2024年度BSA戰(zhàn)略解碼白皮書：把麥肯錫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解析過(guò)程搬上“三板斧”課堂

7-7TCC2024年度BSA戰(zhàn)略解碼白皮書25%25%前言：關(guān)于戰(zhàn)略，目標(biāo)達(dá)成之痛一些關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的常識(shí)說(shuō)起戰(zhàn)略，我們的第一反應(yīng)，就是絕大部分企業(yè)老板都會(huì)給自己企業(yè)定一個(gè)85%5%85%溝通的因素只有5%的員工理解企業(yè)管理層因素90溝通的因素只有5%的員工理解企業(yè)管理層因素90%6060%人的因素只有25%的經(jīng)理人將企資源的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)也就是說(shuō)，企業(yè)能夠成功管理戰(zhàn)略、達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的，是例外；而失敗，則是而失敗，則是常態(tài)！特別是在今天科技極速發(fā)展、黑天鵝頻頻飛出的VUCA時(shí)代，舊有的知識(shí)和經(jīng)如果大家讀過(guò)財(cái)經(jīng)作家吳曉波的《大敗局》，就能了解到中國(guó)企業(yè)1978年改革遠(yuǎn)處有秦池酒廠、愛(ài)多、三株口服液、科龍、健力寶……(一)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的真實(shí)狀態(tài)夢(mèng)想很遠(yuǎn)大、方向隨時(shí)變、路徑一團(tuán)亂早在3000前的《孫子兵法》就有大量的論述，迄今也會(huì)被很多專家用于指導(dǎo)制定·如，“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，被很多戰(zhàn)略專家解讀為最好的戰(zhàn)略，是不進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)，尋找藍(lán)?！?香巷第一勝王力多時(shí)候，企業(yè)進(jìn)入某一領(lǐng)域，往往來(lái)自老板拍腦袋的一句話，包括一些看起來(lái)成7香巷第一勝王力大部分中國(guó)企業(yè)，特別是那些傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，在戰(zhàn)略管理上遇到的最7香巷第一勝王力處于行業(yè)風(fēng)口的企業(yè)，像互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口席卷下的涌現(xiàn)出來(lái)各類電商新行業(yè)：網(wǎng)約車、共享單車、餐飲、旅行、互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方支付等企業(yè)，最近幾年爆發(fā)的跨境電商，以及，新能源行業(yè)、人工智能企業(yè)……處于風(fēng)口的行業(yè)，一般都會(huì)機(jī)會(huì)無(wú)限：有資源的、有人才的、有經(jīng)驗(yàn)的、膽子大的，以及，一部分稀里糊涂另外，新的行業(yè)因?yàn)闆](méi)有先例可循，沒(méi)有標(biāo)桿參考，并且在快速成長(zhǎng)期的目標(biāo)是擴(kuò)張規(guī)模，企業(yè)不需要、也不可能建立規(guī)范的管理的。因此，在經(jīng)營(yíng)中戰(zhàn)略只有那些真正洞見(jiàn)行業(yè)本質(zhì)，做出正確戰(zhàn)略決策，并能夠及時(shí)“長(zhǎng)出翅膀”，擁有穿越行業(yè)發(fā)展混沌期的組7香巷第一勝王力在中國(guó)，絕大部分的企業(yè)處于高度白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的老板和管理層對(duì)于戰(zhàn)略的理解千差萬(wàn)別：不僅僅在于戰(zhàn)略管理的理論流派、管理工具，即使在同一行業(yè)，行業(yè)中的成功標(biāo)桿也各有不同的路徑……而戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行又是一個(gè)涉及組織和人力資源、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的系統(tǒng)工程，大部分企業(yè)沒(méi)有構(gòu)建起行之有效的戰(zhàn)略管理和目標(biāo)執(zhí)行/運(yùn)營(yíng)管控的方法論……這類的企業(yè)太多了，可怕的是很多企業(yè)老板并不自知，在他眼里的問(wèn)題原因在于：?jiǎn)T工的能力不足、大廠的空降兵不過(guò)爾爾、人力資源部很不給力、外部咨這類依靠以老板為核心的“能人驅(qū)動(dòng)”的企業(yè)，很難激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的能動(dòng)(二)關(guān)于戰(zhàn)略：大師的研究與標(biāo)桿實(shí)踐從（邁克波特）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，到（明茨伯格）十大流派關(guān)于戰(zhàn)略理論的研究很多很多，大師和咨詢機(jī)構(gòu)也總結(jié)了太多的管理實(shí)踐做法。在我的視角，真正對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)有價(jià)值的戰(zhàn)略研究，當(dāng)然，從工業(yè)革命時(shí)管理大師亨利.明茨伯格在其著作《戰(zhàn)略歷程》中，概括了關(guān)于組織戰(zhàn)略形成7香巷第一勝王力從企業(yè)的視角，其看待戰(zhàn)略管理的態(tài)度怎樣呢？當(dāng)然，這里說(shuō)的企業(yè)，特指馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：小企業(yè)別玩戰(zhàn)略，阿里巴巴只有使命，沒(méi)有戰(zhàn)略。小企業(yè)只這個(gè)論點(diǎn)其實(shí)代表了很多老板，特別是中小企業(yè)老板的觀點(diǎn)，因?yàn)樵谥袊?guó)改革開放的前30年，中國(guó)企業(yè)就只有一個(gè)戰(zhàn)略，價(jià)格戰(zhàn)：憑籍低人力成本，和快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，企業(yè)根本不需要分析行業(yè)，對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)劃路徑……老板只管拍腦袋定目標(biāo)就可以了……但馬爸爸的很多言論，往往需要看仔細(xì)了才能相信?？