戰(zhàn)略性人力資源管理課件

第一章導(dǎo)論使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)員工流動(dòng)管理職業(yè)生涯管理績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程薪酬管理員工激勵(lì)工作設(shè)計(jì)與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國(guó)際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)勞動(dòng)關(guān)系管理FANG組織文化第一章導(dǎo)論目錄第一節(jié)人力資源概述

第二節(jié)人力資源管理概述

第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述FANG第一節(jié)人力資源概述

一、人力資源的含義（一）資源的概念（二）人力資源的概念（三）人力資源與人口資源、勞動(dòng)力資源和人才資源的比較（四）人力資源與人力資本的比較二、人力資源的性質(zhì)FANG一、人力資源的含義

（一）資源的概念1．物質(zhì)資源人類生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，它又分成自然資源與資本資源兩大類型。2．信息資源組織生產(chǎn)及管理過(guò)程中所涉及到的一切文件、資料、圖表和數(shù)據(jù)等信息的總稱。3．人力資源生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍的“第一資源”，特別在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源成為企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源和決定性因素。

FANG一、人力資源的含義

（二）人力資源的概念1．能力觀從能力的角度來(lái)界定人力資源的含義，認(rèn)為人力資源是指人的能力或潛力。2．人員觀從人員或人口的角度來(lái)界定人力資源的含義，認(rèn)為人力資源就是具有勞動(dòng)能力的全部人口或人員。所謂人力資源，就是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的，能夠支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的體力和腦力的總和。FANG一、人力資源的含義（三）人力資源與人口資源、勞動(dòng)力資源和人才資源的比較圖1-1人口資源、人力資源、勞動(dòng)力資源、人才資源的包含關(guān)系（數(shù)量上）

FANG一、人力資源的含義

（四）人力資源與人力資本的比較1．人力資本的概念是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的一種資本類型，它以勞動(dòng)者的質(zhì)量，即勞動(dòng)者的知識(shí)程度、技術(shù)水平、工作能力以及健康狀況等來(lái)表示，是這些方面價(jià)值的總和。2．人力資源和人力資本的關(guān)系

聯(lián)系：人力資源是資本性資源，是人力投資的結(jié)果

區(qū)別：研究問(wèn)題的角度和關(guān)注的重點(diǎn)；計(jì)量的形式；研究的內(nèi)容

FANG二、人力資源的性質(zhì)

生物性能動(dòng)性

時(shí)效性增值性社會(huì)性可再生性

FANG第二節(jié)人力資源管理概述

一、人力資源管理的含義（一）管理的基本問(wèn)題（二）人力資源管理的含義二、人力資源管理的功能三、人力資源管理的目標(biāo)四、人力資源管理者和人力資源管理部門（一）管理者概述（二）人力資源管理者和人力資源管理部門五、人力資源管理的環(huán)境（一）人力資源管理的外部環(huán)境（二）人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境（三）人力資源管理環(huán)境評(píng)估六、人力資源管理的發(fā)展與挑戰(zhàn)（一）人力資源管理的發(fā)展演變（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)（三）人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)FANG一、人力資源管理的含義（一）管理的基本問(wèn)題

1．管理的含義與目標(biāo)

管理就是一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程，以便能夠有效率和有效果地同他人一起或通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。效果組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果效率投入/產(chǎn)出的關(guān)系手段實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有效利用資源目標(biāo)（更有效）高成就

低浪費(fèi)

圖1-2管理活動(dòng)的兩大目標(biāo)FANG一、人力資源管理的含義2.管理的職能圖1-3管理的基本職能FANG一、人力資源的含義

（二）人力資源管理的含義1.目的觀2.過(guò)程觀3.制度觀4.主體觀5.綜合觀所謂人力資源管理，就是組織通過(guò)各種政策、制度和管理實(shí)踐，對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置、有效開(kāi)發(fā)和科學(xué)管理，充分挖掘人力資源的潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng)。FANG二、人力資源管理的功能

人力資源管理功能主要有以下五個(gè)方面：吸納（選人）、激勵(lì)（用人）、開(kāi)發(fā)（育人），維持（留人）以及整合。

圖1-4人力資源管理的功能FANG價(jià)值創(chuàng)造三、人力資源管理的目標(biāo)人力資源管理的最終目標(biāo)就是要有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。人力資源管理的具體目標(biāo)就是要從人力資源的角度出發(fā)為價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的有效實(shí)現(xiàn)提供有力的支持。

價(jià)值鏈HRM

具體目標(biāo)價(jià)值源泉價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配目標(biāo)3目標(biāo)4目標(biāo)2目標(biāo)1圖1-5人力資源管理具體目標(biāo)和人力資源價(jià)值鏈的關(guān)系FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門（一）管理者概述1．管理者的含義及類別

管理者（manager）是管理活動(dòng)和管理職能的承擔(dān)者。根據(jù)在組織中所處的層次不同，管理者可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者

中層管理人員高層管理者基層管理人員

非管理人員圖1-6組織層次FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門

根據(jù)弗雷德?盧桑斯（FredLuthans）的研究，處于不同組織層級(jí)的管理者在各項(xiàng)管理職能上所花費(fèi)的時(shí)間和精力相差甚遠(yuǎn)。計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制152451101833361328362214基層管理者中層管理者高層管理者

圖1-7不同層級(jí)管理者在不同職能上的時(shí)間分布（%）FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門2．管理者的角色亨利?明茨伯格（HenryMintzberg）在20世紀(jì)60年代末，在大量觀察的基礎(chǔ)上，對(duì)管理者的角色進(jìn)行了界定，認(rèn)為有10種不同的但高度相關(guān)的角色。

角色分類具體角色人際關(guān)系掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞監(jiān)聽(tīng)者傳播者發(fā)言人決策制定企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門3．管理者應(yīng)具備的技能羅伯特?L?卡茨(RobertL.Katz)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表過(guò)一篇名為《能干的管理者應(yīng)具有的技能》的論文，在論文中他指出管理者需要具備三種基本技能：

技術(shù)技能（technicalskills）、人際技能（humanskills）和概念技能（conceptualskills）。FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門（二）人力資源管理者和部門1．人力資源管理者和部門的出現(xiàn)2．人力資源管理者和部門承擔(dān)的職能和職責(zé)

表1-3人力資源管理部門承擔(dān)的活動(dòng)職能職責(zé)工作分析與設(shè)計(jì)任務(wù)分析；工作設(shè)計(jì)；工作描述 招募與甄選招聘；職位設(shè)置；面試；測(cè)試；協(xié)調(diào)臨時(shí)工的使用培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)定位；技能培訓(xùn)；職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效衡量；績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)備和管理；懲戒薪酬和福利工資和薪酬管理；獎(jiǎng)勵(lì)津貼；保險(xiǎn)；休假管理；退休計(jì)劃；紅利分享；股票計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系態(tài)度調(diào)查；勞動(dòng)者關(guān)系；員工手冊(cè)；公司出版物；遵守勞動(dòng)法；重新安置和新職介紹服務(wù)人事政策政策制定；政策傳播；記錄保持；人力資源信息系統(tǒng)符合法規(guī)確保行為合法的政策；報(bào)告；信息發(fā)布；安全檢查；設(shè)施的可利用性支持戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃和預(yù)測(cè)；變革管理FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門圖1-8人力資源管理活動(dòng)類型及投入產(chǎn)出情況FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門圖1-9人力資源管理者和部門工作層次的變化FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門3．人力資源管理者和部門的角色美國(guó)國(guó)際人力資源管理學(xué)會(huì)（InternationalPublicManagementAssociationforHumanResources,IPMA-HR）認(rèn)為，人力資源管理者應(yīng)該承擔(dān)四種角色：業(yè)務(wù)合作伙伴、變革推動(dòng)者、領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源管理專家。

