新形勢下企業(yè)如何實現(xiàn)業(yè)財融合

引言隨著經(jīng)濟發(fā)展形勢的變化，企業(yè)發(fā)展需要面臨更為復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，需要應(yīng)對的風(fēng)險日趨多樣化，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財務(wù)處理流程已然難以滿足企業(yè)發(fā)展需求。在適應(yīng)生存環(huán)境的過程中，企業(yè)要加快財務(wù)與業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，通過實現(xiàn)業(yè)財融合提升自身管理水平與風(fēng)險應(yīng)對能力，從而能夠有效應(yīng)對外部環(huán)境變化、優(yōu)化企業(yè)價值創(chuàng)造過程。一、業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的重要性（一）推進(jìn)企業(yè)價值最大化財務(wù)是企業(yè)的核心部門，其作用的有效發(fā)揮是企業(yè)利潤的基礎(chǔ)保證。業(yè)財融合優(yōu)化了財務(wù)與相關(guān)人員參與企業(yè)運營的方式，便于財務(wù)人員結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)生情況完成數(shù)據(jù)整理、量化與記錄，有助于實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。在業(yè)財融合模式下，財務(wù)人員可以運用專業(yè)知識與技能記錄業(yè)務(wù)發(fā)展過程，然后對獲取到的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中存在的問題，并從財務(wù)角度提出風(fēng)險管控對策，推進(jìn)企業(yè)價值最大化與企業(yè)資源的進(jìn)一步有效配置。（二）促進(jìn)各類數(shù)據(jù)的實時共享ERP系統(tǒng)在財務(wù)工作中的應(yīng)用，促使財務(wù)工作方式更為智能、便捷，推進(jìn)了數(shù)據(jù)信息在財務(wù)模塊與業(yè)務(wù)模塊之間的高效轉(zhuǎn)化，為企業(yè)解決了業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)問題，促使各類數(shù)據(jù)實現(xiàn)了實時共享。（三）強化風(fēng)險控制力度企業(yè)財務(wù)部門承擔(dān)著風(fēng)險防范與控制監(jiān)督職責(zé)，長期工作促使財務(wù)工作人員形成了獨特的職業(yè)特點和思維習(xí)慣。因此，相對而言，財務(wù)工作人員更為深刻地認(rèn)識到風(fēng)險控制的意義，對風(fēng)險的識別能力更為突出。比如，財務(wù)工作人員可以運用自己所掌握的財務(wù)數(shù)據(jù)，更為準(zhǔn)確地分析判斷出企業(yè)運營中可能存在的風(fēng)險點，并輔助企業(yè)加強風(fēng)險管理。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，風(fēng)險管理具有承上啟下的作用，它可以降低企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略錯誤的可能性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的逐步落實。通過業(yè)財融合，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)運營活動對接，為企業(yè)風(fēng)險管理提供科學(xué)指導(dǎo)，可以幫助企業(yè)將風(fēng)險控制在可承受的范圍內(nèi)，推進(jìn)相關(guān)危機處理方案的有效落實，繼而推進(jìn)總體戰(zhàn)略落地，保證企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（四）優(yōu)化資源配置業(yè)財融合有利于改進(jìn)、優(yōu)化資源配置，提升其科學(xué)性與合理性。