此男袆?dòng)，阿里巴巴甚至邀請(qǐng)了中歐商學(xué)院教授曾鳴為首席戰(zhàn)略官，指導(dǎo)阿里巴巴集團(tuán)的管理層提升戰(zhàn)略素養(yǎng)。所以馬云還是很重視戰(zhàn)略管理的，這跟很多民企老板的態(tài)度并不一很多民企老板對(duì)于戰(zhàn)略管理抱有很深的懷疑，甚至敵視態(tài)度，認(rèn)為咨詢公司這里，一定要說(shuō)說(shuō)任正非看待企業(yè)戰(zhàn)略的態(tài)度。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的一句視角是，企業(yè)戰(zhàn)略管理的機(jī)制、工具和方法論，必須融入組織能力中，融入干部的基本素養(yǎng)中，這樣才能保證企業(yè)面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境時(shí)，擁有應(yīng)變能力，適應(yīng)基于此，我們就能理解為什么在各種戰(zhàn)略管理的工具中，來(lái)自于IBM，因?yàn)槿A為的成功實(shí)踐而受到企業(yè)的追捧的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先）模型，就是基于兼顧了企 相互依賴關(guān)系 相互依賴關(guān)系 差距差距BLM的這個(gè)特點(diǎn)區(qū)別于麥肯錫、羅蘭貝格等戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)的咨詢模式，顧問(wèn)給企業(yè)做出的戰(zhàn)略咨詢輔導(dǎo)往往只關(guān)注規(guī)劃，沒(méi)有執(zhí)行環(huán)節(jié)：咨詢顧問(wèn)收集大量的行業(yè)數(shù)據(jù)并進(jìn)行匯整分析，形成規(guī)劃報(bào)告，提報(bào)給客戶驗(yàn)收，然后結(jié)案。而在DSTE（DevelopStrategyToExecute）：SP/BP/戰(zhàn)略解碼/執(zhí)行與監(jiān)控這BLM模型來(lái)自于IBM的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，由郭士納責(zé)成戰(zhàn)略部門和哈佛商學(xué)院聯(lián)合研發(fā)的一個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力工具。2006年，華為斥資3000萬(wàn)引入BLM，開展艱苦努力完成該咨詢項(xiàng)目的落地，培養(yǎng)起各級(jí)干部的戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算三大主線。每年上半年滾動(dòng)進(jìn)行3年戰(zhàn)略規(guī)劃，下半年制定下一年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算，并在下一年度切實(shí)落實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)DSTE核心流程四個(gè)部分：SP中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、BP年度業(yè)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略解 7香巷第一勝王力在進(jìn)行3年中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃SP時(shí)，以BLM為思考框架，重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)“三定”即制定未來(lái)的目標(biāo)、定未來(lái)的策略、定未來(lái)的戰(zhàn)略控制·輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇、價(jià)值定位、利潤(rùn)模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略·輸出中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略、7香巷第一勝王力·體系的目標(biāo)、策略、行動(dòng)計(jì)劃；·機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨；·關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算、組織KPI。戰(zhàn)略解碼的核心是公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃解碼為部門和員工的·明確戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略描述；·導(dǎo)出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措；·導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)；·導(dǎo)出年度關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和目標(biāo)（KPI·年度關(guān)鍵舉措和目標(biāo)分解；·導(dǎo)出年度重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略解碼的目標(biāo)是將每個(gè)行動(dòng)落實(shí)到各級(jí)干部的頭上，最終實(shí)現(xiàn)上下同欲，集成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）、管理重點(diǎn)工作、管理KPI、管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效IBP業(yè)績(jī)與管理體系評(píng)估須敏捷迭代、反思改進(jìn)，并且重視管理體系的評(píng)估和7香巷第一勝王力相比其他戰(zhàn)略模型，BLM的核心價(jià)值在于，它融合了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行兩大板塊，在企業(yè)管理實(shí)踐層面，既突出了理論領(lǐng)先，也突出了落地領(lǐng)先。