圖1-10人力資源管理者的四種角色FANG四、人力資源管理者和人力資源管理部門圖1-11人力資源管理者角色總結(jié)

人力資本開(kāi)發(fā)者員工激勵(lì)者戰(zhàn)略伙伴職能專家HR領(lǐng)導(dǎo)FANG五、人力資源管理的環(huán)境（一）人力資源管理的外部環(huán)境人力資源管理的外部環(huán)境

政治因素經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素法律因素文化因素

FANG五、人力資源管理的環(huán)境（二）人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織文化組織生命周期高層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格FANG五、人力資源管理的環(huán)境（三）人力資源管理環(huán)境評(píng)估變化程度復(fù)雜程度簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定動(dòng)態(tài)單元一穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的環(huán)境要素少要素有某些相似并基本上保持不變對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低單元四動(dòng)態(tài)的、不可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似并且處于連續(xù)變化中對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求高單元三穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似但單個(gè)要素基本保持不變對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求高單元二動(dòng)態(tài)的、不可預(yù)測(cè)的環(huán)境要素少要素有些相似但處于連續(xù)變化過(guò)程中對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低

圖1-12人力資源管理環(huán)境評(píng)估FANG六、人力資源管理的發(fā)展與挑戰(zhàn)（一）人力資源管理的發(fā)展演變?nèi)耸鹿芾黼A段人力資源管理階段戰(zhàn)略性人力資源管理階段FANG六、人力資源管理的發(fā)展與挑戰(zhàn)（二）人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)全球化的挑戰(zhàn)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)組織變革的挑戰(zhàn)員工變化的挑戰(zhàn)人口老齡化的挑戰(zhàn)（三）人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)人力資源管理戰(zhàn)略化人力資源管理人本化人力資源管理國(guó)際化人力資源管理信息化人力資源管理外包化FANG第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義二、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎(chǔ)三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)（一）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)概述（二）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的影響因素（三）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)作的基本要求FANG一、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義

戰(zhàn)略性人力資源管理（strategichumanresourcesmanagement,SHRM）就是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)動(dòng)態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng)，確保組織獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。FANG二、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎(chǔ)

1.資源基礎(chǔ)理論

2.人力資本理論

3.行為觀點(diǎn)理論

4.人力資源優(yōu)勢(shì)理論

5.一般系統(tǒng)理論

戰(zhàn)略性人力資源管理……FANG三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征

項(xiàng)目人事管理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理念“人”是一種工具性資源，服務(wù)于其它資源人力資源是組織的一種重要資源人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關(guān)系很少涉及組織戰(zhàn)略決策，與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種行政聯(lián)系或單向執(zhí)行聯(lián)系，即扮演執(zhí)行者單一角色是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、信息提供者，與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種雙向聯(lián)系，即扮演輔助者和戰(zhàn)略執(zhí)行者雙重角色是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者、制定者，與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一體化聯(lián)系，即扮演決策制定者、變革推動(dòng)者和戰(zhàn)略執(zhí)行者多重角色職能參謀職能、行政事務(wù)性工作、被動(dòng)的工作方式直線職能、輔助決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、行政事務(wù)性工作、靈活的工作方式直線職能、決策制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、幾乎沒(méi)有行政事務(wù)性工作、主動(dòng)的工作方式績(jī)效部門績(jī)效導(dǎo)向短期績(jī)效導(dǎo)向部門績(jī)效與組織績(jī)效兼顧導(dǎo)向較長(zhǎng)期績(jī)效導(dǎo)向部門績(jī)效與組織績(jī)效一體化導(dǎo)向長(zhǎng)期績(jī)效導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向表1-6人事管理、人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的比較

FANG三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征

戰(zhàn)略性

系統(tǒng)性匹配性動(dòng)態(tài)性FANG四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

（一）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)概述圖1-13戰(zhàn)略性人力資源管理的主要職能及其關(guān)系FANG使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)員工流動(dòng)管理職業(yè)生涯管理績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程薪酬管理員工激勵(lì)工作設(shè)計(jì)與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國(guó)際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)勞動(dòng)關(guān)系管理組織文化四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

（二）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的影響因素1．使命所謂使命（mission），根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，就是企業(yè)存在的根本理由，即回答“我們的企業(yè)是什么”的問(wèn)題。2．核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀（corevalue）是指引組織的永恒原則，它反映了組織深層的信仰，并在全體員工日復(fù)一日的行動(dòng)中表現(xiàn)出來(lái)。3．愿景所謂愿景（vision），就是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”，是企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來(lái)將成為什么樣的企業(yè)，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。FANG四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

1．沃爾瑪讓普通百姓買到有錢人用的東西2．沃爾特?迪斯尼（WaltDisney）讓人們快樂(lè)3．3M公司創(chuàng)造性地解決未解決的各種問(wèn)題4．美國(guó)夏洛特市夏洛特市的使命是確保提供高質(zhì)量的公共服務(wù)，增進(jìn)市民的安全、健康和生活質(zhì)量。我們將識(shí)別和回應(yīng)社區(qū)的需求，并通過(guò)如下方面關(guān)注客戶：●創(chuàng)造并維持有效的合作關(guān)系●吸引并留住熟練的、有激情的員工●運(yùn)用戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃5．美國(guó)癌病學(xué)會(huì)（AmericanCancerSociety）美國(guó)癌病學(xué)會(huì)是一個(gè)以社區(qū)為基礎(chǔ)的自發(fā)的全國(guó)性健康組織。它致力于通過(guò)研究、教育、宣傳和服務(wù)，預(yù)防癌病，救治生命，減少癌癥引起的苦痛，從而消除作為健康重要問(wèn)題的疾病。

表1-7使命陳述樣本

FANG1．通用電氣（GeneralElectric）●充滿追求出色的激情，厭惡官僚作風(fēng)●歡迎任何建議并致力于解決問(wèn)題●每個(gè)人充滿自信，按最時(shí)尚的方式行事●無(wú)限活力并能帶動(dòng)他人●將變革視作機(jī)會(huì)而非威脅●全球觀點(diǎn)并建立多樣化的全球化的團(tuán)隊(duì)。2．IBM●給予每個(gè)員工充分的考慮●花很多時(shí)間使顧客滿意●堅(jiān)持到底把事情做好，所作所為追求完善3．寶潔●產(chǎn)品完美●不斷自我提高●誠(chéng)實(shí)與公平●尊重與關(guān)心個(gè)人4．沃爾特迪斯尼（WaltDisney）●不憤世嫉俗●創(chuàng)造、夢(mèng)想和想象●狂熱地關(guān)注協(xié)調(diào)和細(xì)節(jié)●保護(hù)和掌握迪斯尼形象