在傳統(tǒng)的工作流程中，業(yè)務(wù)與財務(wù)兩個部門相互獨立，具有不同職能，其中業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)制定營銷方案，財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)歸集、核算成本費用以及事后監(jiān)督。新形勢下，市場競爭環(huán)境愈發(fā)激烈，成本費用控制對企業(yè)發(fā)展的影響作用日益明顯，唯有針對業(yè)務(wù)發(fā)展擬定切實可行的策略，為企業(yè)創(chuàng)造出更高的綜合價值與經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)落實業(yè)財融合，可以將業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個部門的職能整合到一起，讓財務(wù)部門利用專業(yè)優(yōu)勢為業(yè)務(wù)部門提供意見與建議，輔助相關(guān)業(yè)務(wù)人員結(jié)合全面、真實的資料信息作出決策。二、業(yè)財融合的應(yīng)用路徑（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理機制全面預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析結(jié)果，對企業(yè)未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動進(jìn)行預(yù)測，指導(dǎo)企業(yè)調(diào)配人力、物力、財力資源，輔助企業(yè)將總目標(biāo)分解為各個部門需要達(dá)成的具體目標(biāo)。構(gòu)建全面預(yù)算管理機制，是企業(yè)應(yīng)用業(yè)財融合的重要途徑。在全面預(yù)算的編制中，會涉及企業(yè)經(jīng)營管理部門、財務(wù)管理部門，要求不同部門、不同崗位的工作人員共同努力完成目標(biāo)，是一種全員參與的工作模式。在執(zhí)行全面預(yù)算編制時，財務(wù)部門需要在全面了解、掌握企業(yè)經(jīng)營情況的基礎(chǔ)上，合理參與到業(yè)務(wù)活動中，將事前、事中、事后管理貫穿于整個執(zhí)行過程。從預(yù)算編制到執(zhí)行過程預(yù)算分析，再到實施獎懲辦法，財務(wù)人員都需要扮演好數(shù)據(jù)收集者、分析者的角色，為全面預(yù)算管理機制的構(gòu)建提供指導(dǎo)性建議。（二）參與運營分析內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)變化、企業(yè)對外部環(huán)境的認(rèn)知偏差以及企業(yè)適應(yīng)性不足，都會影響企業(yè)運營過程，甚至導(dǎo)致企業(yè)運營活動未能達(dá)到預(yù)期。企業(yè)要通過財務(wù)人員參與運營分析構(gòu)建業(yè)財融合模式，利用財務(wù)數(shù)據(jù)了解導(dǎo)致企業(yè)運營活動結(jié)果的原因與相關(guān)對策。具體而言，財務(wù)人員參與運營分析過程中要認(rèn)真考慮以下幾個方面：第一，產(chǎn)品生產(chǎn)與企業(yè)服務(wù)定位是否準(zhǔn)確；第二，市場營銷環(huán)境與銷售渠道是否發(fā)生了變化；第三，新產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)跟市場需求變化是否保持了一致性；第四，管理人員的專業(yè)經(jīng)驗和知識結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計是否與企業(yè)發(fā)展需求相適應(yīng)；第五，信息安全、環(huán)保、質(zhì)量管理等工作是否存在風(fēng)險；第六，企業(yè)工作人員、合作者發(fā)生道德風(fēng)險的可能性；第七，現(xiàn)有監(jiān)管機制、信息系統(tǒng)操作運行機制、業(yè)務(wù)流程是否與實際需求相適應(yīng)。通過以上七個方面的財務(wù)數(shù)據(jù)分析工作，可以為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策、實施經(jīng)營方案提供有效的數(shù)據(jù)支撐。（三）構(gòu)建共享信息系統(tǒng)與財務(wù)共享中心信息化辦公系統(tǒng)構(gòu)建與財務(wù)工作的智能化，為管理會計、財務(wù)會計職能的融合提供了技術(shù)支持。