【復習資料】0884組織行為學(二)(簡答和論述題)

組織行為學（二）重點1，對組織含義的理解P1；何謂狹義與廣義的行為(J)P2；組織是指安排分散的人和物使其具有系統(tǒng)性和整體性。狹義的行為是指人受其生理、心理支配或客觀環(huán)境的刺激表現(xiàn)出來的能被觀察到的一切外顯的活動。廣義的行為處了可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動。

2，簡述人的行為特點P2；（1）具有適應性，即人的行為反應既符合環(huán)境的要求又要滿足本身的需要；（2）具有多樣性，不同的人在不同的時間、地點條件下會作出多種多樣的行為反應；（3）具有動態(tài)性，人的行為會隨時間、地點的變化而不斷發(fā)展變化；（4）具有可控性，人的行為可以通過各種措施，包括制度、培訓、教育等消除消極行為，誘導和激發(fā)積極行為；（5）人的行為實質(zhì)是人的生理、心理因素與客觀環(huán)境相互作用的結(jié)果和表現(xiàn)。

3，何謂組織行為和組織行為學P2，P6；★組織行為是指社會組織，為實現(xiàn)其創(chuàng)立時的總值，自行產(chǎn)生動機、采取行動和取得效果的過程，它是動機、行動、效果的統(tǒng)一。組織行為學是研究組織的運行及其規(guī)律的學科。

4，簡述組織行為特征P3；★組織行為是整體行為，不是組織成員單獨的個人行為。組織行為的動機是根據(jù)這個組織建立的宗旨產(chǎn)生的，帶有明確的目的性。組織行為的效果有兩重性。是實現(xiàn)組織宗旨的效果和對社會產(chǎn)生后果的統(tǒng)一組織行為是全體組織成員共同活動的行為。組織行為通過組織成員的個體行為來實現(xiàn)，反過來又影響成員的個體行為。

5，簡述組織行為學的研究內(nèi)容P5；★對個體行為的研究（2）對群體行為的研究。對組織行為的研究（4）對社會環(huán)境的研究

6，談談學習組織行為學的重要意義P8；★L研究組織中的個體行為，可以提高管理者知人善任、合理使用人才的水平研究組織中的群體行為，可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的凝聚力研究組織中的領導行為，可以促使管理者提高領導素質(zhì)，改進領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心的管理，充分調(diào)動各方面的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

7，簡述研究方法的類型P10；按照研究的目標不同，分為：描述性研究、預測性研究、因果性研究按照應用的廣度不同，分為：理性研究、應用型研究、工作性研究按照可控制性不同，分為：案例研究、現(xiàn)場研究、實驗室研究

8，試述科學管理理論的主要內(nèi)容(L)P24；★通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率；（2）為每項工作挑選“第一流的工人”；（3）要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化；(標準化原理)（4）采用鼓勵性的計件工資報酬制度；（5）工人和雇主兩方面都必須認識到提高勞動生產(chǎn)率對兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率共同努力；（6）把計劃職能(管理職能)同執(zhí)行職能(實際操作)分開；（7）推行職能制和直線職能制；（8）組織機構上的管理控制原理。

9，試述企業(yè)組織設計的內(nèi)容P33；★職能分析和職位設計；（2）部門化和部門設計；（3）管理層次和管理幅度的分析以及設計；（4）決策系統(tǒng)的設計；（5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計；（6）組織行為規(guī)范的設計；（7）控制系統(tǒng)的設計；（8）組織變革和發(fā)展的規(guī)劃。10，簡述企業(yè)組織設計中的權變因素(J)P33；★(1)企業(yè)戰(zhàn)略；(2)組織規(guī)模；

(3)技術水平；

(4)環(huán)境因素。11，試述韋伯理想的行政組織體系的主要內(nèi)容P34；把一個組織中為了實現(xiàn)目標所需的全部活動都劃分為各種基本作業(yè)，作為任務分配給組織中的各個成員各種職務和職位按職權的等級原則組織起來，形成一個指揮體系或階層體系，每一個下級接受他的上級的控制和監(jiān)督，這個下級不僅要對自己的行動負責還要對他的下級的行動負責組織中人的任用，完全根據(jù)職務的要求，通過正式考試或教育訓練來實現(xiàn)。除了某些按規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外，管理人員是委任的。這些管理人員并不是他們所管理的單位的所有者，只是其中的工作人員組織中人員之間的關系是一種不受個人感情影響的關系，完全以理性準則為指導管理人員是專職的，領取固定的薪金，有明文規(guī)定的升遷制度，按照年資、工作成績或兩者的綜合考慮升遷。管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律，任何條件下都適用。

12，簡述法約爾經(jīng)營六職能和管理五要素P36；★(一)經(jīng)營六職能：（1）技術活動（2）商業(yè)活動（3）財務活動（4）安全活動（5）會計活動（6）管理活動(二)管理五要素：（1）計劃；（2）組織；（3）指揮；（4）協(xié)調(diào)；（5）控制。13，試述組織設計九項原則P39；任務、目標原則（2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則（3）指揮統(tǒng)一的原則有效管理幅度原則（5）責任權利相結(jié)合的原則集權與分權相結(jié)合的原則（7）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則（8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設的原則（9）精簡機構的原則

14，何謂權變理論P50；人際關系學派的主要觀點(J)P49（1）企業(yè)的結(jié)構模式選擇。（2）管理方法的選擇。（3）領導方式的選擇。15，簡述企業(yè)組織設計的權變因素(J)P53；★企業(yè)戰(zhàn)略（2）組織規(guī)模（3）技術水平（4）環(huán)境因素

16，簡述湯普森提出的三種技術類型P57；間接影響的波及型互賴關系（2）屬于直接影響的連續(xù)型互賴關系互相影響的交叉型互賴關系

17.何謂組織結(jié)構P60；是指各種職位之間，各種職員之間網(wǎng)絡關系的模型及其安排體系，是指組織機構的橫向分工關系及縱向隸屬關系的總稱。

18.簡述組織機構類型P66；★（1）業(yè)務經(jīng)營機構（2）職能管理機構（3）行政事務機構（4）領導決策機構

19.簡述管理跨度的影響因素P71；★管理跨度(管理幅度、控制跨度)——一個上級直接監(jiān)管的下級人員的數(shù)量。由于管理者受自身知識、能力、經(jīng)驗的限制，能有效管理的下屬是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多種因素的影響，主要包括以下幾個方面：（1）管理者的能力——管理者能力強，管理跨度大；反之要小一些。（2）被管理者的水平——被管理者能力強，素質(zhì)高，管理跨度可以大一些。（3）工作性質(zhì)——工作復雜多變，需要的監(jiān)管工作量大，管理跨度小一些。（4）溝通的有效性——溝通渠道暢通、準確，管理跨度可以大些。（5）監(jiān)管手段——監(jiān)管手段先進，管理跨度可以大一些。（6）管理層次的高低——組織的高層管理者主要承擔重大的、復雜的策略性問題的決策，管理跨度應小一些；反之，較低層次的管理人員的管理跨度應大一些。20.簡述組織結(jié)構要素P62；部門劃分（2）工作專門化（3）管理跨度（4）指揮鏈（5）集權和分權正規(guī)化（7）職位界定（8）職位描述

21.簡述集權組織及特點P73；集權組織是指決策的制定和權威集中于總部或者某個高層管理者的組織。特點：權力和責任高度集中，各種決策均由最高層做出，各下屬部門沒有處理權，必須逐級請示。典型形式是直線制組織形式。

22.簡述分權組織及特點P73；分權組織是指決策的制定和大部分權力被轉(zhuǎn)移到下屬部門的組織。特點：權力和責任分散，各部門可以根據(jù)環(huán)境變化和本部門的工作需要做出決策。典型形式是事業(yè)部制。

23.簡述影響集權與分權的因素P74；★環(huán)境的穩(wěn)定程度。環(huán)境劇烈變化時，應當采取分權制，以增強組織的適應能力；環(huán)境長期穩(wěn)定時，應當采取集權制，以提供整體運作水平企業(yè)組織規(guī)模。企業(yè)規(guī)模小時，管理工作量較小，可以采取集權制，以便于統(tǒng)一指揮，迅速決策；企業(yè)規(guī)模龐大時，管理工作繁重，應當采取分權制提高效率企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)強調(diào)規(guī)模、實施一體化戰(zhàn)略時，傾向于集權制；企業(yè)強調(diào)協(xié)作，分散經(jīng)營，實施多角化戰(zhàn)略時，傾向于分權制技術業(yè)務特點。企業(yè)技術簡單穩(wěn)定、業(yè)務單一，可以采取集權制；企業(yè)技術復雜多變，業(yè)務繁多，應當采取分權制。