四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

表1-8核心價(jià)值觀陳述樣本FANG四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

圖1-14索尼公司20世紀(jì)50年代確定的使命和愿景

索尼公司20世紀(jì)50年代確定的使命和愿景1．使命·體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)，造福大眾的快樂(lè)。2．愿景遠(yuǎn)大目標(biāo)：

·成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。生動(dòng)描述：

·我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品?！绹?guó)公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目——如半導(dǎo)體收音機(jī)，我們將會(huì)取得成功。……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的?！覀兂缟袆?chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美。……“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。FANG四、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

（三）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)作的基本要求1．戰(zhàn)略匹配性戰(zhàn)略匹配性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求，企業(yè)要通過(guò)戰(zhàn)略整合來(lái)保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性。包括：橫向匹配縱向匹配2．戰(zhàn)略彈性戰(zhàn)略彈性是企業(yè)依據(jù)自身的知識(shí)能力，為應(yīng)付不斷變化的不確定情況而具有的應(yīng)變能力。FANG第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

FANG使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)員工流動(dòng)管理職業(yè)生涯管理績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程薪酬管理員工激勵(lì)工作設(shè)計(jì)與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國(guó)際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)勞動(dòng)關(guān)系管理組織文化第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

目錄

第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述

第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略第三節(jié)人力資源規(guī)劃FANG第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的概念二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析（二）戰(zhàn)略制定（三）戰(zhàn)略實(shí)施（四）戰(zhàn)略評(píng)估三、組織戰(zhàn)略的類型（一）公司層戰(zhàn)略（二）事業(yè)層戰(zhàn)略（三）職能層戰(zhàn)略

FANG一、戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略管理（strategicmanagement）是一組管理決策和行動(dòng)，是外部競(jìng)爭(zhēng)策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對(duì)外而言，戰(zhàn)略是確定并實(shí)施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)方式的方法；對(duì)內(nèi)而言，戰(zhàn)略是選擇并實(shí)施組織最優(yōu)經(jīng)營(yíng)管理的方法。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)從容應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。FANG一、戰(zhàn)略管理的概念圖2-1戰(zhàn)略理論的三大流派和十大學(xué)派FANG二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程圖2-2戰(zhàn)略管理的過(guò)程FANG二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商供方議價(jià)實(shí)力潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅購(gòu)買者買方議價(jià)實(shí)力替代品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅圖2-3產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力量資料來(lái)源：[美]邁克爾?波特.《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》.北京:華夏出版社,200年:P4.

外部分析（externalanalysis）總體環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

產(chǎn)業(yè)環(huán)境（見(jiàn)右圖）FANG二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析內(nèi)部分析（internalanalysis）主要是分析組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)說(shuō)，判斷核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)主要有四個(gè)，即有價(jià)值的能力、稀缺的能力、難以模仿的能力及不可替代的能力；而組織探討核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析工具是邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法”。

人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)運(yùn)營(yíng)物流輸入物流輸出市場(chǎng)及銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)組織基礎(chǔ)設(shè)施圖2-4價(jià)值鏈分析框架FANG二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析優(yōu)勢(shì)——S列出優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)——W列出劣勢(shì)機(jī)會(huì)——O列出機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)威脅——T列出威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略減小劣勢(shì)，回避威脅SWOT分析外部分析和內(nèi)部分析一起構(gòu)成了SWOT分析，把企業(yè)內(nèi)外環(huán)境所形成的優(yōu)勢(shì)（strengths）、劣勢(shì)（weaknesses）、機(jī)會(huì)（opportunities）、威脅（threats）四個(gè)方面的情況結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，以尋找制定適合本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法。

內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S)潛在內(nèi)部劣勢(shì)(W)·產(chǎn)權(quán)技術(shù)·成本優(yōu)勢(shì)·競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)·特殊能力·產(chǎn)品創(chuàng)新·具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)·良好的財(cái)務(wù)來(lái)源·高素質(zhì)的管理人員·公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者·買主的良好印象·適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略·其它·競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)·設(shè)備老化·戰(zhàn)略方向不同·競(jìng)爭(zhēng)地位惡化·產(chǎn)品線范圍太窄·技術(shù)開(kāi)發(fā)滯后·營(yíng)銷水平低于同行業(yè)其它企業(yè)·管理不善·戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳·不明原因?qū)е碌睦麧?rùn)率下降·資金拮據(jù)·相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高成本·其它外部環(huán)境潛在外部機(jī)會(huì)(O)潛在外部威脅(T)·縱向一體化·市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速·可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品·能爭(zhēng)取到新的用戶群·有進(jìn)入新市場(chǎng)的可能·有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)·在同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)優(yōu)良·擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要·其它·市場(chǎng)增長(zhǎng)較緩·競(jìng)爭(zhēng)壓力增大·不利的政府政策·新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)·替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升·用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)·用戶需要與愛(ài)好逐步轉(zhuǎn)變·通貨膨脹遞增·其它表2-2SWOT的分析因素

表2-3SWOT矩陣FANG二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（二）戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定（strategyformulation）是在分析評(píng)估當(dāng)前企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分考慮當(dāng)前及未來(lái)企業(yè)可能面臨的外部的機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而制定一個(gè)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程。戰(zhàn)略需要在組織的公司層面、事業(yè)層面和職能層面上分別建立。

FANG二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施（strategyimplementation）就是將制定了的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)并達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。

（四）戰(zhàn)略評(píng)估在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估（strategyevaluation）將進(jìn)一步辨認(rèn)對(duì)外界環(huán)境的分析是否正確，所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等等，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，根據(jù)變化的環(huán)境對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并在必要時(shí)采取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動(dòng)更好地與環(huán)境及所要達(dá)到的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

FANG三、組織戰(zhàn)略的類型圖2-5組織戰(zhàn)略類型資料來(lái)源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯,瑪麗?庫(kù)爾特.《管理學(xué)》（第七版）.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2004年:P533.

FANG三、組織戰(zhàn)略的類型（一）公司層戰(zhàn)略1.方向戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略（growthstrategy）穩(wěn)定戰(zhàn)略（stabilitystrategy）收縮戰(zhàn)略（shrinkingstrategy）混合戰(zhàn)略（combinationstrategy）2.業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的組合分析增長(zhǎng)穩(wěn)定穩(wěn)定收縮外部環(huán)境大量環(huán)境機(jī)會(huì)關(guān)鍵環(huán)境威脅組織優(yōu)勢(shì)組織劣勢(shì)組織狀況明星問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛瘦狗市場(chǎng)份額

高低高低預(yù)期的增長(zhǎng)率圖2-6SWOT分析與組織的方向戰(zhàn)略

資料來(lái)源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯,瑪麗?庫(kù)爾特.《管理學(xué)》(第七版).北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2004年:P212.圖2-7BCG矩陣FANG三、組織戰(zhàn)略的類型（二）事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次上，它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的提高。波特提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）、差異化戰(zhàn)略（differentiationstrategy）、及聚焦戰(zhàn)略（focusstrategy）。其中聚焦戰(zhàn)略又可以分為成本聚焦和差異化聚焦。

圖2-8波特的三種基本戰(zhàn)略

FANG三、組織戰(zhàn)略的類型（三）職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是指管理者為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。它涉及的問(wèn)題是：制定一個(gè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃，管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中某項(xiàng)主要的活動(dòng)——研究與開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)、分銷、財(cái)務(wù)、人力資源等。