企業(yè)可以利用釘釘系統(tǒng)、OA辦公協(xié)同軟件、ERP財務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建共享信息系統(tǒng)與財務(wù)共享中心，從而實現(xiàn)業(yè)財融合。比如，企業(yè)可以通過以上辦公軟件的應(yīng)用實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的數(shù)據(jù)共享，將兩個部門所產(chǎn)生所有數(shù)據(jù)匯集到總賬系統(tǒng)，然后再借助總賬系統(tǒng)對企業(yè)的所有業(yè)務(wù)動態(tài)進(jìn)行全面掌握，進(jìn)而為財務(wù)數(shù)據(jù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。共享信息系統(tǒng)構(gòu)建中，財務(wù)部門需要參與業(yè)務(wù)模塊與總賬模塊的銜接工作和數(shù)據(jù)共享流程設(shè)計。為了實現(xiàn)共享信息系統(tǒng)的高效運營，企業(yè)需要通過構(gòu)建財務(wù)共享中心，實現(xiàn)對財務(wù)部門的重新分工整合。財務(wù)共享中心模式下，財務(wù)會計主要負(fù)責(zé)賬務(wù)處理，而管理會計則主要負(fù)責(zé)為企業(yè)戰(zhàn)略的擬定與實施、企業(yè)投融資工作的開展提供依據(jù)。構(gòu)建財務(wù)共享中心時，企業(yè)要以相關(guān)制度與規(guī)定為依據(jù)明確工作流程與模板，將一些工作量大、重復(fù)度強的會計核算工作歸集到一起進(jìn)行統(tǒng)一處理。（四）參與項目管理財務(wù)部門做項目核算，財務(wù)人員以項目財務(wù)的形式參與完整的業(yè)務(wù)周期，有效參與到項目管理工作中，能夠近距離接觸業(yè)務(wù)，盡快了解企業(yè)發(fā)展所涉及的各項業(yè)務(wù)。經(jīng)歷業(yè)務(wù)周期的循環(huán)往復(fù)之后，財務(wù)部門可基于對企業(yè)業(yè)務(wù)活動了解，從專業(yè)角度為經(jīng)營決策、下一業(yè)務(wù)流程的制定提供財務(wù)支持。三、業(yè)財融合的應(yīng)用現(xiàn)狀（一）現(xiàn)行企業(yè)管理制度與業(yè)財融合脫鉤企業(yè)開展經(jīng)營管理活動時需要遵循各項規(guī)章制度，并根據(jù)自身發(fā)展的不同階段擬定實施細(xì)則。目前，企業(yè)的業(yè)財融合管理體系構(gòu)建尚處于探索階段，配套的管理制度存在缺失。在落實業(yè)財融合，推進(jìn)跨部門協(xié)作的過程，需要以實現(xiàn)內(nèi)部無縫對接為導(dǎo)向，構(gòu)建管理層級小、管理幅度廣的扁平式組織結(jié)構(gòu)，以便于將信息指令準(zhǔn)確、快速地傳遞到管理體系。事實上，當(dāng)前相當(dāng)一部分企業(yè)仍舊實行各部門明確分工、直線管理、多組織管理的職能管理體系，存在內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率低、資源配置不合理、資源共享度不足的弊端。在推進(jìn)業(yè)財融合時，此類企業(yè)需要適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有管理制度，以減少信息傳遞失真、時間消耗等問題，促使業(yè)、財兩部門共享資源、快速交換信息。（二）重業(yè)務(wù)輕財務(wù)在不少企業(yè)中，財務(wù)與業(yè)務(wù)是兩個相互獨立的部門，分別分管不同的工作，相互之間交集較少。具體而言，業(yè)務(wù)管理處于企業(yè)經(jīng)營活動的中心環(huán)節(jié)，是價值創(chuàng)造部門，其工作流程涵蓋產(chǎn)品服務(wù)、生產(chǎn)儲備以及采購供應(yīng)。因此，業(yè)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中備受重視，普遍存在著業(yè)務(wù)先行意識。日常財務(wù)工作定位于被動管理、滯后分析、事后核算，所受重視程度普遍偏低。這種重業(yè)務(wù)輕財務(wù)的做法，導(dǎo)致管理層缺乏業(yè)財融合意識，有意識或者無意識地削弱財務(wù)人員話語權(quán)。財務(wù)人員話語權(quán)較低，無法及時、全面地掌握業(yè)務(wù)部門的日常生產(chǎn)管理，難以落實財務(wù)管理，做到有效監(jiān)督業(yè)務(wù)管理，業(yè)財融合自然受到阻礙。