24.簡述職能分析的步驟P77★職能分析是對企業(yè)組織的各個組成部分應有功能、應起作用、應承擔的任務和責任的分析研究。職能分析的基本步驟：（1）明確企業(yè)組織活動的內(nèi)容和范圍；對確定下來的活動進行分解；（3）明確分解后的活動單元的承擔單元；（4）明確各職能塊之間的關系；（5）為職能塊確定適當?shù)拿Q；25.事業(yè)部制的特點(J)P84（1）按照產(chǎn)品、地區(qū)或者市場劃分事業(yè)部（2）事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定經(jīng)營自主權，設有相應的職能部門（3）事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，優(yōu)勢產(chǎn)品或者市場責任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場（4）總公司的最高管理層有人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度和監(jiān)督等大權，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。（5）事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令進行工作，并統(tǒng)一領導事業(yè)部的各項工作。

26.簡述正式組織與非正式組織(J)及各自優(yōu)缺點P92；★正式組織是指依照有關管理部門的決定、命令、規(guī)定、指示，為完成特定的任務而建立的組織。優(yōu)點：有明確的職權劃分和等級結(jié)構，是經(jīng)過深思熟慮、反復決策建立的。優(yōu)點等級結(jié)構明確，決策程序化，可預見性強。正式組織的缺點：籌建時間長，應變能力差。非正式組織是指依據(jù)個人的興趣和愛好等自發(fā)建立的組織。優(yōu)點：成員自主意識強，溝通良好，員工在非正式組織中能得到滿足感。缺點：可能傳播流言蜚語，鼓勵消息態(tài)度和形成角色沖突等。

27.簡述機械式組織與有機式組織及各自優(yōu)缺點P93；★機械式組織是指設有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權力高度集中化和操作高度標準化的組織。優(yōu)點：通過標準化運作往往能夠提高工作效率。缺點：過于非人格化和僵化。有機式組織是指一種相對分散、分權化的、具有靈活性和適應性的組織。優(yōu)點：以人為本、靈活應變?nèi)秉c：穩(wěn)定性和可預見性差。

28.使用流動勞動力的優(yōu)缺點P101；★優(yōu)點：（1）使用流動勞動力，將不用關注養(yǎng)老金的發(fā)放、職位的晉升、年薪的提高和醫(yī)藥費方面的支付。不適用的非固定工容易被解雇。缺點：臨時雇用的職員往往缺少對工作的責任心，所受到的培訓往往比全日制職員要少，也常常因解雇兼職者和短期合同工而產(chǎn)生怨恨。同時，由于固定工和臨時工的同時雇用，往往會產(chǎn)生大量的摩擦。做同樣工作的臨時工和固定工相比，往往薪酬低，工作條件也差，由此會帶來不滿。固定工可能將臨時工看作劣等雇員，并看成是影響自己就業(yè)的威脅因素。尤其當雇用的臨時工主要是婦女或者少數(shù)民族的時候，更容易出現(xiàn)問題。

29.簡述蜂窩狀結(jié)構與母性結(jié)構P104；蜂窩狀結(jié)構由各類小組形成的混合體組成，這些小組分別負責特殊的職能領域。組織將招募在相關專業(yè)領域業(yè)已受過訓練和有能力的職員組成具有不同職能的小組，并根據(jù)環(huán)境的變化而對小組進行增減。母性結(jié)構是以通才經(jīng)理為中心形成的結(jié)構，并將招收年輕的和沒有經(jīng)驗的演員，而隨后在公司內(nèi)部進行培訓和發(fā)展。

30.簡述“三葉草”組織及優(yōu)缺點P105；第一片葉子是一部分核心職員。這些職員訂立的是長期合同，并由他們經(jīng)營著整個公司。他們對公司忠誠，要求進步，對未來有較強的應變力，因貢獻能得到可觀的獎勵。他們訓練有素、能力強和效率高第二片葉子是同核心職員相并列的組織中的第二個小組：邊緣合同職員。這些職員同公司簽訂合同，并根據(jù)取得的不同成果計算其報酬第三片葉子由臨時雇用的職員所組成。這些職員可以根據(jù)市場對公司產(chǎn)出的需求情況而隨時雇用或者解雇。有可能存在第四片葉子，即顧客?！叭~草”組織結(jié)構形式的優(yōu)點：較少的員工能夠維持高水平的產(chǎn)出，不存在繁瑣的公事程序和官僚機構，有快速適應市場狀況的應變能力。缺點：多數(shù)員工對企業(yè)缺少忠誠感，同時，公司的業(yè)績過分依賴少數(shù)核心職員。

31.簡述日本企業(yè)管理現(xiàn)代化的道路P108；★（1）培養(yǎng)管理專家（2）進行組織和制度創(chuàng)新（3）改進管理方法

32.簡述日本式現(xiàn)代管理的主要特點P109；★（1）實行終身雇傭制和年功序列晉升、年功序列工資制；（2）由經(jīng)營管理專家全權經(jīng)營企業(yè)；（3）企業(yè)以質(zhì)量管理為中心（4）重視人在企業(yè)經(jīng)營中的作用。優(yōu)點：（1）日本企業(yè)的管理者在企業(yè)內(nèi)部實行輪崗制度，所以管理者能夠在多方面得到鍛煉，從而提高其自身的綜合素質(zhì)由于終身雇傭制，可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，利于形成團隊精神為了保證本公司的雇員不被解雇，公司將竭盡全力開拓市場和發(fā)展生產(chǎn)，以不斷提高經(jīng)濟效益。由于注重團體激勵而不是個體激勵，有利于搞好上下級之間的協(xié)作關系。缺點：（1）日本在雇用女職員上有歧視性雖然大多數(shù)公司實行終身雇傭制的政策，但只有四分之一的公司真正實行了終身雇傭制。過分強調(diào)一致和順從，可能缺少創(chuàng)新，進而弱化了適應市場變化的能力。33.簡述個體、群體與組織的概念P112；個體是指企業(yè)組織中的單個成員。群體是指為了實現(xiàn)特定的目標，兩個或者兩個以上相互依賴和相互作用的個體的組合。組織指為完成特定目標，按照法定程序設立的、具有法人資格和系統(tǒng)性結(jié)構的群體。

34.試述引起疲勞的原因和防止疲勞的方法P114；★(一)引起疲勞的原因：（1）作業(yè)強度大小（2）作業(yè)速度（3）作業(yè)持續(xù)時間的長短（4）環(huán)境條件（5）作業(yè)時刻（6）操作者身體素質(zhì)（7）勞動態(tài)度(二)防止疲勞的方法(措施)：（1）建立健全保護勞動能力的貴證制度，保證勞動者合理的作業(yè)負荷，避免長期差負荷工作。（2）創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境，使勞動者避免在惡劣的環(huán)境中工作。（3）合理組織工作地，減少并盡可能消除多余重復勞動，使操作活動安全方便。（4）改進操作方法，科學地選擇作業(yè)速度和作業(yè)姿勢，盡可能做到省時、省力。（5）加強工作的計劃性和預見性，使工作保持良好的節(jié)奏。（6）在緊張活動之后，人體各運動部位注意及時放松。（7）團結(jié)互助、心情舒暢的氣氛，能夠轉(zhuǎn)移和減輕身體的疲勞。35.簡述倫西斯?利克特的四種制度組織理論P117；★利克特在1950——1970年期間曾長期擔任美國密歇根大學研究中心主任，對企業(yè)的組織理論等進行過較多的研究，這種研究被稱為：密歇根研究。利克特根據(jù)研究結(jié)果提出了4種制度的組織理論(4種領導方式類型)：（1）專權的命令式（2）溫和的命令式（3）協(xié)商式（4）參與式。前三種制度可以統(tǒng)稱為權力主義組織方式，只有第四種才是效率高的組織方式。利克特認為，對人的激勵形式有經(jīng)濟激勵、安全激勵、自我激勵、創(chuàng)造激勵。試述霍桑試驗的結(jié)果P120；★工作條件和工資報酬不是激勵工人的惟一因素工作是一種群體活動，應當把工人看作群體中的一員，而不能將工人看作孤立的人同物質(zhì)條件相比較，認同的需要、安全的需要和歸屬的需要對鼓舞士氣和提高生產(chǎn)率有更大的作用。非正式群體通過非官方的規(guī)則和認可能夠?qū)θ后w成員的行為和態(tài)度施加較強的影響力。因此，非正式群體對工人在工作中的激勵力量是不容低估的管理不但應當意識到工人社會方面的需要，還應當意識到非正式群體的權力，以便把這些因素統(tǒng)一到實現(xiàn)組織的正式目標上來。