因此，在華為引入BLM管理每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略執(zhí)行后，華為在其后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，再也沒(méi)有犯過(guò)重大的決策失誤，而且，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力也得到了充分體現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)·第一個(gè)是戰(zhàn)略解碼，從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行，必須通過(guò)戰(zhàn)略解碼來(lái)轉(zhuǎn)換；·第二個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力，真正要制定戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略都必須以領(lǐng)導(dǎo)力為內(nèi)在前·第三個(gè)是價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在前提是價(jià)值觀，戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)在前提也是7香巷第一勝王力基于差距分析，形成戰(zhàn)略意圖，這是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中最為挑戰(zhàn)的部分：在以往市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還不是特別白熱的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中時(shí)，狼性/執(zhí)行力強(qiáng)企業(yè)往往會(huì)制定每年場(chǎng)景已經(jīng)很難很難看到，沒(méi)有創(chuàng)新性的突破，或者持續(xù)的資源投入和能力建設(shè)，企業(yè)第一步，明確組織的戰(zhàn)略意圖，即企業(yè)追求的使命、愿景目標(biāo)，要想清楚到底要第二步，進(jìn)行市場(chǎng)洞察，即看宏觀經(jīng)濟(jì)、看產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)、看需求變化、看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)第四步，聚焦業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，也是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，明確看目標(biāo)客戶群體，使用差異化的價(jià)值主張，通過(guò)什么樣的價(jià)值鏈活動(dòng)系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)，最終的盈利模式是什么、經(jīng)營(yíng)第一步，關(guān)鍵任務(wù)的分解，這也是績(jī)效運(yùn)營(yíng)體系的開端。要把關(guān)鍵任務(wù)，分解為第二步，基于關(guān)鍵任務(wù)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。也就是說(shuō)，當(dāng)關(guān)鍵任務(wù)出來(lái)之后，組織結(jié)構(gòu)作為配置資源的基本方式就應(yīng)該首先進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，保證這個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。某些關(guān)鍵任務(wù)成為過(guò)去式了，過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該調(diào)整，動(dòng)態(tài)地把冗余的部門取消7香巷第一勝王力第三步，是基于關(guān)鍵任務(wù)和新的組織結(jié)構(gòu)去配置人力資源。這里從兩個(gè)維度設(shè)計(jì)位的人才勝任度如何，有沒(méi)有人才梯隊(duì)，人才培養(yǎng)和發(fā)展的機(jī)制如何？第二維度是人才管理的機(jī)制，即人才評(píng)價(jià)、激勵(lì)、保留機(jī)制。如何把人才的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，讓他第四步，塑造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍和價(jià)值觀。企業(yè)文化氛圍和價(jià)值觀看似很虛，在BLM模型戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的中間，還有一個(gè)戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略解碼是基項(xiàng)的行動(dòng)計(jì)劃，確定衡量指標(biāo)，最后把每個(gè)行動(dòng)落實(shí)到各級(jí)干部的頭上，最終實(shí)現(xiàn)上BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的要害是回答三個(gè)一致性：（外部一致性）戰(zhàn)略一致左邊的戰(zhàn)略規(guī)劃部分回答的是戰(zhàn)略一致性，即外部一致性(來(lái)自阿德里安?斯內(nèi)部一致性和外部一致性最終形成了整體的內(nèi)外一致性，也被稱為戰(zhàn)略組織把戰(zhàn)略管理的能力建設(shè)成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力回到企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐場(chǎng)景，如果把企業(yè)的戰(zhàn)略管理區(qū)分一下層次和具體這個(gè)層面的戰(zhàn)略，往往涵括組織的愿景使命和價(jià)值觀的管理，用于描述組織的夢(mèng)想、約定未來(lái)的發(fā)展方向和目標(biāo)，約定組織成員需要秉持的價(jià)值信念，并且，也可能約定公司層面涉獵的行業(yè)，或者約定公司的經(jīng)營(yíng)理念。