FANG第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源戰(zhàn)略的形成與發(fā)展二、人力資源戰(zhàn)略的含義與類型（一）人力資源戰(zhàn)略的含義（二）人力資源戰(zhàn)略的類型三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合FANG一、人力資源戰(zhàn)略的形成與發(fā)展20世紀(jì)初期，人力資源管理被看作是“技術(shù)活動(dòng)”。

20世紀(jì)60年代，人力資源管理開(kāi)始進(jìn)行計(jì)劃，關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題。

進(jìn)入80年代，真正意義的人力資源戰(zhàn)略才形成，并指導(dǎo)人力資源管理實(shí)踐。

FANG二、人力資源戰(zhàn)略的含義與類型（一）人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略（humanresourcestrategy):組織為適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的需要，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過(guò)各種人力資源管理職能活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過(guò)程。人力資源戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略其它職能戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略圖2-9職能層戰(zhàn)略

FANG二、人力資源戰(zhàn)略的含義與類型（二）人力資源戰(zhàn)略的類型

戴爾和霍德的分類誘引戰(zhàn)略（inducement）投資戰(zhàn)略（investment）參與戰(zhàn)略（involvement）斯特雷斯和鄧菲的分類家長(zhǎng)式戰(zhàn)略發(fā)展式戰(zhàn)略任務(wù)式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略舒勒的分類累積型戰(zhàn)略（accumulation）效用型戰(zhàn)略（utilization）協(xié)助型戰(zhàn)略（facilitation）FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要功能在戰(zhàn)略制定階段為SWOT分析提供相關(guān)信息人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合與波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略組織的一般特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·持續(xù)的資本投資·嚴(yán)密地監(jiān)督員工·嚴(yán)格的成本控制，要求經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告·低成本的配置系統(tǒng)·結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任·產(chǎn)品設(shè)計(jì)以制造便利為原則·有效率的生產(chǎn)·明確的工作說(shuō)明書·詳細(xì)的工作規(guī)劃·強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明與技能·強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)·強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬差異化戰(zhàn)略·營(yíng)銷能力強(qiáng)·產(chǎn)品的策劃與設(shè)計(jì)·基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)·公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱·公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人·強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性·工作類別廣·松散的工作規(guī)劃·外部招聘·團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的培訓(xùn)·強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬聚焦戰(zhàn)略·結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織的特點(diǎn)·結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)表2-6與波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配的三種人力資源戰(zhàn)略FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略

組織要求

人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)狹窄

·效率導(dǎo)向·維持內(nèi)部穩(wěn)定性·有限的環(huán)境分析·集中化的控制系統(tǒng)·標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作程序累積者戰(zhàn)略：基于建立最大化員工投入及技能的培養(yǎng)·獲取員工的最大潛能·開(kāi)發(fā)員工的能力、技能和知識(shí)關(guān)注內(nèi)部公平探索者戰(zhàn)略

·持續(xù)地尋求新市場(chǎng)

·外部導(dǎo)向

·產(chǎn)品／市場(chǎng)的創(chuàng)新者·不斷地陳述改變·廣泛的環(huán)境分析·分權(quán)的控制系統(tǒng)·組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低·資源配置快速效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用·雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工·使員工的能力、技能與知識(shí)能夠配合特定的工作關(guān)注外部公平分析者戰(zhàn)略·追求新市場(chǎng)·維持目前存在的市場(chǎng)·彈性·嚴(yán)密和全盤的規(guī)劃·提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略：基于新知識(shí)和新技能的創(chuàng)造·聘用自我激勵(lì)的員工，鼓勵(lì)和支持能力、技能和知識(shí)的自我發(fā)展·在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間作協(xié)調(diào)關(guān)注內(nèi)部和外部公平表2-7企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求和人力資源戰(zhàn)略

FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合與奎因的企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

家族式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化

官僚式企業(yè)文化市場(chǎng)式企業(yè)文化靈活性穩(wěn)定性內(nèi)向性外向性圖2-11企業(yè)文化的分類

FANG三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略（二）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的整合與奎因的企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

表2-8與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略低成本、低價(jià)格經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略FANG第三節(jié)人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的概念（二）企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（四）人力資源規(guī)劃的意義（五）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其它職能的關(guān)系二、人力資源規(guī)劃的程序（一）準(zhǔn)備階段（二）預(yù)測(cè)階段（三）實(shí)施階段（四）評(píng)估階段三、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡（一）人力資源需求預(yù)測(cè)（二）人力資源供給預(yù)測(cè)（三）人力資源供需平衡FANG一、人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的概念

人力資源規(guī)劃（humanresourceplanning），就是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析組織的人力資源需求和供給狀況，制定必要的管理政策和措施，以確保組織在需要的時(shí)間和職位上獲得所需的人力資源的過(guò)程。1．制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。2．制定人力資源規(guī)劃是企業(yè)在對(duì)現(xiàn)有的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行盤點(diǎn)，并運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源需求與供給進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。3．制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。

FANG一、人力資源規(guī)劃概述（二）企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃環(huán)境變化

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

企業(yè)的一切活動(dòng)可以認(rèn)為都是企業(yè)對(duì)外界環(huán)境變化的一種響應(yīng)，都是為了適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)活動(dòng)的源頭行業(yè)選擇與行業(yè)定位，核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)方式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式人力資源策略，員工的核心專長(zhǎng)與技能的開(kāi)發(fā)，如何通過(guò)人力資源管理實(shí)踐獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)相應(yīng)技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實(shí)為可執(zhí)行的若干計(jì)劃的過(guò)程。其中人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)是規(guī)劃的核心將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到人力資源具體職能活動(dòng)之中，執(zhí)行相應(yīng)職能計(jì)劃圖2-12企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃資料來(lái)源：改編自彭劍鋒.《人力資源管理概論》.上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2003年:P170.FANG執(zhí)行一、人力資源規(guī)劃概述（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源素質(zhì)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃

人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃

人力資源補(bǔ)充計(jì)劃、人力資源配置計(jì)劃、人力資源接續(xù)計(jì)劃、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、工資激勵(lì)計(jì)劃、員工關(guān)系計(jì)劃退休解聘計(jì)劃等FANG一、人力資源規(guī)劃概述（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人力資源補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)改善人員資格標(biāo)準(zhǔn)、人員來(lái)源范圍、人員起點(diǎn)待遇招募甄選費(fèi)用人力資源配置計(jì)劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、工作輪換任職條件、工作輪換的范圍和實(shí)踐按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算。人力資源接續(xù)計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未提升人員安置職位變動(dòng)引起的工資變動(dòng)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計(jì)劃的安排、培訓(xùn)時(shí)間和效果的保證培訓(xùn)開(kāi)發(fā)總成本工資激勵(lì)計(jì)劃勞動(dòng)力供給增加、士氣提高、績(jī)效改善工資政策、激勵(lì)政策、激勵(lì)方式增加工資獎(jiǎng)金的數(shù)額員工關(guān)系計(jì)劃提高勞動(dòng)效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用退休解聘計(jì)劃勞動(dòng)力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)用表2-10人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容資料來(lái)源：董克用.《人力資源管理概論》（第二版）.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2007年:P220.FANG一、人力資源規(guī)劃概述（四）人力資源規(guī)劃的意義1．人力資源規(guī)劃有助于組織制定并實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。2．人力資源規(guī)劃有助于人力資源管理活動(dòng)的有序化。3．人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)有效控制人工成本。4．人力資源規(guī)劃有助于滿足員工需求和調(diào)動(dòng)員工的積極性。