37.簡述群體發(fā)展階段模型P125；該理論認為，群體的發(fā)展要經(jīng)過5個階段的標準程序，即：形成階段、振蕩階段、規(guī)范化階段、執(zhí)行任務階段、中止階段。38.簡述正式群體和非正式群體的類型(An)P121；答：正式群體的類型：命令型群體。是指由正式組織結(jié)構規(guī)定的、由直接向某個主管報告工作的下屬所組成的群體。任務型群體。未完成某一任務而組建好的群體，一旦任務完成即宣告解散交叉功能型群體。指由來自不同工作領域的人員組成的群體，目的是解決工作中出現(xiàn)的某些問題。自我管理型群體。一種獨立性很強的群體，除了完成組織規(guī)定的工作外，還承擔一些傳統(tǒng)的管理職能。非正式群體的類型：（1）利益型群體——為了某個大家共同關心的目標而走到一起所組成的群體。（2）友誼型群體——在共同的興趣、愛好、地緣關系基礎上形成的群體(工作之外形成的)。Eg：年齡相近、支持某個球隊、政治觀點相同、一起驅(qū)車上班。（3）傳統(tǒng)關系型群體——建立在血緣、地緣、業(yè)緣等關系上的群體。Eg：親戚、老鄉(xiāng)、同學、戰(zhàn)友。（4）壓力組合型群體——因外部驅(qū)動力或壓力作用而形成的群體。案例：冷靜觀察和思考，真正把握問題的來龍去脈；通過加強自身的修養(yǎng)和提高素質(zhì)，來增強自身的威信；抓住時機，同下屬形成良好的人際關系；必要時，請求正式的或者非正式的權威人員進行協(xié)調(diào)。39.簡述個體力量與群體動力之間的關系(J)P124；

個體力量是指群體成員個人所追求的目標以及實現(xiàn)目標的決心和能力，群體動力可以理解為群體的所有成員追求群體目標的力量的總和。群體動力受到個體力量的影響，但并不一定等于個體力量的簡單相加，它通常都要大于或小于個體力量的簡單總和。其原因就在于群體成員之間的相互影響和相互激勵的作用。40.簡述群體發(fā)展的間斷?—平衡模型P127；（1）群體成員的第一次會議決定群體的發(fā)展方向（2）第一階段的群體活動依慣性進行（3）在第一階段結(jié)束時，群體發(fā)生一次轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變正好發(fā)生在群體壽命周期的中間階段（4）這個轉(zhuǎn)變會激起群體的重大變革，于是進入了第二階段（5）在轉(zhuǎn)變之后，群體活動又會依慣性進行（6）群體的最后一次會議的特點是，活動速度明顯加快，體現(xiàn)出較高的效率。

41簡述地位及地位結(jié)構P133；地位是指群體中成員所在的等級層次，所占有的職位，它是指別人對群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會性的界定。地位機構是指個體地位之間的區(qū)別和相互影響，是指個體之間的地位關系，是衡量組織結(jié)構的第一個維度。

42.簡述權利結(jié)構P135；★權力結(jié)構是指群體成員之間的控制關系的總稱。權力可能來自因所在的正式職位所具有的法定的權威，或者說來自法定的職權，這種權力是正式組織通過法定的程序賦予某個人的，或者說賦予某個職位擁有者的；權力也可能來自非正式組織或者其他任何社會成員的擁戴，這種權利時社會自發(fā)地給予的，是因為某個人所具有的個性魅力而對別人產(chǎn)生的影響力。

43.簡述領導者與領導結(jié)構P143；領導者是指一個組織或者群體中具有指揮權和影響力的個體，也稱領導。領導結(jié)構是指一個組織中領導者與下屬的構成狀況及其他們之間的交換關系的總稱。

44.簡述群體規(guī)范P144★簡述從眾行為(J)P145；群體規(guī)范是指群體成員共同接受的一些行為準則。群體規(guī)范讓群體成員指導在一定的環(huán)境條件下，應該做什么，不應該做什么。從個體角度看，群體規(guī)范意味著，在某種情境下群體對一個人的行為方式的期望。群體規(guī)范被群體成員認可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制來影響群體成員行為的手段。不同的群體、社區(qū)，群體規(guī)范也不同。所有的群體都有自己的規(guī)范。從眾行為是指與群體多數(shù)成員的言行保持一致的行為。群體成員渴望被群體接受就會傾向于按照群體的規(guī)范做事。

45.簡述影響群體規(guī)范重要性的因素P145；★能夠有利于群體的生存（2）能夠增加群體成員行為的可預測性能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關系問題能夠有利于群體價值觀的表達和群體形象的樹立。

46.簡述群體規(guī)模、群體構成P146、148；群體規(guī)模是指一個群體中成員數(shù)量的多少。群體規(guī)模同樣能夠影響群體的整體行為，其影響力取決于所考察的變量群體構成是群體中不同素質(zhì)成員的組成狀況。大多數(shù)群體活動需要具備多種技術和知識，才能順利進行。

47.試述寶爾斯人類行為分類系統(tǒng)理論P150；★他和他的同事在哈佛大學社會關系實驗室進行了試驗，這是社會科學家首次以系統(tǒng)的方式對群體中的個體行為進行的分析研究。通過研究，提出了一個綜合性的人類行為分類系統(tǒng)——“交互作用過程分析理論”。羅伯特-寶爾斯的主要貢獻：（1）提出了12種人類行為類型；(群體功能理論)（2）提出了群體面臨的共性問題是內(nèi)部溝通和群體的組織與維持，同時指出了群體的行為過程將要經(jīng)過4大階段：定位、評價、控制、成員角色具體化。（3）他發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：群體中單個成員的行為可以分為四大類(a.在社會情感方面的積極行為、b.任務相關行為、c.與任務相關的咨詢行為、d.社會情感方面的否定行為)，四類行為在不同類型的群體中所發(fā)生的概率是基本相同的。（4）指出了“角色區(qū)別”是群體中的一個一般特征。48.試述拜爾賓的團隊角色理論P153；★拜爾賓把個人你的個性特征同群體的角色行為相聯(lián)系。他的著作源于寶爾斯的行為分類和角色區(qū)別理論。研究表明，識別和區(qū)分出9種管理風格是可行的，研究者將這9種管理風格成為“團隊角色”。所謂團隊角色是指一個團隊內(nèi)部，在行為、貢獻和成員關系方面的個人傾向。在一個組織中，一個人的團隊角色將從功能角色中分離出來。9中團隊角色為：創(chuàng)造者——革新者（2）探索者——倡導者（3）評價者——開發(fā)者推動者——組織中（5）總結(jié)者——生產(chǎn)者（6）控制著——核查者（7）支持者——維護者（8）匯報者——建議者（9）聯(lián)絡者

49.簡述正式溝通網(wǎng)絡及特點P157；★（1）鏈式，嚴格遵循正式的命令系統(tǒng)（2）輪式，把領導者作為所有群體溝通的核心；（3）全渠道式，允許所有的群體成員相互之間進行積極的溝通。50.簡述非正式溝通網(wǎng)絡P158★非正式溝通網(wǎng)絡——常常稱為小道消息的傳播，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權力等級，在促進任務完成的同時，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。小道消息的傳播形勢：單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈、積聚傳言鏈。何謂群體影響與群體促進P160；★群體影響（社會影響）指由于其他人到場的影響，人們將從在獨自藝人狀態(tài)下本來向做的某種行為中轉(zhuǎn)變過來的一種現(xiàn)象。群體促進（社會促進）指由于有其他人共同參與做某項工作，往往比單獨由一個人完成的更好、更快和更有效的一種情形。

52.簡述群體規(guī)范的制定P161；圍繞工作自身制定規(guī)范，包括工作應當如何完成采用什么樣的方式來完成等。圍繞非工作活動制定規(guī)范，包括穿著打扮、度過非工作時光的適當方式等圍繞溝通問題制定規(guī)范，包括個體之間應當如何溝通，應當使用什么樣的語言等圍繞態(tài)度和觀點來制定規(guī)范，包括群體成員如何評價工作，以及如何看待管理政策等簡述群體規(guī)范的基本類型與群體績效活動有關的群體規(guī)范（2）群體成員形象方面的群體規(guī)范社交方面的群體規(guī)范（4）與資源分配有關的群體規(guī)范

54.簡述群體社會化與群體約束P162；群體社會化指當群體確立了被強制執(zhí)行的一系列的行為規(guī)范后，有必要通過溝通使群體的新成員了解和執(zhí)行這些行為規(guī)范的一種溝通活動。群體約束是指在執(zhí)行群體規(guī)范過程中，群體中的一些成員對另一些成員的獎賞或者處罰。獎賞為正約束，處罰為負約束。

55.簡述群體壓力與從眾行為P163；★群體壓力指群體成員基于遵守群體規(guī)范以及同其他成員在觀點或者行為上保持一致而產(chǎn)生的心理壓力。從中行為是指群體成員在群體壓力的作用下，力圖同群體行為或者群體中多數(shù)成員行為保持一致的一種行為傾向。

56.簡述群體效能和群體滿意P165；群體效能是指群體完成任務和達到目標的適當性，是指生產(chǎn)效率高低和生產(chǎn)效果狀況。群體滿意是指群體成員的滿意程度與群體作為一個工作單元所達到的成功程度。成員滿意度是指群體成員的需要被滿足的程度。

57.試述影響群體行為的因素P166；★自變量結(jié)構變量：群體規(guī)模、成員職別、成員特征、地位等級、溝通渠道環(huán)境變量：物質(zhì)條件、組織中的群體功能、與其他群體之間的相互關系任務變量：任務性質(zhì)、任務難度、完成任務所需要的條件中間變量：領導風格、群體完成任務的動機、成員之間的友誼因變量：群體生產(chǎn)效率、成員滿意程度