譬如，杰克韋爾奇給GE制定了“數(shù)一數(shù)二”的集團(tuán)戰(zhàn)略，要求每一個(gè)事業(yè)部要做到行業(yè)的前兩位，否則，要么賣掉不做，要么通過(guò)收購(gòu)變成行業(yè)領(lǐng)先者。譬如，美的制定的白色家電領(lǐng)域行業(yè)第一的目標(biāo)，并采用跟隨策略，快速成為白電領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)先者；再譬如，華為早在1995年展開《華為基本法》修訂討論時(shí)，就給自己制定了我們?cè)谄髽I(yè)里面的戰(zhàn)略咨詢輔導(dǎo)，也往往從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做起，從公司/BU所處的行業(yè)環(huán)境分析起，針對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從產(chǎn)品/服務(wù)視角，結(jié)合自身的資源/能力優(yōu)劣勢(shì)分析，確定公司需要采用的競(jìng)爭(zhēng)策略、需要打磨的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終形成公司/BU的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，產(chǎn)品/業(yè)務(wù)組合，以及公司/BU的策略行動(dòng)計(jì)劃，描畫7香巷第一勝王力這其中包含人力資源策略、財(cái)務(wù)管理和品牌、質(zhì)量、文化管理……策略，這些職能策略，是一個(gè)組織能夠完成經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐，因此，也被稱為組織的一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，來(lái)自于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也最終呈現(xiàn)成果在公司/BU的或理論上，在一個(gè)多元化的集團(tuán)企業(yè)里，如果集團(tuán)某一個(gè)業(yè)務(wù)不在同一個(gè)行業(yè)7香巷第一勝王力BSA戰(zhàn)略解碼工作坊是一套標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地執(zhí)行的方法論，它萌芽中，使用基于BSC平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖，幫助企業(yè)落地戰(zhàn)略執(zhí)行的實(shí)踐，后在咨詢實(shí)踐中不斷迭代優(yōu)化，迄今已經(jīng)幫助超過(guò)50家中國(guó)企業(yè)建設(shè)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的組織能力，包括美的、萬(wàn)和、中興物聯(lián)網(wǎng)、順豐無(wú)人機(jī)、吉利汽車、以純服飾、伊品生物科技、大興汽車等千億、百億規(guī)模的知名企業(yè)，也包括蓋雅工場(chǎng)、熱威機(jī)電、中國(guó)支付通、海豚傳媒、四方光電、親親食品、西遇服飾等細(xì)分行業(yè)首先，這是一個(gè)解析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方法論：我們嘗試把麥肯錫、羅蘭貝格等一眾國(guó)際頂尖咨詢機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略咨詢方法論整合，參考BLM戰(zhàn)略執(zhí)行的基本邏輯，和，華為在每一個(gè)BU的戰(zhàn)略解碼實(shí)踐，把復(fù)雜的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析過(guò)程結(jié)構(gòu)化為19張工具表單，讓企業(yè)集團(tuán)和BU兩級(jí)經(jīng)營(yíng)決策班子在訓(xùn)戰(zhàn)中掌握戰(zhàn)略分析和決策的過(guò)程：從企業(yè)的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元/BU著手，探索老業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)空間、尋求新業(yè)務(wù)的突破戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向上整合成為公司整體戰(zhàn)略、向下明確職能策略，把這些目標(biāo)和行SBU戰(zhàn)略分析邏輯與步驟7香巷第一勝王力行業(yè)環(huán)境分析·價(jià)值鏈定位·行業(yè)環(huán)境分析·行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析·行業(yè)生命周期管理·行業(yè)集中度分析·行業(yè)特征分析·行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析明確戰(zhàn)略定位產(chǎn)品與市場(chǎng)分析·目標(biāo)客戶群分析·市場(chǎng)布局分析·產(chǎn)品組合分析·渠道分析·產(chǎn)品生命周期分析·產(chǎn)品線匯總分析·產(chǎn)品創(chuàng)新分析設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析·競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析·競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析·競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比分析市場(chǎng)布局、渠道、產(chǎn)實(shí)力和策略)規(guī)劃戰(zhàn)略制勝點(diǎn)資源和能力分析資源和能力分析·資源能力:技術(shù)、銷售、金、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品質(zhì)·組織能力和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力要從行業(yè)價(jià)值鏈分析和定位做起，然后分析行業(yè)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境PEST，行業(yè)成功②第二部分是對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的分析?