FANG一、人力資源規(guī)劃概述（五）人力資源規(guī)劃與人力資源管理其它職能的關(guān)系與工作分析的關(guān)系與員工招聘的關(guān)系與員工配置的關(guān)系與職業(yè)生涯管理的關(guān)系與員工培訓(xùn)的關(guān)系與績(jī)效管理的關(guān)系與薪酬管理的關(guān)系與員工解聘的關(guān)系FANG二、人力資源規(guī)劃的程序戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源短缺現(xiàn)有人力資源核查人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)確定凈需求量平衡政策執(zhí)行規(guī)劃人力資源過(guò)剩評(píng)估反饋圖2-13人力資源規(guī)劃程序FANG二、人力資源規(guī)劃的程序預(yù)測(cè)階段掌握企業(yè)對(duì)各類人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，以及能滿足需求的企業(yè)內(nèi)、外部人力資源供給情況，得出人力資源的凈需求數(shù)據(jù)。實(shí)施階段通過(guò)人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對(duì)人力資源的需求得到正常的滿足。評(píng)估階段

準(zhǔn)備階段

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)有人力資源的信息FANG三、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡

（一）人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃市場(chǎng)需求生產(chǎn)技術(shù)與管理水平人員流動(dòng)比率

FANG三、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡

（一）人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)的方法主觀判斷法德?tīng)柗品ㄚ厔?shì)預(yù)測(cè)法回歸預(yù)測(cè)法比率預(yù)測(cè)法

圖2-14德?tīng)柗品ㄊ疽鈭D

FANG三、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡

（二）人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給分析

內(nèi)部供給影響因素分析員工年齡結(jié)構(gòu)員工隊(duì)伍穩(wěn)定狀況員工素質(zhì)狀況外部供給影響因素分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)政府的政策法規(guī)勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況人口狀況社會(huì)就業(yè)意識(shí)擇業(yè)心理偏好FANG三、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡

人力資源供給預(yù)測(cè)的方法技能清單法（skillinventory）人員替補(bǔ)圖法（managementsuccessionplan）馬爾科夫模型（MarkovModel）技能清單是一個(gè)反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培訓(xùn)背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評(píng)價(jià)等內(nèi)容。記錄員工的工作績(jī)效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容，由此來(lái)決定哪些人員可以補(bǔ)充組織的重要職位空缺。以企業(yè)人員移動(dòng)的歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)在各時(shí)段上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)技術(shù)。（二）人力資源供給預(yù)測(cè)FANG三、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡

（三）人力資源需求平衡人力資源結(jié)構(gòu)不平衡的調(diào)整措施（1）通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員的晉升和調(diào)任等，以滿足空缺職位對(duì)人力資源的需求。（2）對(duì)于供過(guò)于求的普通人力資源，可以有針對(duì)性地對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，在提高他們的知識(shí)和技能的基礎(chǔ)上，將其補(bǔ)充到空缺的職位上。（3）招聘與裁員并舉，即一方面要從外部招聘企業(yè)亟需的人員；另一方面，對(duì)企業(yè)內(nèi)的冗員進(jìn)行必要的裁減。

FANG三、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡

（三）人力資源需求平衡人力資源供大于求的調(diào)整措施（1）擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蛘唛_(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，以增加對(duì)人力資源

的需求。（2）永久性的裁員或者辭退員工。（3）鼓勵(lì)員工提前退休。（4）凍結(jié)招聘。（5）縮短員工的工作時(shí)間。（6）對(duì)富余員工實(shí)施培訓(xùn)。FANG三、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡

（三）人力資源需求平衡人力資源供不應(yīng)求的調(diào)整措施（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員。（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率，這也是增加供給的一種有效方法。（3）延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。（4）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，增加內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)提高某些職位的供給。（5）可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，這其實(shí)等于減少了對(duì)人力資源的需求。FANG三、人力資源需求、供給預(yù)測(cè)和平衡

（三）人力資源需求平衡方法速度員工受傷的程度供給大于需求裁員快高減薪快高降級(jí)快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓(xùn)慢低方法速度可以撤回的程度供給小于需求加班快高臨時(shí)雇用快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動(dòng)數(shù)量慢中等外部雇用新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低表2-18供需平衡的方法比較

FANG第三章組織架構(gòu)及其設(shè)計(jì)

FANG使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)員工流動(dòng)管理職業(yè)生涯管理績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程薪酬管理員工激勵(lì)工作設(shè)計(jì)與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國(guó)際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)勞動(dòng)關(guān)系管理組織文化第三章組織架構(gòu)及其設(shè)計(jì)目錄第一節(jié)組織架構(gòu)的含義與類型

第二節(jié)組織設(shè)計(jì)概述第三節(jié)組織設(shè)計(jì)關(guān)鍵因素與權(quán)變因素FANG第二節(jié)組織架構(gòu)的含義與類型一、組織架構(gòu)的含義二、組織架構(gòu)的類型FANG一、組織架構(gòu)的含義組織架構(gòu)（organizationalstructure）通常又稱為組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的架構(gòu)體系。（1）組織架構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關(guān)系；（2）設(shè)計(jì)組織架構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)

組織目標(biāo)的一種手段；（3）組織架構(gòu)的內(nèi)涵是員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。FANG二、組織架構(gòu)的類型

根據(jù)組織的復(fù)雜化程度、正規(guī)化程度和集權(quán)化程度，可以將企業(yè)的組織架構(gòu)簡(jiǎn)單地劃分為機(jī)械式組織（mechanisticorganization）和有機(jī)式組織（organicorganization）兩大類，這兩種組織形式是組織設(shè)計(jì)中的兩種理想而又極端化的組織架構(gòu)模式。有機(jī)式組織機(jī)械式組織合作（縱向與橫向）嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系不斷調(diào)整職責(zé)固定的職責(zé)低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化分權(quán)決策集體決策非正式溝通渠道正式溝通渠道表3-1機(jī)械式組織與有機(jī)式組織比較表

FANG二、組織架構(gòu)的類型1．直線制組織架構(gòu)

直線制組織架構(gòu)（linestructure）是人類社會(huì)各種組織存在的最基本形式，特點(diǎn)是：層次分明，組織的各級(jí)管理者都按垂直系統(tǒng)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，指揮和管理職能由各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)直接行使，不設(shè)專門的職能管理部門；命令的傳送和信息的溝通只有一條直線渠道，完全符合統(tǒng)一指揮的原則。優(yōu)點(diǎn)&缺點(diǎn)廠長(zhǎng)二車間主任一車間主任三車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖3-2直線制組織架構(gòu)

FANG二、組織架構(gòu)的類型2．職能制組織架構(gòu)

職能制組織架構(gòu)（functionalstructure）同直線制的組織形式恰好相反，它的各級(jí)主管人員都配有通曉各種業(yè)務(wù)的專門人員和職能機(jī)構(gòu)作為輔助者直接向下發(fā)布命令。優(yōu)點(diǎn)&缺點(diǎn)圖3-3職能制組織架構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)技術(shù)人事銷售FANG二、組織架構(gòu)的類型3．直線職能制組織架構(gòu)