（三）對業(yè)財融合認(rèn)知不足業(yè)財融合是企業(yè)運營信息化發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)主動適應(yīng)全球化環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)化、社會化的重要手段。它要求業(yè)務(wù)、財務(wù)高度合作，涉及信息處理平臺建設(shè)、復(fù)合型人才培養(yǎng)、管理模式變革，對參與主體的認(rèn)知提出新的要求。事實上，不少業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員認(rèn)為不同部門之間的相互配合會加重雙方工作量，觸及己方利益，故而對業(yè)財融合抱有否定態(tài)度，導(dǎo)致推行業(yè)財融合過程中遇到的反對與阻力較多，呈現(xiàn)出一定的反復(fù)性、復(fù)雜性特征。（四）復(fù)合型人才缺失長期以來，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門各自負(fù)責(zé)專業(yè)范疇內(nèi)的工作，形成了較強的專業(yè)能力，其中財務(wù)人員更為精于財務(wù)理論與實踐，擅長搜集財務(wù)資料、會計核算、財務(wù)報告等工作，但是對業(yè)務(wù)工作的了解較少，業(yè)務(wù)人員掌握了精湛的業(yè)務(wù)技能，但是不了解財務(wù)工作，缺乏企業(yè)內(nèi)部控制意識和財務(wù)風(fēng)險意識。一方面，復(fù)合型人才缺失導(dǎo)致財務(wù)人員難以全面把控公司狀況，無法直接擔(dān)任業(yè)財管理，開展財務(wù)分析、財務(wù)風(fēng)險管理工作時所得到的數(shù)據(jù)、提出的建議缺乏參考價值。另一方面，復(fù)合型人才缺失導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員在開展業(yè)務(wù)工作時容易徇私舞弊或者盲目擴張，繼而影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。（五）企業(yè)信息化管理系統(tǒng)與業(yè)財融合不匹配隨著信息化辦公的推進(jìn)，很多企業(yè)都配備了ERP系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)等經(jīng)營管理信息系統(tǒng)，而且實行管理會計的企業(yè)對信息化系統(tǒng)建設(shè)尤為重視。但是，這些企業(yè)仍然面臨著信息化管理系統(tǒng)與業(yè)財融合不匹配的問題。首先，企業(yè)將信息系統(tǒng)建設(shè)聚焦于財務(wù)管理、會計核算，主要用于輸出財務(wù)會計信息，讓不懂財務(wù)術(shù)語、專業(yè)內(nèi)容的業(yè)務(wù)人員望而生畏。其次，信息系統(tǒng)由多個信息系統(tǒng)構(gòu)成，缺乏統(tǒng)一口徑，使用方法和流程較為煩瑣，令使用者感到困惑。最后，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境和市場是不斷變化的，財務(wù)數(shù)據(jù)也是不斷變化的，但是信息系統(tǒng)模塊設(shè)計是前置的，故而難以發(fā)揮出應(yīng)有的支持決策的作用。綜合以上三點可知，企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合過程中還需量身定制信息化管理系統(tǒng)，搭建數(shù)據(jù)處理與共享平臺，使其在篩選有用參數(shù)方面發(fā)揮更大作用。（六）評價考核機制有待完善合理的評價考核機制可以激發(fā)員工創(chuàng)造性與積極性、提升他們的工作效率、強化他們參與相關(guān)培訓(xùn)活動的內(nèi)在動力，是落實企業(yè)管理目標(biāo)的有效手段。企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合，可以溝通業(yè)務(wù)與財務(wù)兩個部門，但是業(yè)財融合工作開展仍然以財務(wù)人員為主要參與主體，由他們承擔(dān)著考核工作。財務(wù)部門在未能有效參與業(yè)務(wù)工作的情況下擬定考核制度，容易導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r產(chǎn)生差距?？