矩陣式項(xiàng)目管理體系中績效管理方法-

矩陣式工程管理體系中績效管理方法摘要：傳統(tǒng)科研院所的研發(fā)管理模式，人力資源根本為縱向管理，由行政體系來實(shí)現(xiàn)工程資源的調(diào)配，工程之間人力資源協(xié)調(diào)困難，很難發(fā)揮多任務(wù)跨部門的協(xié)調(diào)。多個(gè)重大工程同時(shí)開展，各種資源緊缺的現(xiàn)象逐漸暴露出來，如按原有的資源分配方式，每個(gè)工程單獨(dú)組建一支隊(duì)伍，那么必然導(dǎo)致人力資源緊缺的矛盾，并帶來同一專業(yè)在一個(gè)單位內(nèi)部的競爭，從而導(dǎo)致各種矛盾難以解決和協(xié)調(diào)，影響重大工程的進(jìn)展。因此，引進(jìn)和實(shí)施矩陣化管理模式，充分利用現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)和人力資源，提高各工程工作效率迫在眉睫。矩陣式工程管理模式和傳統(tǒng)行政管理模式在管理思路和管理架構(gòu)上有很大區(qū)別，績效分配也有很大不同，績效管理的建立和執(zhí)行效果會(huì)影響整個(gè)工程管理體系的效果。關(guān)鍵詞：矩陣管理績效管理人力資源考核中圖分類號：G472.5文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A國際上公認(rèn)為工程管理是二戰(zhàn)后的產(chǎn)物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設(shè)工程創(chuàng)立的一種管理方法。工程管理開展根本上由兩個(gè)階段：80年代之前為傳統(tǒng)工程管理階段，80年代后稱之為現(xiàn)代工程管理階段。從60年代開始，國際上很多人對工程管理產(chǎn)生了濃厚興趣，從而建立了兩大國際性工程管理協(xié)會(huì)，即以歐洲國家為主的國際工程管理協(xié)會(huì)〔IPMA〕和以美洲為首的美國工程管理協(xié)會(huì)〔PMI〕。由于80年代之后工程管理開展迅速，工程數(shù)量急劇增多，工程管理團(tuán)隊(duì)急劇增加，相關(guān)利益方的沖突不斷增大，參與工程各部門之間存在壁壘，人力資源調(diào)度不靈活，工程本錢居高不下，在降低工程本錢等壓力不斷上升情況下，迫使管理者需要尋找一種管理復(fù)雜多工程的科學(xué)方法，矩陣式工程管理方法應(yīng)運(yùn)而生。1矩陣式工程管理介紹科研單位大局部延續(xù)了傳統(tǒng)的管理模式——職能式管理，各行政部門主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任工程經(jīng)理的職責(zé)，在工程執(zhí)行中具有充分調(diào)動(dòng)資源的權(quán)力，這種方式對于單一科研任務(wù)管理是有效的，對于由多部門共同承當(dāng)時(shí)，部門間資源調(diào)配不充分等問題就會(huì)暴露，為解決此問題，矩陣式工程管理模式被很多科研單位廣泛的使用。矩陣式工程管理是結(jié)構(gòu)形式呈矩陣狀的組織，工程管理人員由職能部門派出并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，受工程經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，矩陣式管理模式彌補(bǔ)了職能式管理的弱點(diǎn)，加強(qiáng)了橫向協(xié)調(diào)，是目前工程管理上采用較為廣泛的管理模式。2績效管理方法概述績效管理是事前方案、事中管理和事后考核三位一體的系統(tǒng)，是一個(gè)完整的管理過程，伴隨著管理活動(dòng)的全過程?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價(jià)，只在特定的時(shí)期出現(xiàn)，但在實(shí)際情況中很多單位將績效考核等同于績效管理，這是錯(cuò)誤的。如何打破這種困局、解決困擾，選擇適合的管理工具和方法，是現(xiàn)在急迫需要思考和解決的問題?？冃Ч芾淼母竟ぞ?，主要包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法〔KPI〕、平衡積分卡〔BSC〕、360度法和目標(biāo)管理法〔MBO〕。