通過(guò)對(duì)目標(biāo)客戶群、市場(chǎng)布局和公司能夠提供的產(chǎn)品/服務(wù)組合、渠道和產(chǎn)品生命周期及產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新可能性進(jìn)行③第三部分是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析?通過(guò)分析國(guó)內(nèi)、國(guó)際和地方的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、找到主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)前三位，找到企業(yè)對(duì)標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行針對(duì)性策略分析，最終共創(chuàng)形成的，是基于行業(yè)關(guān)鍵成功要素和客戶價(jià)值主張7香巷第一勝王力戶群的畫像，共創(chuàng)客戶價(jià)值主張、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)布局、渠道規(guī)劃、競(jìng)爭(zhēng)策略，讓經(jīng)營(yíng)班子成員共識(shí)市場(chǎng)目標(biāo)和產(chǎn)品計(jì)劃，找出老產(chǎn)品的增長(zhǎng)點(diǎn)、新產(chǎn)品的突破口、管理機(jī)制的支撐和組織資源的需求，以及風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，最終對(duì)年度業(yè)務(wù)目標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)構(gòu)面，把達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化為財(cái)務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、內(nèi)部流程構(gòu)面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面，這四個(gè)構(gòu)面的策略主題平衡了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的長(zhǎng)期發(fā)展和短期目標(biāo)之間的邏輯聯(lián)系，同時(shí)每一個(gè)策略行動(dòng)主題又可以繼續(xù)分解KPI指標(biāo)，落實(shí)到公司、部門和個(gè)人頭上，成為企業(yè)跟戰(zhàn)略緊密結(jié)合的績(jī)效管理和圖示是我的咨詢實(shí)踐，2007年度美的洗衣機(jī)事業(yè)部戰(zhàn)略地圖，這是事業(yè)部50戰(zhàn)略地圖，分解到各個(gè)中心/二級(jí)部門，確定每一位管理人員的績(jī)效指標(biāo)，確保事7香巷第一勝王力從2006年幫助美的集團(tuán)四個(gè)事業(yè)部（生活電器、環(huán)境電器、洗衣機(jī)、冰箱）戰(zhàn)略目標(biāo)的咨詢實(shí)踐中，也創(chuàng)新了戰(zhàn)略地圖在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用：不再如書中做法，將每一個(gè)年度策略主題拆解為KPI指標(biāo)，分解到部門。而是把兩個(gè)構(gòu)面的年度策略行動(dòng)主題，以虛擬項(xiàng)目小組的形式負(fù)責(zé)落實(shí)，由牽頭的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)跨部門/跨職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成，形成行動(dòng)計(jì)劃，確定項(xiàng)目目標(biāo)和關(guān)鍵里程碑，并在經(jīng)這樣做的理由是，在企業(yè)內(nèi)部，絕大部分策略行動(dòng)主題都不是由一個(gè)部門或者一個(gè)職能單元獨(dú)立完成的，因此找不到一個(gè)明確、單一的責(zé)任主體來(lái)承擔(dān)責(zé)任。所以，這這樣虛擬小組負(fù)責(zé)制的形式，大大減少了以往因?yàn)榉纸釱PI造成的基于BSA戰(zhàn)略解碼形成的戰(zhàn)略地圖、年度策略行動(dòng)主題，公司可以循序建立起基于戰(zhàn)略目標(biāo)落地的績(jī)效管理，和基于公司/部門運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析的運(yùn)營(yíng)管控機(jī)制，在公司層面跟一二級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任制績(jī)效合約，在公司/職能層面BSA戰(zhàn)略解碼的過(guò)程，也是公司和BU班子成員對(duì)于經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析和策略共創(chuàng)過(guò)程，這也是一個(gè)共識(shí)的過(guò)程。沒(méi)有對(duì)底層商業(yè)邏輯的高度共識(shí)，很多企業(yè)每年度靠拍腦袋做出來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，往往是老板和職業(yè)經(jīng)理人們基于過(guò)往經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的7香巷第一勝王力針對(duì)一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)，或者創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也比較適合用BSA戰(zhàn)略解碼中，增加一個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的共創(chuàng)過(guò)程，依次從客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍、價(jià)值增值、風(fēng)險(xiǎn)管理……等視角進(jìn)行設(shè)計(jì)，直到達(dá)成共識(shí)。