58.簡述團隊與群體的區(qū)別和聯(lián)系(J)P168；★群體與團隊在含以上有所不同。群體是指兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標而進行的組合。團隊是指能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。從意義上講，團隊是群體的一種表現(xiàn)形式。

59.簡述設計有效團隊的步驟(An)P169；工作團隊是指為完成某項工作任務而組成的團隊。工作團隊的成員努力的結(jié)果是使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。設計有新途徑團隊的步驟：（1）準備工作：管理者應當確定出應完成的任務及相應的工作目標。（2）創(chuàng)造工作條件。管理者應為工作團隊提供必要的工作條件。（3）組建團隊。有三個步驟：一是形成邊界，闡明群體成員的資格條件；二是界定所期望的行為，管理者要明確哪類成員將負責哪類工作；三是使成員致力于完成自身的任務。（4）“在線”幫助。管理者要隨時關注工作的進展情況，幫助群體克服工作中遇到的困難。60.簡述群體凝聚力(J)P170；群體凝聚力是指群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。群體的凝聚力表現(xiàn)在每一個成員身上，就是成員對群體的向往、關心、珍惜和重視，也就是成員傾向于群體的向心力。群體凝聚力是實現(xiàn)群體目標，維護群體的團結(jié)穩(wěn)定與發(fā)展的重要因素。簡述管理者與領導者的區(qū)別與聯(lián)系P174；★管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們的職位所賦予的正式權力。領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領導者可以不運用正式權力來影響他人的活動。在理想情況下，所有的管理者都應是領導。但是并不是所有的領導者必然具備完成其他管理職能的潛能，因此不應該所有的領導者都處于管理崗位上。

62.試述管理者的工作將涉及的10種角色P175；人際關系角色。掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者信息傳遞角色。監(jiān)督人、傳播人、發(fā)言人決策角色。企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者

63.簡述領導者的一般職能P176；★1、完成任務職能：分配任務、安排工作、配備人員等活動，其目標是為完成預期的工作任務，實現(xiàn)預定的目標。2、群體維持職能：協(xié)調(diào)內(nèi)部沖突、確保群體對成員的尊重等活動，其目標是維系群體的良好關系和高昂的士氣。64.簡述領導者的六種特質(zhì)P187；★進取心、領導愿望、正直與誠實、自信、智慧、工作相關知識65.簡述管理的四項職能P178；★（1）計劃職能：確立企業(yè)目標及實現(xiàn)企業(yè)目標途徑和方法的活動，是管理過程的起點。（2）組織職能：對實現(xiàn)企業(yè)目標的各種要素及人們在經(jīng)濟活動中的相互關系進行組合和配置的活動。（3）指揮職能：管理者或管理機構，通過下達各種信息(命令、工作意見)，來調(diào)度和引導下級實現(xiàn)計劃的活動。（4）控制職能：糾正偏差、保證目標實現(xiàn)的活動。66.試述領導理論的發(fā)展階段P183；

（1）特質(zhì)理論階段。從20世紀初到30年代，企業(yè)領導理論的研究比較注重于領導者的性格、素質(zhì)方面的特征，被成為特質(zhì)理論階段。（2）行為理論階段。20世紀40年代到60年代后期，領導理論的研究以研究領導行為為主，這一階段被成為行為理論階段（3）權變理論階段。20世紀70年代迄今，重點是研究在不同的環(huán)境條件下領導行為的有效性問題，被成為領導權變理論研究階段。67.簡述X理論對人的本性的假設及管理要點P194；假設：（1）人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作人生來就缺乏進取心，不愿負責任，寧愿聽從指揮人生來就以自我為中心，漠視組織的需要人習慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切只有極少數(shù)人，才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，做出一些不適宜的舉動。管理要點（1）企業(yè)管理者以獲得利潤為出發(fā)點來考慮運用人、財物等生產(chǎn)要素。企業(yè)里人的行為管理的任務在于如何指導人的工作，激發(fā)人的工作熱情，并嚴格控制人的種種行動糾正不適宜的行為使人的表現(xiàn)盡可能符合組織的需要管理者把人看作像物件一樣，忽視人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的滿足，把金錢作為促使人們工作的最主要的激勵手段，把懲罰作為協(xié)調(diào)人員行為的最主要的管制手段。制定各種嚴格的管理制度和法則，運用領導的權威和嚴密的控制體系來保證組織目標的實現(xiàn)采用軟硬兼施的管理方法。

68.簡述Y理論對人的本性的假設及管理要點P194；★假設：人并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能。在適當條件下，人們不但愿意而且能夠主動承擔責任。人追求滿足欲望的需要，與組織需要沒有矛盾。人并非必然匯兌組織目標產(chǎn)生抵觸情緒和采取消極態(tài)度，之所以會出現(xiàn)這種狀況是由于組織的壓力造成的人對于自己所參與的工作目標，能進行自我指揮與自我控制。管理要點：（1）企業(yè)管理者應綜合運用人、財、物等生產(chǎn)要素來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標；

（2）給人安排具有吸引力和富有意義的工作，使個人需要和組織目標盡可能結(jié)合在一起，以便把個人的智慧和能力充分發(fā)揮出來。（3）重視人的自身特征和基本需要，鼓勵人們在實現(xiàn)組織目標的過程中獲得自尊和自我實現(xiàn)需要的最大滿足。（4）鼓勵人們參與自身目標與組織目標的制訂，把自認最大限度地交付給工作者，相信他們能自覺地完成任務。（5）外部控制、操縱、說服、獎懲，絕不是促使人們努力工作的唯一方法。用“啟發(fā)與誘導”代替“命令與服從”，用信任代替監(jiān)督。69.簡述權變方法及特點P196＋P52★權變方法（權變理論），該理論認為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件以變應變，沒有什么普通使用的最好管理理論和方法。其特點為：強調(diào)按照不同的具體條件，采取相應的組織結(jié)構、領導方式和管理機制把一個組織看成社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應外部環(huán)境的要求。

70.簡述途徑－目標領導理論及基本觀點P196；★是羅伯特豪斯和特倫斯米切爾在20世紀70年代提出來的一種領導權變模型，是有關領導者幫助下屬確定挑戰(zhàn)性目標和實現(xiàn)目標的最好途徑的理論。該理論的基本觀點是，領導者的工作是幫助下屬確定挑戰(zhàn)性目標，找到實現(xiàn)目標的最好途徑，消除在實現(xiàn)目標過程中的重大障礙，并確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。領導者的效率是以他能激勵下屬達到組織目標，并使下屬在工作中得到滿足的能力來衡量的。

71.簡述途徑－目標領導理論領導方式的4種類型P198；指示型。由領導者發(fā)布指示，下屬不參加決策支持型。領導者對下屬很友好參與型。領導與下屬共同磋商成就指向型。領導者為員工樹立挑戰(zhàn)性的目標。

72.簡述影響領導方式選擇因素及所要達到的效果P198采用那種類型的領導方式，要取決于權變因素。權變因素主要有兩個方面：一是下屬因素，即員工的個人特點，如員工的受教育程度、對成就的需要、領悟能力、愿意承擔責任的程度、對獨立的需求程度等；二是環(huán)境因素，包括工作的性質(zhì)、正式權力組織、非正式組織等。領導者不論采用哪種領導方式，所要達到的效果有兩個：一是圓滿完成任務，有良好的工作績效；二是使員工達到滿足，鼓舞員工的士氣。

73.試述不同領導方式的適用范圍(J)P199；領導方式的采用沒有固定不變的死板公式，要根據(jù)領導方式同權變因素的恰當配合來考慮。如當員工能力較低，愿意接受命令式的領導，并認為事物不屬于他們的控制范圍時，采用指示型的領導方式當下屬執(zhí)行結(jié)構化任務時，支持型領導導致了員工的高績效和滿意度對知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指示型的領導可能被視為累贅多余組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指示型行為。當任務結(jié)構不清時，成就導向型領導會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期。

74.簡述赫塞－布蘭查德領導模型的基本觀點(J)P201★該理論的基本觀點是，領導者的風格應適應其下屬的成熟程度，依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領導風格就會取得領導的成功。該模型將成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責人的能力和意愿。包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。心理成熟度是指一個人做某事的醫(yī)院和動機。心理成熟度高的隔日不需要太多的外部鼓勵，他們靠內(nèi)部動機激勵。

75.簡述下屬成熟度的四個階段及應采用的領導類型(L)P202；命令型；(高工作、低關系)下屬需要得到明確而具體的指導說服型；(高工作、高關系)參與型；(低工作、高關系)授權型。(低工作、低關系)簡述Z理論及組織特點P204；★Z理論是研究人與企業(yè)、人與工作之間關系的理論，是由日裔美國管理學者威廉大內(nèi)提出的。他認為一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感和親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。Z型組織的特點是：實行長期或終身雇傭制度，是員工與企業(yè)同甘苦、共命運對員工實行長期考核和逐步提升制度培養(yǎng)適應各種工作環(huán)境的多專多能的人才管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導采取集體研究與個人負責相結(jié)合的決策方式，即吸收有關人員共同討論、協(xié)商，集思廣益，最后由領導者做決策并承擔責任倡導人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可做出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。