己藰?biāo)準(zhǔn)直接影響個人收益與部門利益，其科學(xué)性、合理性的缺失將造成業(yè)務(wù)部門消極配合，甚至是激起業(yè)務(wù)人員的不滿情緒，最終阻礙業(yè)財融合的進(jìn)一步推進(jìn)。四、新形勢下加強企業(yè)業(yè)財融合的對策（一）規(guī)范化管理企業(yè)業(yè)財融合作為一種系統(tǒng)性的管理辦法，能夠強化不同部門之間的聯(lián)系，促進(jìn)資源共享，提升其工作的協(xié)同性，應(yīng)用其優(yōu)化企業(yè)運營方式時要“合”，更要“融”。也就是說，企業(yè)要在認(rèn)真梳理現(xiàn)有制度與流程的前提下，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)職能融合的缺失，而后有目的地架構(gòu)風(fēng)險控制體系、業(yè)務(wù)運行體系、管理制度，以推進(jìn)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理及其融合方式的規(guī)范化。推進(jìn)規(guī)范化管理的整個過程是對管理模式的持續(xù)改進(jìn)過程，是保證企業(yè)正常開展各項工作的基礎(chǔ)，以及降低經(jīng)營風(fēng)險、提高工作效率的重要手段。如果企業(yè)管理不夠規(guī)范，則會影響企業(yè)部門之間的溝通、協(xié)作，為了保持競爭優(yōu)勢，很多企業(yè)會主動按照現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自身管理行為。（二）完善信息化處理系統(tǒng)企業(yè)運營與大數(shù)據(jù)的融合，進(jìn)一步提升了企業(yè)處理信息的效率。推進(jìn)業(yè)財融合時，企業(yè)要構(gòu)建貼合自身發(fā)展需要的信息化處理系統(tǒng)，充分利用大數(shù)據(jù)的信息處理優(yōu)勢實現(xiàn)高效的信息交換與共享。業(yè)財融合對企業(yè)信息化處理系統(tǒng)建設(shè)工作提出了兩個層面的要求：其一，會計管理系統(tǒng)要覆蓋業(yè)務(wù)活動，以實現(xiàn)對真實經(jīng)濟效益的定量核算；其二，信息化處理系統(tǒng)要支持財務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變，輔助財務(wù)人員參與企業(yè)決策管理和發(fā)展規(guī)劃。從當(dāng)前的信息化處理系統(tǒng)應(yīng)用情況來看，其與業(yè)財融合工作需求的一致性還有待提升，企業(yè)需要結(jié)合自身實際情況進(jìn)一步完善信息化系統(tǒng)建設(shè)。比如，部分企業(yè)直接將同行業(yè)的信息化處理系統(tǒng)照搬過來，導(dǎo)致使用主體錄入信息的時間滯后，取樣標(biāo)準(zhǔn)太過簡略，影響了業(yè)財融合層次的深化與業(yè)財融合效果的提升；部分企業(yè)所構(gòu)建的信息化處理系統(tǒng)自動化程度不高，存在數(shù)據(jù)分析偏差、數(shù)據(jù)失真等問題，導(dǎo)致使用主體無法借助信息化處理系統(tǒng)的分析能力獲得準(zhǔn)確的分析結(jié)果，為相關(guān)數(shù)據(jù)使用主體準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營情況。對此，企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境的新變化形勢與自身需求，對現(xiàn)有信息化系統(tǒng)進(jìn)行升級優(yōu)化和完善，使其更為符合自身發(fā)展需要，能夠為業(yè)財融合提供更大的技術(shù)支撐。（三）以企業(yè)文化建設(shè)引領(lǐng)思想意識在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中，企業(yè)文化是價值觀念的具體體現(xiàn)，一些包含敬業(yè)、誠信、寬容、友愛、團結(jié)、奮進(jìn)等元素的企業(yè)文化能夠優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理過程，促進(jìn)企業(yè)管理目標(biāo)的達(dá)成。針對當(dāng)前企業(yè)運營中所面臨的業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員認(rèn)知問題，可以利用優(yōu)秀企業(yè)文化聚集企業(yè)力量，促使參與業(yè)財融合的相關(guān)主體主動迎合部門職能變化。