這是基于客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，也是內(nèi)部業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)過(guò)程，通過(guò)這個(gè)團(tuán)隊(duì)深度研討的過(guò)程，讓大家再次收攏對(duì)行業(yè)環(huán)境/產(chǎn)品市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和資源能決策團(tuán)隊(duì)用三天兩晚BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的形式，用最為敏捷的方式，就戰(zhàn)度目標(biāo)和KPI，還會(huì)共創(chuàng)組織的使命/愿景（也可以有核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等等…)、下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成公司/部門的KPI，以及，年度策略行動(dòng)主題（方案、項(xiàng)目組建、行動(dòng)計(jì)劃……）。7香巷第一勝王力BSA戰(zhàn)略解碼工坊也是一個(gè)培養(yǎng)選拔和淬煉干部的方法論：在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推演和目標(biāo)計(jì)劃淬煉中考察隊(duì)伍，三天兩晚工作坊和兩個(gè)月的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，可以訓(xùn)練和考察大家的概念力、團(tuán)隊(duì)的向心力、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力、班子成員的凝聚最后，BSA戰(zhàn)略解碼的方法論可以幫助企業(yè)同步構(gòu)建四大管理機(jī)制：企業(yè)的戰(zhàn)略共創(chuàng)和目標(biāo)共識(shí)機(jī)制，目標(biāo)責(zé)任激勵(lì)和運(yùn)營(yíng)管控機(jī)制，在共創(chuàng)和共識(shí)過(guò)程中賦能決策層管理者，掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的方法論，各個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管理班子這，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這可不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以輕易模仿就能掌握的組(五)東軟股份：從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織管控的標(biāo)桿案例“三分規(guī)劃、七分執(zhí)行”，管理者需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢和如履薄冰任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“方向可以大致正確，組織必須充滿活力”，華為引入了BLM和BEM等戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行工具，賦能每一個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)決策層干部，讓華為在面對(duì)變化的外部環(huán)境時(shí)，能夠有效規(guī)劃策略目標(biāo)，并執(zhí)行落地，這就是任總BSA戰(zhàn)略解碼和ODMAPS，這是一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃到運(yùn)營(yíng)管控的閉環(huán)。對(duì)于大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)持續(xù)的運(yùn)營(yíng)管控夯實(shí)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤為重要。因具體實(shí)踐，這里我用我曾經(jīng)服務(wù)6年的企業(yè)：東軟股份（隸屬東軟集團(tuán)，中國(guó)），東軟股份作為國(guó)內(nèi)最領(lǐng)先的定制軟件解決方案企業(yè)，中國(guó)首家上市的專業(yè)化軟件公司。是一家以軟件技術(shù)為核心，提供解決方案、數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)的公司，東軟系的東軟醫(yī)療和東軟熙康正在同時(shí)向港交所提出上市申請(qǐng)，如果順利的7香巷第一勝王力我曾在東軟山東大區(qū)工作6年，負(fù)責(zé)人力資源和行政平臺(tái)（也就是今天的解決方案事業(yè)部）組成的典型的矩陣式管理架構(gòu)：大區(qū)是利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)市場(chǎng)和項(xiàng)目的本地化實(shí)施服務(wù)（全國(guó)有八個(gè)大區(qū)，東北、華北、西南、西北、華東、山東、華南、華中）；事業(yè)部是成本中心，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和全球項(xiàng)目實(shí)施（電信、東軟在每年度的10月中下旬，大區(qū)和事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)管理班子成員都會(huì)集中持續(xù)開會(huì)研討（這也是我作為大區(qū)BP的工作職責(zé)），做一份大區(qū)/事業(yè)部的“·然后確定大區(qū)/事業(yè)部下一年度使命愿景（Vision和Mission），重點(diǎn)是基于三年歷史數(shù)據(jù)制定下一下年度的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)（含按照行業(yè)和區(qū)域的經(jīng)營(yíng)目）；·再次是基于對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析，確定大區(qū)市場(chǎng)計(jì)劃。含本區(qū)域前三名主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，主要客戶的機(jī)會(huì)分析，市場(chǎng)計(jì)劃包含了運(yùn)營(yíng)環(huán)境建設(shè)和市場(chǎng)推·再次是大區(qū)的組織和人力資源設(shè)置計(jì)劃。