直線職能制組織架構(gòu)（line-functionalstructure）取前兩種架構(gòu)之長(zhǎng)，舍兩者之短。這種組織以直線制為基礎(chǔ)，既設(shè)置了直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又在各級(jí)主管人員之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部門，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專業(yè)管理。優(yōu)點(diǎn)&缺點(diǎn)圖3-4直線職能制組織架構(gòu)

總經(jīng)理銷售采購(gòu)人事制造三車間主任一車間主任四車間主任二車間主任FANG二、組織架構(gòu)的類型4．事業(yè)部制組織架構(gòu)

事業(yè)部制組織架構(gòu)（divisionalstructure）是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)&缺點(diǎn)圖3-5事業(yè)部制組織架構(gòu)

市場(chǎng)部

經(jīng)營(yíng)部

第二分公司

第一分公司

設(shè)備部

技術(shù)部

總經(jīng)理辦公室

財(cái)務(wù)部

質(zhì)管部

第三分公司

第四分公司

第五分公司總經(jīng)理

人力資源部FANG二、組織架構(gòu)的類型5．矩陣制組織架構(gòu)

矩陣制組織架構(gòu)（matrixstructure）是圍繞某項(xiàng)特定任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。其獨(dú)特之處在于事業(yè)部制架構(gòu)和職能制架構(gòu)（縱向和橫向）的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣制架構(gòu)中的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員要向兩者負(fù)責(zé)、報(bào)告。優(yōu)點(diǎn)&缺點(diǎn)圖3-6矩陣式組織架構(gòu)

總裁設(shè)計(jì)副總裁制造副總裁市場(chǎng)副總裁財(cái)務(wù)副總裁產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)總監(jiān)FANG二、組織架構(gòu)的類型6．團(tuán)隊(duì)式組織架構(gòu)

團(tuán)隊(duì)式組織架構(gòu)（teamstructure），是指為了完成某項(xiàng)任務(wù)，而這項(xiàng)任務(wù)的完成需要多種技能和經(jīng)驗(yàn)，于是通過(guò)選調(diào)組織中具有這方面素質(zhì)和能力的人來(lái)組成一個(gè)團(tuán)體，通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的共同努力來(lái)完成任務(wù)的一種組織形式。優(yōu)點(diǎn)&缺點(diǎn)表3-2團(tuán)隊(duì)組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別傳統(tǒng)組織團(tuán)隊(duì)組織員工素質(zhì)非知識(shí)型員工知識(shí)型員工穩(wěn)定性比較穩(wěn)定靈活，可根據(jù)需要隨時(shí)變更負(fù)責(zé)人產(chǎn)生方式由上級(jí)任命由上級(jí)任命或者團(tuán)隊(duì)民主選舉領(lǐng)導(dǎo)與下屬間的關(guān)系上下級(jí)，負(fù)責(zé)人一般有特殊待遇平等，負(fù)責(zé)人無(wú)特殊待遇溝通方式自上而下或自下而上平行溝通FANG二、組織架構(gòu)的類型7．虛擬式組織架構(gòu)

虛擬組織（virtualorganization）是指一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其它商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的架構(gòu)。虛擬組織形態(tài)下運(yùn)作的企業(yè)有完整的功能，如生產(chǎn)、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等，但在企業(yè)內(nèi)部卻沒(méi)有執(zhí)行這些功能的部門。企業(yè)僅保留最關(guān)鍵的功能，然后將其它功能虛擬化，以各種方式借用外力進(jìn)行整合，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)點(diǎn)&缺點(diǎn)圖3-7虛擬組織

獨(dú)立開(kāi)發(fā)的顧問(wèn)公司廣告代理在某國(guó)的工廠代理銷售商經(jīng)理小組FANG二、組織架構(gòu)的類型8．無(wú)邊界組織

無(wú)邊界組織（boundarylessorganization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計(jì)。無(wú)邊界組織架構(gòu)是一種知識(shí)、信息耦合度最高，反應(yīng)迅速的新型組織架構(gòu)，是知識(shí)型企業(yè)組織架構(gòu)演變發(fā)展的必然趨勢(shì)。優(yōu)點(diǎn)&缺點(diǎn)FANG第二節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)的概念二、組織設(shè)計(jì)理論概述三、組織設(shè)計(jì)原則FANG一、組織設(shè)計(jì)的概念

組織設(shè)計(jì)（organizationaldesign）是以組織架構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是組織總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，是有效實(shí)施管理職能的前提條件。組織設(shè)計(jì)的基本功能是協(xié)調(diào)組織中人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使組織保持靈活性和適應(yīng)性，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。目標(biāo)職能機(jī)構(gòu)職位人員職務(wù)圖3-8組織設(shè)計(jì)思路FANG二、組織設(shè)計(jì)理論概述古典組織設(shè)計(jì)理論

行為組織設(shè)計(jì)理論現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論FANG三、組織設(shè)計(jì)的原則1．目標(biāo)一致性原則2．分工與協(xié)作原則3．有效管理跨度原則4．權(quán)責(zé)對(duì)等原則5．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則6．精干高效原則7．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則FANG第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素與權(quán)變因素一、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素（一）工作專門化（二）部門化（三）命令鏈（四）管理跨度（五）集權(quán)與分權(quán)（六）正規(guī)化二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（一）組織環(huán)境（二）組織戰(zhàn)略（三）組織規(guī)模（四）組織技術(shù)（五）人員素質(zhì)FANG二、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素關(guān)鍵問(wèn)題由什么解決1．把任務(wù)分解成相互獨(dú)立的工作單元時(shí)，應(yīng)細(xì)化到什么程度？工作專門化2．對(duì)工作單元進(jìn)行合并和組合的基礎(chǔ)是什么？部門化3．員工個(gè)人和群體向誰(shuí)匯報(bào)工作？命令鏈4．一名管理者可以有效指導(dǎo)多少員工？管理跨度5．決策權(quán)應(yīng)放在哪一級(jí)？集權(quán)與分權(quán)6．規(guī)章制度在多大程度上可以指導(dǎo)員工和管理者的行為?正規(guī)化表3-3為了設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)，管理者需要面對(duì)的六個(gè)問(wèn)題資料來(lái)源：改編自[美]斯蒂芬?P?羅賓斯.《組織行為學(xué)》(第十版).北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2005年:P467.