77.何謂敏感性訓練P205；★敏感性訓練（T團體訓練或?qū)嶒炇矣柧殻?，是布雷德福等人首?chuàng)的一種訓練方法。目的是通過受訓者正在共同學習環(huán)境中的相互影響，提高受訓者對自己的感情和情緒、自己在組織中所扮演的角色、自己同別人的相互影響關系的敏感性，進而改變個人和團體的行為，達到提高工作效率和滿足個人需求的目標。

78.試述領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論的代表性模式P206；領導者做出并宣布決策（2）領導者推銷決策（3）領導者提出計劃并允許提出問題（4）領導者提出可以修改的暫定計劃（5）領導者提出問題，征求意見，做出決策（6）領導者規(guī)定范圍讓群眾做出決策（7）領導者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權

179.談談發(fā)送者與接收者的障礙P258；（1）發(fā)送者方面存在的障礙：信息過濾、管理風格、信息適應性。（2）接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情緒、缺乏興趣、缺少傾聽的能力。79.簡述領導風格及具體類型(J)P208；領導風格——在指導和影響下屬的過程中，領導者所欣賞的各種行為模式。采用什么樣的領導風格，受到領導者個人因素、被領導者的素質(zhì)、情景因素的影響。（1）獨裁型領導風格——決策權基本集中在最高領導者的一種領導類型。(屬于高工作、低關系的領導方式)適用于：規(guī)模較小、下屬素質(zhì)較差的企業(yè)。（2）民主型領導風格——除了少數(shù)重大問題由領導者做出決策外，一般的決策均由下屬做出的一種領導類型。(高工作、高關系)適用于：規(guī)模較大、部門較多、下屬的素質(zhì)較高的企業(yè)。（3）參與型領導風格——民主型領導風格的一種特殊形式，其主要特點是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎上達成的，把人際關系的協(xié)調(diào)放到首位。(高關系、低工作)適用于：員工凝聚力較強、素質(zhì)較高的企業(yè)。（4）放任型領導風格——決策權基本授予下屬，領導者主要負責指導、協(xié)調(diào)、激勵職能的一種領導類型。(低工作、低關系)適用于：高科技、需要創(chuàng)造性工作的部門、下屬素質(zhì)較高的單位。80.簡述管理方格理論的5種代表性領導類型P213；1.1表示貧乏管理型領導，對生產(chǎn)對人的關心都很小9.1表示任務管理型領導，重點抓生產(chǎn)任務，不注意人的因素1.9表示俱樂部式的領導，以搞好人際關系為重點，不注重對生產(chǎn)的關心5.5表示中間型領導，既不偏重對生產(chǎn)的關心，也不偏重對人的關心9.9表示理想型領導，對生產(chǎn)和對人都很關心，能使組織的目標和個人的需求有效地結(jié)合起來。

81.簡述領導的五種權利來源(J)P213；★強制權。建立在下屬的恐懼感上獎賞權。一人對另一人因其執(zhí)行命令而可以進行獎勵的權利法定權（正式職權）。因領導者擔任某種職務而得到的權力專長權。由于領導者有某種專業(yè)知識和特殊技能，因而贏得同事和下級的尊敬和服從仿效權。因為領導者具有好的思想品質(zhì)、好的作風、好的個人魅力等，因而受到同事和下級的敬佩。

82.簡述企業(yè)文化及意義P215＋217；★企業(yè)文化是企業(yè)的宗旨、精神和信仰等的總稱。其意義在于，它在重視制度、組織等硬件的同時，特別強調(diào)人的作用、感情因素和文化因素這些軟件的重要性；不僅注意“人-機”關系，更重視人與人的關系。它不僅重視管理科學，更重視管理哲學；不僅看到企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境，而且看到企業(yè)與社會的聯(lián)系，使人——企業(yè)——社會連著整體。

83.簡述群體研究涉及的要素P217；活動，指人們在工作和日常生活中的一切行為和活動相互影響，指人們在組織中相互發(fā)生作用的行為情緒，是人們內(nèi)在的、看不見的心理活動。

84.簡述定規(guī)維度和關懷維度P219；★定規(guī)維度指的是為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。該維度包括工作崗位、工作關系、工作目標和工作規(guī)程等行為。關懷維度指的是領導者信任和尊重下屬的看法與情感的程度。高關懷的領導者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心。

85.試述支持關系理論的主要觀點P221；該理論認為，在所有的管理工作中，對人的領導是最重要的中心工作，因為其他工作都取決于它。而在對人的領導工作中，必須善于使每個人建立和維持對自己個人價值和重要性的感覺，并把自己的知識和經(jīng)驗看成是對自己個人價值和重要性的一種支持，這種關系就叫支持關系。利克特很重視領導方式對生產(chǎn)效率的重大影響。他指出，以員工為中心的領導方式，強調(diào)工作中的人際關系，往往生產(chǎn)效率較高；以生產(chǎn)為中心的領導方式，強調(diào)工作中的技術方面，往往生產(chǎn)效率較低。

86.試述利克特劃分的領導方式類型P221；★根據(jù)是以生產(chǎn)為中心，還是以人際關系為中心，可以劃分為不同的領導方式：專權的命令式。領導者非常專制，對下級沒有信心，不信任；下級根本沒有同上級討論工作的自由，不能過問決策程序。下級的工作意識靠恐嚇、威脅和懲罰及偶爾的獎賞得到激發(fā)。溫和的命令式。領導者仍然是專制的，但采取了家長制的恩賜的領導方式、領導者保持嚴格的控制，對下級就像主人對仆人那樣，可以以恩賜的態(tài)度給下屬以信任。在解決問題時偶爾征詢下級的意見和看法。但下屬在與上級討論工作時感到非常不自由。協(xié)商式。領導者對下級有較大但不充分的信任，他們?nèi)匀槐３謱ψ詈鬀Q定的控制權。他們經(jīng)常聽取下級的意見，并盡量采納。下級與上級討論工作比較自由。參與式。領導者采用非常民主的形式，在所決定的事情上，完全信任下屬，他們只是給下屬指明方向。實行全面的集體參與，并按照一致的意見或者多數(shù)人的意見做出決定。下屬與上級討論工作有比較大的自由。

87.簡述菲德勒對領導環(huán)境的描述P223；★菲德勒認為領導環(huán)境取決于三個因素：上下級關系。指一位領導者自認為被下屬接受的程度任務結(jié)構。指工作目標、決策解決問題的方法是否明確職位權力。指領導者擔任的職務對該領導者提供的權力的大小。

88.簡述有關領導方式的若干結(jié)論P226；★在不同領導環(huán)境下，同一領導方式的效率不同。領導小類的高低取決于：領導者是否處于有利的環(huán)境以及個人所采取的領導方式個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：一是替換領導者以適應情境二是改變情境以適應領導者。領導方式本身沒有好壞之分，一個管理者的領導風格在一般情況下可能是有效的，而在另一種情況下則可能是失敗的。

89.試述婦女領導者面臨的問題P229；★處理好從業(yè)與養(yǎng)育孩子之間的關系性別歧視的傳統(tǒng)就業(yè)觀念認為婦女應當在家庭上多花時間的習慣偏見男士關系網(wǎng)帶來的壓力缺少女領導楷模職業(yè)婦女與撫養(yǎng)孩子的矛盾

90.談談對溝通概念的理解P231；溝通是指以相互理解的方式從一方向另一方傳遞信息。關鍵是相互理解，因為除非溝通雙方對溝通的內(nèi)容有一致的理解，否則根本談不上溝通。如果管理層不能在溝通的全過程中使自己的意圖被充分理解，組織正常機能將會受到損害。要實現(xiàn)不同部門和崗位的協(xié)調(diào)，就必須做好溝通工作。有效的溝通是管理不可缺少的工具，缺少了溝通，完成組織活動的所有努力都將付諸東流。指示不能發(fā)出、命令不能接受、上下級之間無法接觸。

91.簡述口頭溝通及優(yōu)缺點P232；★

口頭溝通是人們之間最常見的交流方式，也就是通常說的交流。常見的口頭溝通包括演說、會議討論、電話聯(lián)系、非正式的交流以及小道消息傳播等。優(yōu)點：能夠快速傳遞和快速反饋。缺點：容易使信息失真。簡述非口頭溝通及類型P232；★非口頭溝通包括多種類型，主要有書面溝通、非言語溝通和電子媒體溝通等。

93.簡述非言語溝通及類型P233；非言語溝通是指不用言語進行信息傳遞的其他各種方式的總稱，主要是指通過身體動作、說話的語調(diào)或重音、面部表情以及發(fā)送者和接收者之間的身體距離來傳遞信息的一種溝通方式。其類型大致分為三個方面：體態(tài)語言（示意行為），指手勢、面部表情和其他身體動作的總稱?？臻g語言，指因溝通雙方在空間上所處的不同位置而表達的語言。輔助語言，指說話時的語調(diào)和寫作時的格式等因素的總稱。