KPI遵循的是“二八原那么〞，就是20%的人員創(chuàng)造了80%的成績，且能夠抓住關(guān)鍵要素，節(jié)省本錢和管理資源；BSC從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)角度量化可考核的指標(biāo)與目標(biāo)值，保證企業(yè)執(zhí)行率；360度法是全方位考核法，涉及多個(gè)領(lǐng)域，對考核者個(gè)人職業(yè)能力給出正面評價(jià)；MBO是以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核方法，以目標(biāo)達(dá)成為最終考評標(biāo)準(zhǔn)，具有反復(fù)性、循環(huán)性。3科研單位績效管理方法方法國際上流行的績效管理方法均源自企業(yè)中工程管理，在科研單位中使用存在一定水土不服。績效管理是一個(gè)復(fù)雜的過程，如果僅將績效管理等同于績效考核，無視了績效管理中的其他環(huán)節(jié)，很容易將單位領(lǐng)導(dǎo)和績效管理者推到工程執(zhí)行人員對立面。傳統(tǒng)的科研單位對員工的績效管理采用定期考核，考核結(jié)果往往且不公開；考核指標(biāo)采用定性指標(biāo)，對員工思想、戰(zhàn)略開展關(guān)聯(lián)度極低，存在周期性反復(fù)，且只和年終獎(jiǎng)掛鉤，結(jié)果只能出現(xiàn)“老好人〞和“考核勝利者〞，考核只關(guān)注“人〞而非“事〞，缺乏公平公開。隨著市場經(jīng)濟(jì)的開展，很多科研單位采用矩陣化工程管理模式。按照工程管理要求組建團(tuán)隊(duì)，編制流程，監(jiān)控進(jìn)程，控制經(jīng)費(fèi)，修訂方案，躲避風(fēng)險(xiǎn)，保證工程順利驗(yàn)收。工程進(jìn)展良好需要依賴于人員積極和穩(wěn)定，績效管理方法的選擇與運(yùn)用尤為重要。雖然績效管理方法很多，適用于矩陣化工程管理的績效管理方法卻還在不斷探索。傳統(tǒng)的績效管理主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)。一是績效目標(biāo)的制定不夠科學(xué)，職工在制定目標(biāo)時(shí)參與不夠?？冃繕?biāo)是自上而下的，這種頂層設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)可以統(tǒng)籌大局，有利于提高工作成效。缺點(diǎn)是基層職工只能被動(dòng)接受，沒有主動(dòng)性，無法將工作方案分解到各個(gè)部門或者每個(gè)人，而且標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候過高有時(shí)候過低，對于執(zhí)行方在執(zhí)行起來都是很不利的。二是績效管理往往關(guān)注結(jié)果，不注重過程管理。績效管理的過程管理非常重要。傳統(tǒng)的績效管理只是注重績效考核，績效考核在績效管理中屬于“事后評價(jià)〞，是一個(gè)相對靜態(tài)的數(shù)據(jù)，而績效管理追求的是全過程的動(dòng)態(tài)管理，不是最后對是否完成既定目標(biāo)給予一個(gè)簡單的評價(jià)就夠了，而是在過程中互相溝通、互相協(xié)作，為如何圓滿完成這個(gè)目標(biāo)而努力。三是績效考核形式單一，考核內(nèi)容設(shè)置不合理。目前仍沒有一個(gè)專門針對科研人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在事業(yè)單位里，根本上都是采用“德、能、勤、績〞這種考核模式定出標(biāo)準(zhǔn)。這種考核方式主觀性太強(qiáng)且沒有關(guān)鍵的考核指標(biāo)，往往會(huì)因?yàn)樗较玛P(guān)系好、單位人緣好而得到高分，或者對某位有特殊情況的職工進(jìn)行照顧而給他打高分。這就違背了績效管理的本意，績效管理本來就是看重成績和效益，而把人情放在一邊的科學(xué)的現(xiàn)代化管理方法。四是績效反響缺失，績效管理無法形成閉環(huán)。