FANG二、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素（一）工作專門化工作專門化（jobspecialization）是通過(guò)動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。工作專門化的實(shí)質(zhì)是，不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將其細(xì)分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨(dú)完成。生產(chǎn)率工作專門化程度圖3-9工作專門化程度對(duì)生產(chǎn)率的影響FANG二、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素（二）部門化

部門化（departmentalization）是在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，把各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行歸類，使得性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣便形成了一個(gè)個(gè)專業(yè)化的部門。部門化的形式是多種多樣的，職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、流程部門化、顧客部門化。1.職能部門化職能部門化（functionaldepartmentalization）是以工作任務(wù)性質(zhì)為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門，具有同類性質(zhì)的任務(wù)組成一個(gè)部門?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)市場(chǎng)制造

圖3-10職能部門化

FANG二、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素2.產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化（productdepartmentalization）是將同一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的有關(guān)活動(dòng)歸并到一個(gè)部門進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。3.區(qū)域部門化區(qū)域部門化（geographicdepartmentalization）是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立部門，把不同區(qū)域的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸給不同的部門負(fù)責(zé)。圖3-12區(qū)域部門化總經(jīng)理產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3圖3-11產(chǎn)品部門化總經(jīng)理西部東部南部FANG二、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素4.流程部門化流程部門化（processdepartmentalization）是按照提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程來(lái)劃定部門，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或提供服務(wù)的工藝流程來(lái)組織。5.顧客部門化顧客部門化（customerdepartmentalization）是根據(jù)顧客的類型來(lái)劃定部門。圖3-12區(qū)域部門化圖3-11流程部門化總經(jīng)理批發(fā)部零售部采購(gòu)部總經(jīng)理流程1流程2……FANG一、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素（三）命令鏈命令鏈（chainofcommand）是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作；幫助員工回答“我遇到問(wèn)題時(shí)向誰(shuí)請(qǐng)示”或“我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”等一類的問(wèn)題。1．職權(quán)與職責(zé)職權(quán)（authority）是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。職責(zé)（responsibility）與職權(quán)具有對(duì)等的重要性，它是指對(duì)應(yīng)職權(quán)應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

2．命令統(tǒng)一原則即應(yīng)該能使組織保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。FANG一、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素（四）管理跨度管理跨度（spanofcontrol）又稱管理幅度，是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次（ManagementLevel）也稱組織層次，它是描述組織縱向架構(gòu)特征的一個(gè)概念。一般而言，對(duì)一個(gè)特定組織來(lái)說(shuō)，管理層次與管理跨度成反比，即管理跨度越寬，對(duì)應(yīng)的管理層次則越少，管理跨度越窄，對(duì)應(yīng)的管理層次就越多。（最高）

假定跨度數(shù)為4

假定跨度數(shù)為8

11131664525640967409624846451261024（最低）

管理層次圖3-15管理跨度對(duì)比資料來(lái)源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯.《組織行為學(xué)》（第十版）.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2005年:P471.

FANG一、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素（五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)（centralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上一定程度的集中。與此對(duì)應(yīng)，分權(quán)（decentralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上一定程度的分散。分權(quán)不同于授權(quán)，但兩者有著密切的聯(lián)系。解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是組織管理的關(guān)鍵問(wèn)題之一。FANG一、組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素（六）正規(guī)化正規(guī)化（formalization）是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。組織通過(guò)規(guī)則決定員工應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么，通過(guò)程序規(guī)定員工先做什么后做什么。組織中的規(guī)章制度和程序?qū)θ说募s束力越大，組織的正規(guī)化程度越高。FANG二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（一）組織環(huán)境組織環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響表現(xiàn)職位和部門組織的分工和協(xié)作方式控制過(guò)程計(jì)劃和預(yù)測(cè)（二）組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)方案創(chuàng)新戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)松散，工作專門化程度低，正規(guī)化程度低，分權(quán)化成本最小化戰(zhàn)略機(jī)械結(jié)構(gòu)：控制嚴(yán)密，工作專門化程度高，正規(guī)化程度高，集權(quán)化模仿戰(zhàn)略有機(jī)——機(jī)械結(jié)構(gòu)：松緊適度，日?；顒?dòng)控制嚴(yán)，創(chuàng)新活動(dòng)控制松表3-4組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)方案

FANG二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（三）組織規(guī)模（四）組織技術(shù)大型組織小型組織正規(guī)化程度專業(yè)化與正規(guī)化程度高專業(yè)化與正規(guī)化程度低集權(quán)與分權(quán)宜采用分權(quán)式管理宜采用集權(quán)式管理復(fù)雜性分化程度高、縱向?qū)蛹?jí)多、橫向部門和工種多分化程度低、縱向?qū)蛹?jí)少、橫向部門和工種少人員比率管理人員比率低，專業(yè)人員比率高管理人員比率高，專業(yè)人員比率低

表3-5組織規(guī)模與組織架構(gòu)關(guān)系表

常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)（象限Ⅰ）（象限Ⅱ）工藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)（象限Ⅲ）（象限Ⅳ）

任務(wù)多變性少量例外很多例外問(wèn)題大可分析小性圖3—16佩羅的技術(shù)分類FANG二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（五）人員素質(zhì)人員素質(zhì)對(duì)組織架構(gòu)的影響主要表現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)管理跨度大小部門設(shè)置的形式定編人數(shù)協(xié)調(diào)機(jī)制

FANG第四章組織文化

FANG使命核心價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃招募與甄選培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)員工流動(dòng)管理職業(yè)生涯管理績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程薪酬管理員工激勵(lì)工作設(shè)計(jì)與工作分析一般環(huán)境具體環(huán)境電子化人力資源管理國(guó)際人力資源管理人力資源外包組織架構(gòu)及其設(shè)計(jì)勝任素質(zhì)勞動(dòng)關(guān)系管理組織文化第四章組織文化目錄第一節(jié)組織文化概述

第二節(jié)組織文化建設(shè)第三節(jié)組織文化與人力資源管理FANG第一節(jié)組織文化概述一、組織文化的含義與類型（一）組織文化的含義（二）組織文化的類型二、組織文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展三、組織文化的結(jié)構(gòu)（一）冰山模型（二）睡蓮模型（三）四層次結(jié)構(gòu)四、組織文化的功能（一）組織文化的正功能（二）組織文化的負(fù)功能FANG一、組織文化的含義與類型組織文化是一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中形成的獨(dú)特的價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗、傳統(tǒng)、習(xí)俗及與此相聯(lián)系的生產(chǎn)觀念的總和及其在組織活動(dòng)中的外在表現(xiàn)。（1）組織文化的內(nèi)容及形式非常豐富，其核心是價(jià)值觀；（2）組織文化使一個(gè)組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其它組織，但同時(shí)為組織的多數(shù)成員所共同認(rèn)可；（3）組織文化是一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展過(guò)程中沉淀下來(lái)的，一旦形成便不容易發(fā)生變化，具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性。（一）組織文化的含義FANG一、組織文化的含義與類型

主文化和亞文化組織的主文化（dominantculture）是指一個(gè)組織中為絕大多數(shù)地域、部門和員工所認(rèn)同的價(jià)值觀和行為方式。亞文化（subculture）是指某些特定地域、部門或群體的員工所共同發(fā)展并認(rèn)同的、反映群體特色的價(jià)值觀和行為方式。（二）組織文化的類型

強(qiáng)文化和弱文化

強(qiáng)文化（strongculture）是指組織的核心價(jià)值觀為組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化，組織成員的活動(dòng)受核心價(jià)值觀的指導(dǎo)并圍繞它進(jìn)行。弱文化（weakculture）的明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能對(duì)什么是核心價(jià)值觀取得一致的意見(jiàn)。FANG二、組織文化理論的產(chǎn)生與發(fā)展1979年，佩迪格魯（Pettigrew）在《關(guān)于組織文化研究》一文中首次提出“組織文化”的概念。1981年，威廉?大內(nèi)發(fā)表著作《Z理論》，對(duì)美國(guó)和日本的企業(yè)管理方式進(jìn)行了比較。帕斯卡爾和阿索斯合寫的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中，提出了著名的“七因素理論”或稱“7S”理論。