94.簡述溝通渠道及類型P236；★溝通渠道是指信息傳遞的通道，可以按照不同的標準進行分類?？煞譃椋嚎v向溝通和橫向溝通①縱向溝通，指沿著企業(yè)組織管理層次而進行溝通，包括：自上而下的溝通和由下而上的溝通②橫向溝通，指平行溝通和斜向溝通的總稱。（不存在權威只是進行信息交流）平行溝通是指處于同樣管理層次上的人員所進行的彼此交流；斜向溝通是處于不同層次上的但沒有直接隸屬關系的人員之間的彼此交流。正式溝通和非正式溝通①正式溝通，是指通過正式的組織結(jié)構進行的溝通。正式溝通渠道：員工會議、布告欄、員工期刊、員工手冊等②非正式溝通，是指除了正式溝通渠道以外所進行的溝通。非正式溝通渠道：小道消息、食堂的午餐、社交場合內(nèi)部溝通和外部溝通①內(nèi)部溝通，是指在企業(yè)組織體系框架之中進行的溝通，包括各種縱向與橫向的溝通網(wǎng)絡以及正式的與非正式的溝通渠道。特征是在企業(yè)內(nèi)部進行的②外部溝通，是指企業(yè)組織與企業(yè)的利益相關者之間的溝通。這種溝通發(fā)生在于企業(yè)組織體系框架之外。

95.影響溝通方法選擇的因素(J)P249；溝通焦慮。指因需要溝通而產(chǎn)生的緊張感。溝通方法傳遞信息的豐富性。指各種溝通方法在傳遞信息方面的能力的大小。信息內(nèi)容是常規(guī)還是非常規(guī)。96.簡述溝通過程中的影響因素P246；★噪音。指信息傳遞過程中的干擾因素編碼。指將要傳遞的信息編成一定的代碼信息與信息失真。信息是所要傳遞的思想觀點。信息失真指信息在傳遞過程出現(xiàn)的同最初的信息含義相偏離的現(xiàn)象，即信息的扭曲現(xiàn)象。渠道。指傳送信息的通道解碼與接收者。接收者是信息指向的對象。但在信息在被接收之前，必須先將其中包含的符號翻譯成接收者可以理解的形式，完成對信息的解碼。

97.簡述會議溝通的類型P251；★會議溝通。指通過召開會議進行溝通的一種方式，是最常見的溝通方式之一。面談溝通。面談是一種面對面的口頭交流，它的目的是要在盡可能少的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)盡可能多的相關信息。講演溝通。指通過發(fā)表講演進行溝通的一種方式。

98.簡述面談技巧P254；★營造合宜的面談環(huán)境（2）規(guī)范面談者的行為確保信息交流順暢（4）始終把握面談的主題

99.簡述講演溝通的準則P255；★全面掌握講演主題的相關知識（2）對可能出現(xiàn)的問題做好回答的準備（3）把握號語言表達的尺度（4）運用筆記和講稿（5）選擇恰當?shù)闹v演方式

100.簡述如何選擇恰當?shù)闹v演方式P255；★（1）逐字念講稿（2）寫完講稿后背誦（3）準備但不用講稿的即席方法（4）即興講話。

101簡述選擇溝通方法應當遵循的原則P256；★（1）符合禮節(jié)要求。（2）提高溝通速度。（3）簡化溝通程度。（4）利用組織渠道。（5）提高溝通的有效性。102.何謂溝通障礙P257；溝通障礙是指阻礙信息在組織中良好傳遞的個各因素的總稱。包括：信息發(fā)送者和信息接收者存在的障礙和信息溝通鏈條上存在的障礙。103.試述溝通鏈條上存在的障礙P264；★（1）沉長的命令傳遞引起溝通困難；（2）地理位置引起的溝通困難；（3）組織關系不明確帶來的困難；（4）部門之間不合作帶來的溝通困難；（5）建立部門王國是另一個妨礙溝通的原因；（6）場景與背景也將影響著溝通；（7）信息過載給溝通帶來的困難。104.試述溝通雙方存在的障礙P260★；聯(lián)系實際談對“刻板印象”“暈輪效應”的理解(L)P260；（1）“歸因”帶來的盲目推斷。①“刻板印象”——將群體進行分類，然后根據(jù)不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點。如：認為某地區(qū)的人是庸俗的，A是該地區(qū)的人就推斷A是庸俗的②“暈輪效應”——當假設某個人有某一種行為特征時，將推斷某人必然具有其他的行為特征。如：男性招聘人員會認為一個求職秘書職位的相貌入時的女性自然擅長打字、速記；認為口才好的求職者必然高智商和勤勉——但事實往往并非如此（2）投影帶來的溝通困難。(將自己的特點看成其他人特點的一種傾向，它能使我們對其他人的知覺產(chǎn)生失真)（3）溝通焦慮——在口頭溝通、書面溝通、或二者兼而有之的溝通中，感到過分緊張和焦慮。（4）缺乏了解。（5）個性差異。（6）群體成員資格差異。（7）語言理解不同。（8）忽略非語言提示。（9）語法不夠準確。（10）缺少溝通機會。（11）認知差異(最常見)。（12）認識上的偏見。105.簡述克服溝通障礙的方法(J)P265；★（1）運用反饋（2）簡化語言（3）積極傾聽（4）抑制情緒（5）注意非語言提示（6）排除物理障礙

106.簡述溝通網(wǎng)絡及類型P269；★溝通網(wǎng)絡是信息溝通渠道的總稱。正式的小群體網(wǎng)絡。主要類型：鏈式、輪式和全渠道式。非正式網(wǎng)絡。代表類型：小道消息簡述小道消息傳播形式P270；單線傳言鏈（2）閑談傳言鏈（3）隨機傳言鏈（4）積聚傳言鏈

108.簡述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議(L)P272；小道消息傳播的原因：建構和緩解焦慮（2）使支離破碎的信息能夠說得通把群體成員甚至包括局外人組織成一個整體（4）表明信息發(fā)送者的地位或權力減少笑道消息消極影響的建議：公布進行重大決策的時間安排（2）公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為對目前的決策和未來的計劃，強調(diào)其積極一面的同時，也指出其不利的一面公開討論事情可能出現(xiàn)的最差結(jié)局，將能減少因無根據(jù)的猜測而引起的笑道消息的傳播程度。

109.何謂激勵和激勵理論P274；激勵從靜態(tài)上看，是指能夠激發(fā)人們長期努力工作的內(nèi)在的動力因素，是激發(fā)行為、指明行為方向和強調(diào)堅持某種行為的力量，即激勵等于激勵因素。從動態(tài)上看，是指通過不斷滿足員工的需要來調(diào)動其積極性的方法。是啟動、激發(fā)、指導和維持某種行為的內(nèi)在的心理過程，即激勵等于一種通過滿足需要、引導員工行為，進而實現(xiàn)組織目標的一種管理方法激勵理論是指激發(fā)和調(diào)動員工積極性以達成企業(yè)目標的一種理論。簡述激勵理論的基本觀點及三要素P275★；激勵理論是研究如何調(diào)動人的積極性的理論。該理論涉及的三個要素：努力的行為。指為實現(xiàn)某一目標所進行的有關活動。需要。指使特定的結(jié)果具有吸引力的一種狀態(tài)組織目標。指組織要達到的預期成果。

111.試述馬斯洛的需要層次理論(J)P279；★(1)生理需要。個人生存的需要，如吃、喝、穿、住等(2)安全需要。心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊、威脅，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保障和退休基金等社交需要。需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。尊重需要。要求收到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。包括自尊、地位認可和關注等

(5)自我實現(xiàn)需要。一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和取得成就。112.簡述馬斯洛需要層次理論對激勵的指導意義(An)P281；馬斯洛的需要層次理論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，已滿足的需要不再是激勵因素等。當任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要就成為主導需要。個體順著需要層次的階梯前進。從激勵觀點來看，該理論認為，雖然不竄在安全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。所以，如果你要激勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。馬斯洛的需要層次理論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等，但對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。

113.簡述激勵－績效模型P276；激勵—績效模型一：績效=f(能力，激勵)激勵—績效模型二：績效=f(能力，激勵，機會)試述麥克利蘭成就需要理論P281成就需要理論的基本觀點是，在人的生存需要得到基本滿足的條件下，人的最主要的需要有三種，即成就需要，權力需要和歸屬感需要。

115.簡述三種需要及具備特點P282；

★成就需要。指追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。特點為：①喜歡能發(fā)揮其獨立解決問題能力的工作環(huán)境②他們既敢于冒一定的風險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險。③他們強烈要求對其工作有明顯的和不斷的反饋。權力需要。是影響和控制其他人的欲望。特點為：喜歡承擔責任、努力影響其他人、喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關心威望和獲得對其他人的影響力。歸屬需要。指建立友好和親密的人際關系的欲望。特點為：從收到別人喜愛中得到樂趣，避免被社會集體所排斥而帶來的痛苦。技能關心并維護融洽的社會關系，欣賞親密友好和理解的樂趣；隨時撫慰和幫助處境困難的人，樂意同別人友好交往。