業(yè)財融合之后，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的工作方法與任務(wù)目標(biāo)都逐漸發(fā)生變化，企業(yè)針對這種變化加強企業(yè)文化建設(shè)，促使相關(guān)人員將實踐企業(yè)價值觀念作為自己的行動指南，有助于他們轉(zhuǎn)變自身角色，積極參與到日常運營中。企業(yè)要將業(yè)財融合納入企業(yè)文化建設(shè)，利用文化共建、主題活動以及文化宣講培養(yǎng)財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員形成看齊意識、大局意識，從而進(jìn)一步強化兩個部門之間的聯(lián)系和溝通。企業(yè)文化建設(shè)實踐中，要以促進(jìn)企業(yè)健康長久發(fā)展為工作核心，以提高財務(wù)人員和企業(yè)人員參與業(yè)財融合的積極性為目標(biāo)，豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，以之引領(lǐng)參與主體思想意識的轉(zhuǎn)變。（四）加強全面預(yù)算管理企業(yè)結(jié)合長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃擬定包括全面預(yù)算在內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)，而后針對預(yù)算結(jié)果合理分配人力、物資、資金等資源，可促使全面預(yù)算更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在實施全面預(yù)算管理過程中，業(yè)財融合處于起點和基礎(chǔ)地位，企業(yè)要以業(yè)財融合分析結(jié)論為依托制定全面預(yù)算目標(biāo)，明確各項分目標(biāo)，并以全面預(yù)算目標(biāo)和各項分目標(biāo)為依據(jù)分配資源。此外，實施全面預(yù)算管理還是落實業(yè)財融合的前提和基礎(chǔ)，以及企業(yè)監(jiān)控規(guī)劃、實施、決算等環(huán)節(jié)的有效工具，企業(yè)要通過全面預(yù)算管理促進(jìn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同發(fā)展，提高預(yù)算管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的關(guān)聯(lián)度，推進(jìn)業(yè)財一體化工作模式建設(shè)。（五）促進(jìn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型企業(yè)財務(wù)管理工作的開展離不開戰(zhàn)略型的多面手和管家型人才，新形勢下，企業(yè)要基于業(yè)財融合的大框架加快復(fù)合人才培養(yǎng)和引進(jìn)，建設(shè)一支具備危機處理能力、跨界能力、職業(yè)專長以及頂層視野的人才隊伍。需要企業(yè)特別注意的是，每一家企業(yè)都是一個獨立個體，會在長期發(fā)展中形成自己的管理模式、職業(yè)專長、產(chǎn)品定位以及企業(yè)文化，故而對人才職業(yè)素養(yǎng)的要求各有不同，很難直接從社會上招聘到與自身業(yè)財融合需求完全匹配的人才，企業(yè)要在引進(jìn)人才的基礎(chǔ)上實施企業(yè)自身培養(yǎng)。首先，企業(yè)要重視業(yè)財融合，下定實施業(yè)財融合的決心，并在明確復(fù)合人才需求的基礎(chǔ)上打通內(nèi)部協(xié)作與溝通渠道，為相關(guān)人才的自我發(fā)展創(chuàng)造先天條件。其次，企業(yè)要針對業(yè)財融合特點設(shè)計內(nèi)部培訓(xùn)內(nèi)容，引導(dǎo)相關(guān)人員在團隊協(xié)作中增強溝通、互助能力，形成共同創(chuàng)造勞動成果的意識。再次，企業(yè)要構(gòu)建適于實施業(yè)財融合的環(huán)境，為企業(yè)財管人員創(chuàng)造更大的發(fā)揮空間，促進(jìn)其業(yè)務(wù)能力的不斷強化。最后，企業(yè)要通過調(diào)整、完善業(yè)務(wù)考評制度，通過業(yè)務(wù)考評工作的開展促進(jìn)人力資源的