含大區(qū)的組織架構(gòu)、干部任命和劃；另一方面是大區(qū)的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵要素分析和風(fēng)險(xiǎn)因素7香巷第一勝王力大區(qū)/事業(yè)部的商業(yè)計(jì)劃是需要各大區(qū)和事業(yè)部一一核對(duì)確認(rèn)共識(shí)之后，最后形成公司整體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在每年度的12月下旬，集團(tuán)會(huì)下發(fā)下一年度的經(jīng)營(yíng)策略、組織架構(gòu)、干部任命、大區(qū)和BU的預(yù)算和考核激勵(lì)制度、以及人力資源等·……在接下來(lái)整個(gè)一年度的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，公司每月會(huì)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析復(fù)盤，每三個(gè)月大區(qū)/事業(yè)部總經(jīng)理會(huì)去總部開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議；每半年公司會(huì)做戰(zhàn)略復(fù)盤會(huì)議，針對(duì)大區(qū)/事業(yè)部的年度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化……我認(rèn)為東軟能夠在發(fā)展的40多年里一直保持在應(yīng)用軟件和解決方案行業(yè)的領(lǐng)7香巷第一勝王力鍵的規(guī)劃和使用這套商業(yè)計(jì)劃的干部團(tuán)隊(duì)，能否高質(zhì)量地使用它，做出高質(zhì)量的格和方法論學(xué)起來(lái)不難，但把它們做到位、做出經(jīng)營(yíng)績(jī)效，還是需要下苦功夫記得東軟集團(tuán)推行這套機(jī)制初期，公司總裁王勇峰和經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)整整花了一年多的時(shí)間，在全國(guó)各地的大區(qū)和事業(yè)部?jī)?nèi)部參與討論，給予我們培訓(xùn)。記得來(lái)到我們所在的山東大區(qū)開會(huì)時(shí)，適時(shí)正趕上在歐洲舉辦的世界杯，愛(ài)好足球那時(shí)候的東軟股份在全國(guó)有八個(gè)大區(qū)，近二十個(gè)事業(yè)部，這樣的通宵達(dá)旦的會(huì)議，作為集團(tuán)總裁需要開幾十次：跟每一個(gè)區(qū)域和事業(yè)部的班子成員，分析每一個(gè)產(chǎn)品的歷史數(shù)據(jù)、分析每一個(gè)客戶的需求定位、分析經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的KPI、分析產(chǎn)品和市場(chǎng)策略、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……那些表面的波瀾不驚，和云淡風(fēng)輕，背后往往都有著無(wú)數(shù)個(gè)驚慌失措、兵荒企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、持續(xù)成功的背后，管理者都需要付出無(wú)數(shù)的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，和如(六)“三板斧”：BSA戰(zhàn)略解碼工坊的實(shí)施方法論團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)工作坊：腦力、心力、體力的極限考驗(yàn)式，分組PK，引導(dǎo)決策層高管達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，并沉淀戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的方法論，7香巷第一勝王力工作坊上，我們會(huì)請(qǐng)同學(xué)們?cè)谡n中研討、達(dá)成共識(shí)，從行業(yè)環(huán)境的分析開始，到產(chǎn)品和市場(chǎng)分析、再到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，企業(yè)自身資源和能力分析·通過(guò)行業(yè)定位和環(huán)境分析，要明確企業(yè)/BU的戰(zhàn)略定位;·通過(guò)自身資源和能力分析，明確組織需要持續(xù)建設(shè)和發(fā)展的組織核心競(jìng)爭(zhēng)·最后用SWOT分析收攏所有結(jié)論，基于組織的優(yōu)劣勢(shì)以及面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)/風(fēng)·通過(guò)戰(zhàn)略地圖的共創(chuàng)，確定公司/BU戰(zhàn)略落地的策略行動(dòng)主題、目標(biāo)和KPI7香巷第一勝王力圖示是我們?cè)谄髽I(yè)里實(shí)施BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的圖片，每一個(gè)小組成員眾籌我們?cè)谄髽I(yè)組織BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的要求是，要保證這樣的一個(gè)過(guò)程，最終產(chǎn)出的戰(zhàn)略地圖，形成的策略行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)KPI，直接用于下一年度的經(jīng)營(yíng)管理。因此，這也共創(chuàng)和共識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)要求很高很高。