大局部科研單位的績效考核自實(shí)行以來，雖然在考核內(nèi)容和考核方式上有所改良，但始終沒有進(jìn)行過績效反響，也就是每次考核之后，針對考核的問題，沒有在上級與下級之間進(jìn)行過有效的溝通?？冃Х错懯枪芾碚吲c被管理者進(jìn)行溝通的一個(gè)平臺(tái)，被管理者可以更加清楚地知道自己在工作中的表現(xiàn)，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)好的一面，改良方法為適應(yīng)矩陣式工程管理的需要，賦予工程負(fù)責(zé)人足夠的績效權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)參與室的主觀能動(dòng)性，將績效管理過程透明化，鼓勵(lì)全員參與考核，經(jīng)過探索采用基于掙值法的矩陣化式績效管理法。這種管理需要界定工程邊界，劃分工程類型，明確工程管理形式，確定工程年度系數(shù)，計(jì)算工程績效價(jià)值，之后給出績效兌現(xiàn)方法?；趻曛捣ǖ木仃嚮冃Ч芾淼牟僮鞣绞饺缦?。3.2.1確定各工程參與室績效份額每年年初部主任根據(jù)戰(zhàn)略開展需要和年度重點(diǎn)工作任務(wù)清單，確定每個(gè)專項(xiàng)應(yīng)得績效系數(shù)，專項(xiàng)主管負(fù)責(zé)人根據(jù)專項(xiàng)系數(shù)給出各工程系數(shù)，各工程負(fù)責(zé)人根據(jù)工程系數(shù)給出參與室系數(shù)，各室主任統(tǒng)計(jì)本室參與所有工程的系數(shù)，并根據(jù)參與工程任務(wù)數(shù)給出個(gè)人系數(shù)。對于年內(nèi)新立項(xiàng)的專項(xiàng)集或工程，由決策層商討在預(yù)留系數(shù)中根據(jù)影響因子給出專項(xiàng)集或工程系數(shù)，再由各級管理層進(jìn)行分解，最終得出到個(gè)人承當(dāng)任務(wù)系數(shù)。工程績效基數(shù)由人事部門根據(jù)工資總額年初測算，在年底進(jìn)行核算，這樣研究人員可以測算出年底賺得到的績效份額。具體步驟，第一步，確定各專項(xiàng)在本單位總績效中的百分比。部主任和各專項(xiàng)負(fù)責(zé)人簽訂績效任務(wù)書；第二步，專項(xiàng)負(fù)責(zé)人根據(jù)專項(xiàng)中各工程預(yù)計(jì)人年數(shù)，工作重要性和權(quán)重比，確定本專項(xiàng)中各工程績效份額，專項(xiàng)負(fù)責(zé)人和工程負(fù)責(zé)人簽字績效任務(wù)書；第三步，工程負(fù)責(zé)人根據(jù)各參與室在本工程預(yù)計(jì)人年數(shù)，工作重要性和權(quán)重比確定工程參與室的績效百分比，工程負(fù)責(zé)人和工程參與室主任簽訂績效任務(wù)書。3.2.2加強(qiáng)過程管理通過對各級監(jiān)控節(jié)點(diǎn)的設(shè)置和考核，對工程承當(dāng)人員和組織的任務(wù)形成分層管理和閉環(huán)管理，促進(jìn)工程各級任務(wù)的按時(shí)完成。例如，工程一級監(jiān)控節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對工程負(fù)責(zé)人的考核，主審人對考核任務(wù)進(jìn)行考核評價(jià)，專項(xiàng)負(fù)責(zé)人確認(rèn)考核結(jié)果；工程二級監(jiān)控節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對工程任務(wù)承當(dāng)反響績效考核以后最重要的是績效結(jié)果溝通。對各工程和各室的績效考核結(jié)果溝通，通過召開績效溝通會(huì)通報(bào)績效結(jié)果，查找績效不良的原因。有效的績效溝通可以迅速貫徹整個(gè)單位的管理理念，快速反響工程執(zhí)行中的問題，協(xié)調(diào)資源進(jìn)行解決。一個(gè)科學(xué)完備的績效管理體系，對于科研單位考評工作的落實(shí)和開展是至關(guān)重要的，既保證科研單位經(jīng)營導(dǎo)向和規(guī)劃目標(biāo)得到全面正確的貫徹，又可提高績效考評結(jié)果的可比性，有利于科研單位整體把握經(jīng)營狀況，實(shí)施必要的指導(dǎo)。形成良性的競爭環(huán)境，保證公開公平公正，最終就是科研