116.簡述雙因素理論(主要觀點J)P284與傳統(tǒng)觀點的比較P286；（1）雙因素理論把企業(yè)中的有關因素分為滿意因素和不滿意因素。滿意因素指的是可以使人得到滿足和激勵的因素，即激勵因素。不滿意因素指的是如果缺少它容易產(chǎn)生意見和消極的因素，即保健因素。這兩種因素，影響著員工的工作態(tài)度。（2）雙因素理論與傳統(tǒng)觀點的比較。傳統(tǒng)的觀點是：由滿意到不滿意，或者說要么滿意，要么不滿意。雙因素理論的觀點是，有激勵因素，員工感到滿意，沒有激勵因素員工感到不滿意；沒有保健因素，員工感到不滿意，有保健因素，員工沒有感到不滿意。該理論認為，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來瓶頸，卻不一定有激勵作用。這種做法能安撫員工，卻不能激勵他們。因此，把公司證詞、監(jiān)督、人際關系‘工作環(huán)境和工資稱為保健因素。將強調(diào)成就、認可、工作本身、責任和晉升稱為激勵因素。簡述生存型和激勵型的人P287；邁爾斯在赫茲伯格理論的基礎上進一步提出了激勵生存理論，將人分成兩種類型：生存型的人一般是外向的，對外界反應極敏感也極保守，對工種或工作質(zhì)量興趣低。激勵型的人是內(nèi)向的，自我滿足并相信自己可以發(fā)展，這種人教師受環(huán)境影響，對工作熱誠，要求工作質(zhì)量高，并從職業(yè)中獲取經(jīng)驗。

118.簡述ERG需要理論P289；★奧爾德弗修正了馬斯洛的論點提出了該理論?；居^點認為人的需要不是分為5種而是分為3種：生存的需要，包括生理與安全。相互關系和諧的需要，包括有意義的社會人際關系成長的需要，包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)。ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同點。馬斯洛認為以上需要是人們天生就有的，而奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。馬斯洛僅僅提出了“滿足——上升”原理，而ERG理論同時提出了“挫折——倒退”原理。馬斯洛的需要層次論是建立在“滿足——上升”，認為一個人會滯留在某一特定的需要層次直到這一需要得到滿足。ERG理論認為較高的需要得不到滿足時，即遭到挫折時，人們把欲望放到較低的需要上，并且滿足低層次需要的愿望會更加強烈。ERG理論認為需要層級并不應如此嚴格，而且是可能越級的，有時將有一個以上的需要并存?？傊?，ERG理論像馬斯洛的理論一樣，認為較低層次需要的滿足會帶來滿足較高層次需要的愿望；但同時也認為多種需要作為激勵因素可以同時存在，并且，滿足較高層次需要的年成立受挫會導致倒退到較低層次的需要。

120.簡述科學管理的激勵思想P290；★泰羅提出了以嚴格管理、物質(zhì)刺激、工作標準化為特征的激勵理論。該理論在調(diào)動員工積極性方面的主要觀點是：物質(zhì)利益是激勵員工的主要手段——人是經(jīng)濟的人在嚴格監(jiān)督下，員工才會積極工作——人是機械的人制定工作定額與操作規(guī)程——計劃于執(zhí)行分離計件工資制——報酬同完成定額情況相聯(lián)系員工與顧主之間要有合作精神——把蛋糕做大。

121.簡述金錢作為激勵工具的注意問題P291；★金錢激勵的有效性將因人而異在實際管理工作中，金錢主要是維持因素，而非主要的激勵因素。應當把金錢報酬同貢獻向聯(lián)系在金錢報酬超過預期時，才有較大的激勵作用。

122.簡述認知評價理論P292；★認知評價理論認為，當組織中出現(xiàn)了有外部報酬對良好的個人績效進行獎勵時，該個體從事自己喜歡做的工作的內(nèi)部獎勵就會減少。換言之，如果我們給予一個從事自己感興趣工作的人外部獎勵時，會導致他對任務本身的興趣降低，并有可能隊得到外部獎勵的任務感興趣。

124.簡述期望理論涉及的三種關系P294；★努力與績效的關系。人總是希望通過一定的努力來達到預期的目標。績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵。獎勵與滿足個人目標的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。

123.簡述綜合激勵理論P296；綜合激勵理論是將外在激勵和內(nèi)在激勵綜合起來的一個新的激勵模式。該模式以：努力→成績→報酬→滿意。這一鏈條為基礎，形成了一個完整的體系。該理論認為努力程度主要取決于報酬價值和取得報酬的概率，同時受到個人做這項工作的能力和他對所做工作的理解影響。124.試述公平理論及基本觀點P297；★（1）當一個人做出了成績并取得報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理。比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。（2）公平就能激勵人，不公平就不能激勵人。（3）激發(fā)動機的過程，也就是人與人進行比較的過程。125.試述期望理論P293；★期望理論是由弗魯姆提出，該理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系來說明激勵過程，并通過選擇合適的行為達到最終獎酬目標的理論。激勵水平取決于期望概率和目標效價的乘積。

127.簡述亞當斯公平理論中員工應對不公平可能采取的辦法?！镒晕野参?。即從心理上用認識機制降低不公平感。改變比較或參照的對象，以獲得主觀上的公平感，即所謂的“比上不足，比下有余”。采取一定的行為，給比較對象施加一定的影響以改變其實際付出或所得。采取一定的行為，實際改變自己的付出和所得擺脫目前的分配關系。

128.簡述目標制定理論及基本觀點P300；目標制定理論認為指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉，因為目標告訴員工需要做什么以及需要做出多大努力?；居^點可以概括為以下幾個方面；（1）明確的目標能提高績效；我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。

129.簡述歸因理論P302；★歸因理論是對某種行為結(jié)果找出原因的一種理論。造成某種行為結(jié)果的原因可歸結(jié)為四個方面：努力程度、能力大小、任務難度、運氣和機遇。

130.簡述強化理論P304;強化理論：由哈佛心理學家B-F-斯金納提出，也叫行為修正理論。該理論認為：可以通過對個人工作環(huán)境的專門設計，并對業(yè)績好的加以贊揚，而對業(yè)績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進而激勵人們不斷進取。強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為，同目標設置理論相對立。目標設置理論是一種認知觀點，它假設一個人的目的指引他的行為。強化理論認為，通過外部的強化可以塑造行為。強化理論的基本觀點是：（1）把行為看成是由環(huán)境引起的；（2）認為不必關心人們的內(nèi)部認知活動，控制行為的因素是外部強化物；（3）行為結(jié)束之后如果能馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。強化行為方法131.聯(lián)系實際談強化行為方法(L)P305；（1）積極強化——當一種反映伴隨著愉快的事件時的一種情形。（2）消極強化——當一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形。（3）懲罰——為了減少不良行為而導致的不愉快情境。（4）忽視——消除任何能夠維持行為的強化物的情形。當行為不被強化時，便可能傾向于逐漸消失。132.舉例說明連續(xù)強化(J)P306；積極強化和消極強化都導致了學習，他們強化了反應，增加了其重復的可能性。連續(xù)強化是指每一次理想行為出現(xiàn)時，都給予強化。

比如，對于一個有不準時上班習慣的員工，每次他準時上班時，主管都會表揚他這種行為。

133.如何理解學習及社會學習理論P308；★學習定義是：由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。行為的變化表明了學習的發(fā)生，學習是指行為的改變。社會學系理論：認為我們可以通過觀察和直接經(jīng)驗兩種途徑進行學習的觀點。是操作性條件反射的擴展。試述社會學習理論的應用P309；★使用抽彩法降低缺勤率。管理層可以根據(jù)學習理論設計出降低缺勤率的辦法。慎用病假工資制度。病假制度強化了錯誤行為，組織應該建立另外的制度獎勵員工上班，減少員工不必要的缺勤現(xiàn)象。在員工訓導中獎罰并重。能在短時間產(chǎn)生顯著的效果，使員工迅速改變原有行為。但應對良好行為給予積極強化。開發(fā)培訓計劃。培訓是企業(yè)中的一項重要工作，為了提高培訓的效果，應當以社會學習理論為指導。建立導師負責制。建立正式的導師制。即年青個體都有導師帶領和幫助，能夠使高級經(jīng)營人員只管理過程，并提高學徒模仿高級管理層所希望的行為方式的可能性。強化自我管理。是個體管理自己的行為，從而減少外界管理控制的一種學習技術。

135.簡述組織行為修正的方法P313；★正強化。用表揚或提高工資等正面結(jié)果來鼓勵、強化組織所需要的行為。規(guī)避性學習。指員工們改變自己的行為以規(guī)避不愉快的結(jié)果，如批評或低評價。忽視。為制止某種行為，管理者可用忽視的方法，對該行為不予強化。懲罰。包括批評、降低工資直至開除等。