并且，每一位參與工作坊的高管的課前作業(yè)，每個(gè)主題每個(gè)人的理解都不會(huì)一樣，這種共識(shí)的過(guò)程就非常非常為保證團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的參與度，在BSA工作坊開始前，我們還會(huì)通過(guò)團(tuán)建形式，BSA的時(shí)間安排一般為三天兩晚的戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)，對(duì)每一個(gè)參與訓(xùn)練的人來(lái)首先，19張關(guān)于行業(yè)/市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)/組織能力的戰(zhàn)略分析表，對(duì)大家課前的預(yù)習(xí)作業(yè)來(lái)說(shuō)就是一個(gè)挑戰(zhàn)，在三天兩晚的工作坊中，還要一起研討B(tài)U的定位、做出7香巷第一勝王力產(chǎn)品和市場(chǎng)策略、對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出差異化優(yōu)勢(shì)，小組成員會(huì)被挑戰(zhàn)、被質(zhì)疑、動(dòng)計(jì)劃、跟大家達(dá)成共識(shí)、站到臺(tái)上清晰呈現(xiàn)出來(lái)，這是對(duì)一個(gè)人學(xué)習(xí)能力的極BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的強(qiáng)度非常大，一般情況下，第一天的晚上會(huì)討論到凌團(tuán)隊(duì)要通透對(duì)業(yè)務(wù)的認(rèn)知，達(dá)成對(duì)決策的高度共識(shí)，是相當(dāng)不易的，大家要面對(duì)組員不同的意見(jiàn)、接受其他小組的拍磚、應(yīng)對(duì)專家評(píng)委的質(zhì)疑、達(dá)到引導(dǎo)師要求BSA戰(zhàn)略解碼工作坊要求每一個(gè)職能經(jīng)營(yíng)班子成員深刻理解彼此的策略：市場(chǎng)前端的人要懂產(chǎn)品策略、生產(chǎn)制造的人要懂銷售目標(biāo)、人力資源和財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人要懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)端的負(fù)責(zé)人要通透人力資源策略……目標(biāo)對(duì)齊、左右理解、上下一心才能減少協(xié)調(diào)溝通成本，提高人效；同時(shí)，在研討過(guò)程中的相互傾聽(tīng)、彼點(diǎn)、會(huì)有沖突和矛盾，但同時(shí)，這也是團(tuán)隊(duì)溝通達(dá)成共識(shí)的溝通范本的一次“打心齊了、彼此相互包容了……(七)激活組織活力，重塑“群體動(dòng)力”幾個(gè)真實(shí)案例，說(shuō)明BSA戰(zhàn)略解碼工坊的價(jià)值約等卓有成效的實(shí)施形式，幫助企業(yè)深度解析業(yè)務(wù)策略、讓戰(zhàn)略目標(biāo)真正落地的BSA戰(zhàn)略解碼工坊實(shí)施的最大特色是從BU的業(yè)務(wù)策略研討共創(chuàng)開始的，基于7香巷第一勝王力圖示的四方光電股份有限公司是來(lái)自武漢的一家上市公司，公司2020年底引年底，公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理開始嘗試自己來(lái)，引導(dǎo)一個(gè)個(gè)BU進(jìn)行研討并作出相應(yīng)第四年，公司已經(jīng)培養(yǎng)了一大批懂規(guī)劃、定目標(biāo)的干部隊(duì)伍……基于對(duì)BU業(yè)務(wù)的BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的團(tuán)隊(duì)研討和決策過(guò)程，是一個(gè)重新塑造團(tuán)隊(duì)溝通和決策模式的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，有不同的聲音的發(fā)出、有不同思維模式的碰撞，7香巷第一勝王力圖示中的案例來(lái)自原中興物聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)2018年度戰(zhàn)略解碼工作坊。這個(gè)團(tuán)隊(duì)是物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的先行者，他們?cè)谖锫?lián)網(wǎng)行業(yè)諸多細(xì)分領(lǐng)域布局，并在諸多細(xì)分領(lǐng)域……7香巷第一勝王力需要補(bǔ)齊大家的認(rèn)知、統(tǒng)一大家的思維、消除溝通的誤會(huì)……甚至有時(shí)候，還要把一些能力跟不上、思想不認(rèn)同、目標(biāo)不一致的成員清除出去，才能把事情做成圖示中的案例來(lái)自深圳最大的企業(yè)經(jīng)銷和服務(wù)企業(yè)大興汽車（近百億的營(yíng)收成討論成果時(shí)，已經(jīng)是凌晨三點(diǎn)半，第二天晚上到23:30，第三天大家討論到在研討過(guò)程中董事長(zhǎng)全程陪伴，并在第一天晚上會(huì)議的間隙出去夜跑了一個(gè)半馬，穿著運(yùn)動(dòng)衣提議大家一起拍照留念，并請(qǐng)大家保留這張有意義的照片，跟大家說(shuō)三年戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成之際，“回看這張照片，大家將為曾經(jīng)奮斗的自己而驕7香巷第一勝王力第四個(gè)案例，是中國(guó)企業(yè)在快速增長(zhǎng)中遇到瓶頸的最有代表性的典型：隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩，以低成本/低價(jià)格作為最為樸素的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)，遇到了原材料和人工成本漲價(jià)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、管理粗放等各種壓力的沖擊，再也不能依靠市場(chǎng)自然增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)了，中國(guó)企業(yè)最為迫切的，就是通這是一家擁有30年發(fā)展歷程、已經(jīng)在細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先（全球市場(chǎng)行業(yè)第二）的企業(yè)，我們?cè)?015年輔導(dǎo)企業(yè)建設(shè)了基于戰(zhàn)略解碼的目標(biāo)責(zé)任和薪酬激勵(lì)體在這個(gè)組織發(fā)展咨詢項(xiàng)目中，從一開始的組織診斷目標(biāo)中，我們就特別針對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)突