迪爾和肯尼迪合著的《公司文化》一書第一次對(duì)組織文化管理的運(yùn)作結(jié)構(gòu)進(jìn)行了探討。

FANG三、組織文化的結(jié)構(gòu)（一）冰山模型信仰認(rèn)知情感行為規(guī)范顯現(xiàn)的、可以觀察到的部分隱藏的、無(wú)法觀察到的部分人工制品：建筑物、裝飾品、物質(zhì)性產(chǎn)品等語(yǔ)言表達(dá)的行為：故事、演講、笑話等非語(yǔ)言表達(dá)的行為：儀式、典禮等圖4-1組織文化結(jié)構(gòu)的冰山模型

“冰山模型”將文化的分析層次區(qū)分為顯現(xiàn)的、可觀察的層次和隱藏的、無(wú)法觀察到的層次，(1)隱藏的、無(wú)法觀察到的文化層次，指那些位于底層的基本假設(shè)，它是組織文化的本質(zhì)，如信仰、認(rèn)知、情感和群體規(guī)范等。(2)顯現(xiàn)的、可以觀察到的文化層次，這一層被喻為顯現(xiàn)出來(lái)的冰山一角，它位于總體文化的表層，主要包括團(tuán)體的人工制品（例如，建筑物、裝飾品、物質(zhì)性產(chǎn)品）、用語(yǔ)言表達(dá)的行為（例如，故事、演講及笑話）、非語(yǔ)言的表達(dá)行為（例如，互動(dòng)、儀式及典禮）。

FANG三、組織文化的結(jié)構(gòu)（二）睡蓮模型圖4-2組織文化結(jié)構(gòu)的睡蓮模型

沙因?qū)⒔M織文化分為三個(gè)層次，也就是所謂的“睡蓮模型”（waterlilymodel）。第一個(gè)層次如同睡蓮浮在水面上的花朵和枝葉，它是組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結(jié)構(gòu)和各種制度、程序等。第二個(gè)層次是睡蓮垂直生長(zhǎng)在水中的枝和梗。它是組織公開(kāi)倡導(dǎo)的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀滲透在組織的使命、愿景、行為規(guī)范里面，并把“是什么”和“應(yīng)當(dāng)是什么”區(qū)分開(kāi)來(lái)。第三個(gè)層次是睡蓮根扎在土壤中的根系。它包括各種被視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺(jué)，是對(duì)某一特定情境中適宜行為與反映的無(wú)意識(shí)的基本假設(shè)。FANG三、組織文化的結(jié)構(gòu)（三）四層次結(jié)構(gòu)圖4-3組織文化的四層次結(jié)構(gòu)

組織文化的四層次結(jié)構(gòu)，1．潛層次的精神層，主要指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌等，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的制度層和行為層的基礎(chǔ)和原因。2．中間層的制度層，主要是指對(duì)組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。3．幔層的行為層，是組織中員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)等活動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生的文化。4．顯現(xiàn)層的物質(zhì)層，是一種組織創(chuàng)造的以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對(duì)象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。潛層——精神層中間層——制度層幔層——行為層顯現(xiàn)層——物質(zhì)層FANG四、組織文化的功能（一）組織文化的正功能（二）組織文化的負(fù)功能導(dǎo)向功能凝聚功能約束功能激勵(lì)功能輻射功能

變革的障礙多樣化的障礙兼并和收購(gòu)的障礙FANG第二節(jié)組織文化建設(shè)

一、組織文化的形成（一）創(chuàng)始人（二）制度化（三）從制度到習(xí)慣二、組織文化的維系與傳承（一）組織文化的維系（二）組織文化的傳承三、組織文化的變革（一）組織文化變革的條件（二）組織文化變革策略FANG一、組織文化的形成創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)理念組織的甄選等人力資源政策高級(jí)管理層的活動(dòng)社會(huì)化組織文化圖4-4組織文化是怎樣形成的資料來(lái)源：[美]斯蒂芬?P?羅賓斯.《組織行為學(xué)》(第十版).北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2005年:P583.

FANG一、組織文化的形成（一）創(chuàng)始人組織文化通常開(kāi)始于創(chuàng)始人。他主要通過(guò)以下三種途徑影響組織文化的形成：首先，創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一致的人員；其次，創(chuàng)始人對(duì)成員的思維方式和感受方式進(jìn)行灌輸和社會(huì)化；最后，創(chuàng)始人把自己的行為作為角色榜樣，鼓勵(lì)成員認(rèn)同這些信念、價(jià)值觀和假設(shè)，并進(jìn)一步內(nèi)化為自己的想法和感受。（二）制度化組織文化的制度化（institutionalization），就是將組織先進(jìn)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念等轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂胁僮餍缘墓芾碇贫鹊倪^(guò)程。也就是組織根據(jù)自身的發(fā)展需要，以組織文化為指導(dǎo)不斷修正和完善管理制度，以不斷創(chuàng)新的管理制度來(lái)保證組織文化的踐行。FANG一、組織文化的形成（三）從制度到習(xí)慣組織文化形成的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)，從抽象到具體，從口頭到書面的過(guò)程，要得到組織成員的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為組織成員的日常工作行為，形成組織成員的習(xí)慣。要使組織文化轉(zhuǎn)化為組織成員的習(xí)慣，使之自覺(jué)遵守，可以從以下幾個(gè)方面著手：（1）對(duì)組織成員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識(shí)和接受組織文化。（2）組織高層領(lǐng)導(dǎo)者信守組織的價(jià)值信念，并身體力行。（3）樹(shù)立榜樣，典型引導(dǎo)。（4）讓員工參與組織文化建設(shè)。FANG二、組織文化的維系與傳承（一）組織文化的維系在組織文化的維系過(guò)程中，以下三個(gè)方面起到了重要作用。1．甄選。甄選是指選拔適合組織工作的人并加以聘用。2．最高管理層的活動(dòng)。組織高層管理人員的言行舉止對(duì)組織文化的維系也會(huì)產(chǎn)生重要的影響。3．社會(huì)化。就組織錄用的新成員而言，為了防止他們干擾組織已有的觀念和習(xí)慣，組織要幫助新成員適應(yīng)組織文化，這種適應(yīng)過(guò)程稱為成員的社會(huì)化（socialization）。FANG二、組織文化的維系與傳承（二）組織文化的傳承1．組織對(duì)文化的灌輸和強(qiáng)化（1）樹(shù)立模范或英雄人物，進(jìn)行典型引導(dǎo)。（2）對(duì)組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化。（3）通過(guò)組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化。（4）健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為。（5）對(duì)組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。（6）設(shè)計(jì)儀式，組織群體活動(dòng)。2．成員對(duì)組織文化的學(xué)習(xí)（1）故事（2）儀式（3）物質(zhì)象征（4）語(yǔ)言

FANG三、組織文化的變革（一）組織文化變革的條件第一，大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)。第二，領(lǐng)導(dǎo)職位易人。第三，組織新而小。第四，組織文化弱。

（二）組織文化變革策略第一，重視組織文化分析與診斷。第二，識(shí)別危機(jī)，因勢(shì)利導(dǎo)。第三，任命新的高層管理人員。第四，實(shí)施組織重組或重新設(shè)計(jì)。第五，創(chuàng)造出新的故事和儀式。第六，改革績(jī)效評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)制度。FANG第三節(jié)組織文化與人力資源管理一、組織文化與人力資源管理的相互作用（一）組