136.簡述漢默爾的行為修正步驟P314；★步驟1.不要對所有的個體給予同樣的獎勵。為了使行為強化有效果，獎勵應給予工作績效。步驟2.需要注意的是未能做出反應也會對員工行為產(chǎn)生影響。管理者做出反應或者不做出反應都會影響下屬行為。步驟3.一定要讓人們清楚如何做才會得到獎勵。組織應建立一個行為標準。步驟4.務必告訴下屬他們錯在哪里。步驟5.不要當眾懲罰一個員工。申斥下屬也許是制止組織所不需要的行為的一種有用的方式。步驟6.要公正。一種行為應得到與其結(jié)果向?qū)莫剟?。簡述工作設計及方法P316；工作設計就是決定什么樣的任務和責任應當由何種特定的雇員來承擔的一種活動。工作設計的方法：機械式工作設計和及歷史工作設計。

138.簡述工作擴大化與工作延伸P317；工作擴大化是將橫向的不同工作合并成一個職位，以提高工作的多樣性，從而激勵工作人員并使之滿意。它體現(xiàn)了工作范圍的擴大。工作延伸包括工作擴大化和工作豐富化兩種情況。其基本思想是，在一個組織中，涂過員工從事的工作種類越多，或者在某一工作崗位上從事的事務越多，將越感到滿足。

139.簡述員工表達不滿的方式P323；★退出，指離開組織的行為，包括尋求一個新的職位或者辭職建議，指采取積極性和建設性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境。包括提出改進的建議，與上級討論所面臨的問題等。忠誠,指消極地但樂觀地期待環(huán)境的改善，包括面臨批評時為組織說話，相信管理者會做出正確的決策忽略，指消極地任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展，包括長期缺勤和遲到，工作不努力，增加差錯率等

140.何謂決策及特征P325；★決策通俗的說就是做出決定，一種說法認為決策指為實現(xiàn)某種目標而制定的某種行動方案；另一種說法認為決策是指為實現(xiàn)某種目標而擬定、選擇滿意行動方案的過程。決策的特征：（1）目標性。（2）選擇性。（3）可行性。（4）動態(tài)性。

141.試述影響工作滿意的因素P320；★績效高低（2）員工的年齡（3）工作群體中的人際關系（4）管理風格工作內(nèi)容（6）薪酬和工作條件（7）工作地位（8）組織內(nèi)部溝通的便利性簡述確定性決策、風險性決策、不確定決策P328；確定性決策是指各種方案只有一種確定的結(jié)果。風險型決策是指決策者對未來的情況雖然無法作出肯定的判斷，但在已知時間發(fā)生概率情況下所進行的決策。不確定型決策是指在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗判斷而做出的決策。

143.簡述決策過程P329；★決策不是瞬息之間的行為，是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：找出問題。決策就是為了解決問題，有問題才需要決策。查證原因。問題不過是一種現(xiàn)象，要解決問題還必須搜集資料并找出產(chǎn)生問題的原因。確定決策目標。決策目標是根據(jù)所要解決的問題來確定的，只有把需要解決的問題的性質(zhì)以及產(chǎn)生的原因分析清楚之后，目標才能確定。擬訂備選方案。目標確定后要探索和擬定一定數(shù)量和質(zhì)量的備選方案。備選方案的好壞在很大程度上影響著決策的質(zhì)量。選擇行動方案。指在許多備選方案中選擇一個最好的方案作為行動方案的過程。執(zhí)行決策。指對所選定的決策方案進行具體落實的過程?？刂茍?zhí)行的結(jié)果。指決策者在執(zhí)行過程中對執(zhí)行情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)有偏差，采取校正措施的活動。

144.簡述確定決策目標時應注意的問題P332；★要把目標建立在需要與可能的基礎上。（2）要使目標盡可能數(shù)量化。要明確目標的約束條件（4）要明確主要目標。

145.簡述選擇行動方案時應注意的問題P333；★確定決策方案的評價標準采用合理的評價方法。經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法、試驗法。要考慮執(zhí)行中可能遇到的問題。

146.簡述最優(yōu)化模型的幾種假設P337;目標單一（2）所有選項已知（3）偏好明確（4）偏好穩(wěn)定最終選擇效果最佳

147.例行例外問題(J)P339例行問題是指目標清楚，經(jīng)常反復出現(xiàn)，相關的信息完整并容易確定的問題。例外問題是指哪些偶然發(fā)生的、新穎的、結(jié)構上不甚分明的且有重大影響的問題。148.簡述程序化決策、非程序化決策P340；（1）程序化決策(結(jié)構良好的決策)——決策可以達到重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現(xiàn)時，就按照慣例或者規(guī)章進行處理。程序化覺得是相對簡單的，并且在很大程度上依賴以前的解決方法。故決策過程的“制定方案”階段不存在不起作用。在許多情況下，程序化決策變成了依據(jù)先例的決策，管理者僅需按別人在相同情況下所做的那樣去做。（2）非程序化決策(結(jié)構不良的決策)——新穎的、無結(jié)構的、具有不尋常影響的決策。處理這類問題沒有靈丹妙藥，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構上捉摸不定很復雜，因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。149.如何看待：將非程序化決策與程序化決策分離，可以提高決策效率。將非程序化決策與程序化決策分離，是提高決策效率的前提條件，但要真正做到提高效率和改善決策效果，還必須由負責非程序化決策的高層次人員制定出工作手冊，并對負責程序化決策的人員進行必要的培訓和督促他們嚴格執(zhí)行手冊中的規(guī)定。150.簡述群體決策(J)過程階段及影響因素P352；★群體決策——由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行為，又稱集體決策。組織中的許多決策，尤其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這些群體包括：委員會、工作隊、審查組、研究小組等)(一)群體決策過程包括：（1）診斷和確定問題（2）尋找可供選擇的解決辦法（3）分析、比較、做出決策。(二)群體決策成功的影響因素：（1）個人的控制支配。（2）小群體意識——不合理的過分追求群體內(nèi)部一致性的現(xiàn)象和傾向，是群體凝聚力增強后可能帶來的一種不良后果。（3）極化現(xiàn)象(極端型轉(zhuǎn)移)。151.掌握確定性決策的幾種計算方法P344；

152.掌握風險型決策的幾種計算方法P346；

★

153.掌握不確定決策的幾種決策方法P350；（會計算）(一)悲觀法(小中去大)：(二)樂觀法(大中取大)(三)最小后悔值法

154.簡述個人價值系統(tǒng)對決策的影響作用P355；★個人價值系統(tǒng)是個人的思想、價值觀、道德標準、行為準則等所構成的相對穩(wěn)定的思維體系。其對決策的影響主要表現(xiàn)在兩個方面：它使決策者以某種特殊的心理準備狀態(tài)來反應刺激物。個人價值系統(tǒng)影響決策者的判斷，包括對問題的判斷、對情報信息的判斷和對方案的抉擇。

155.簡述群體決策的利弊P355；★優(yōu)點：①提供更完整的信息②產(chǎn)生更多的方案③提高了決策的可接受性④增加合法性。由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識、經(jīng)驗、信息，因而往往有較高的正確性；群體決策能提高群體成員對決策成敗的責任感，并便于貫徹執(zhí)行。（2）缺點：①消耗時間②少數(shù)人統(tǒng)治③屈從壓力④責任不清。在決策的速度和創(chuàng)造性方面，則不如個人決策；在風險方面，容易出現(xiàn)從眾行為和責任不清。簡述群體思維（現(xiàn)象J）P359與群體轉(zhuǎn)移P357、360；群體思維是指由于從眾壓力的存在，使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不到客觀的評價。群體思維是傷害許多群體的一種疾病，它會嚴重損害群體績效。群體轉(zhuǎn)移是指在討論可選擇的方案、進行決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點；在某些情況下，謹慎態(tài)度占上風，形成向保守方向轉(zhuǎn)移；但是在大多數(shù)情況下，群體容易向冒險方向轉(zhuǎn)移。也被成為極化現(xiàn)象。

157.試述弗魯姆和耶頓的五種決策方法(L)P360；★弗魯姆和耶頓模型的基本特點是，在決策方式選擇上同所處的情境相聯(lián)系。他們提出了從管理者自己決策的高度集權式到高度民主和參與式的一系列決策方式。類型：方式一、管理者用可立即獲得的信息獨自制定決策。方式二、管理者從下屬那兒獲得需要的信息，然后做決策，其他人的參與嚴格限制在提供信息方面。方式三、管理者與下屬單獨討論問題，但仍保留決策權方式四、管理者與下屬集體討論問題，鼓勵集體想辦法，但仍保留決策權。方式五、問題的討論和解決以集體方式進行。管理者與下屬試圖就某個解決方案達成一致意見，然后再采用該方案。

158.簡述選擇決策方式的標準P361；★“質(zhì)量”標準。對決策方案要求的質(zhì)量是高還是低，是影響決策方式選擇的首要因素“信息”標準。有足夠