qū)使跨區(qū)域銷售產(chǎn)品，從而造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)重影響廠家聲譽(yù)的惡性經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。其根本原因在于目前廠商之間單純的買賣經(jīng)銷關(guān)系。商品流通的本性是從低價(jià)區(qū)向高價(jià)區(qū)流動(dòng)，從滯銷區(qū)向暢銷區(qū)流動(dòng)。因此，同種商品，只要價(jià)格存在地區(qū)差異，只要同種商品在不同地區(qū)間的暢銷程度不同，就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動(dòng)。19精選課件pptA竄貨原因分析1.價(jià)差誘惑2.銷售目標(biāo)過(guò)高3.經(jīng)銷商激勵(lì)不當(dāng)4.推廣費(fèi)用管理不當(dāng)B竄貨的常見(jiàn)表現(xiàn)形式1.分公司間竄貨2.中間商間竄貨3.傾銷即將過(guò)期的產(chǎn)品4.假貨真貨混同銷售20精選課件pptC竄貨問(wèn)題的解決1.穩(wěn)定價(jià)格體系建立合理、規(guī)范的級(jí)差價(jià)格體系，加強(qiáng)對(duì)總經(jīng)銷的出貨價(jià)格管理。要保證各總經(jīng)銷商具備相同的價(jià)格基準(zhǔn)。2.有利有節(jié)地運(yùn)用現(xiàn)金激勵(lì)及促銷銷售獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該采取多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng)，除了銷售量外，還要考慮其他一些因素，如價(jià)格控制、銷量增長(zhǎng)率、銷售盈利率等。也可以將是否發(fā)生竄貨作為獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)考核依據(jù)。返利時(shí)盡量少用現(xiàn)金，多以貨品以及其他實(shí)物。促銷費(fèi)用也應(yīng)盡量控制在廠商手中為宜。21精選課件ppt3.制定合理銷售目標(biāo)4.規(guī)范經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為廠商和經(jīng)銷商之間是平等的法人關(guān)系，只能通過(guò)雙方簽訂“經(jīng)銷合同”來(lái)約束經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為。5.加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)督建立市場(chǎng)巡視制度，把制止越區(qū)銷售作為一項(xiàng)日常工作常抓不懈。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)加以解決，避免發(fā)生嚴(yán)重后果后才發(fā)現(xiàn)，難以補(bǔ)救。22精選課件ppt娃哈哈如何解決經(jīng)銷商之間的沖貨娃哈哈是如何解決經(jīng)銷商之間的沖貨的？宗慶后謀劃市場(chǎng)最頭痛的問(wèn)題之一，是各區(qū)域市場(chǎng)之間的沖貨。中國(guó)市場(chǎng)幅員廣