W超市酸奶銷售員績效管理存在問題及解決對(duì)策

W超市酸奶銷售員績效管理存在問題及解決對(duì)策緒論研究背景超市作為日常生活的重要場所，與人民的生活息息相關(guān)，其中銷售員起著至關(guān)重要的作用，但是超市在對(duì)銷售員的績效管理方面存在一些問題。如：績效管理過程簡單粗暴、不注重工作過程管理、績效指標(biāo)及考核周期設(shè)置不合理、績效結(jié)果不能得到有效運(yùn)用等等。因此產(chǎn)生了銷售人員消極怠工、超市經(jīng)營效益底下等不良影響。研究意義本文以W超市的酸奶銷售員為例，對(duì)績效管理存在的問題進(jìn)行探究，結(jié)合現(xiàn)有的相關(guān)理論及現(xiàn)實(shí)情況，從不同維度提出有針對(duì)性的對(duì)策建議，幫助超市改善經(jīng)營狀況，讓超市能夠更加高效的管理員工，營造良好的工作氛圍，使員工融入到績效管理體系中，理解績效管理的目的，也可以幫助銷售員緩解工作壓力，激發(fā)銷售員的工作熱情，從而實(shí)現(xiàn)銷售員的個(gè)人價(jià)值，更好的為顧客服務(wù)。

理論基礎(chǔ)績效管理的四個(gè)階段1.績效計(jì)劃通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”，員工和直接上級(jí)共同制定績效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望。2.績效實(shí)施定期進(jìn)行績效面談，通過上級(jí)和下級(jí)在績效期間持續(xù)不斷的溝通，上級(jí)對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助，對(duì)下級(jí)偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)，如有需要進(jìn)行績效計(jì)劃的調(diào)整。3.績效考核直接上級(jí)依據(jù)績效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，依據(jù)績效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭議4.績效反饋員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)，通過溝通，共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，明確改進(jìn)措施，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)?？冃Ч芾戆乃膫€(gè)階段是一個(gè)不斷循環(huán)的過程，溝通是績效管理的核心，其最終的目的與結(jié)果是員工個(gè)人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”。目標(biāo)管理目標(biāo)管理，就是強(qiáng)調(diào)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商、根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。彼得·德魯克主張，管理人員在工作中一定要避免“活動(dòng)陷阱”，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。目標(biāo)管理的一個(gè)重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個(gè)高管來執(zhí)行，所有管理人員都應(yīng)該參與進(jìn)來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個(gè)相關(guān)概念是，企業(yè)要設(shè)計(jì)有一個(gè)完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。激勵(lì)理論激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對(duì)如何滿足人們的各種需要，調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的過程是從個(gè)人的需要出發(fā)的。當(dāng)需要沒有得到滿足時(shí)，個(gè)人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個(gè)人一般通過目標(biāo)行為或工作來滿足需要，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績效成就，要由個(gè)人或別人（組織）來進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。最后，由個(gè)人來評(píng)價(jià)績效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個(gè)激勵(lì)過程滿足了需要，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵(lì)過程就要重復(fù)，可能會(huì)選擇一個(gè)不同的行為。它說明了為什么績效評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織績效的提高，以及什么樣的績效評(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績效的提高。

W超市概況W超市是一個(gè)擁有完善加盟體系的連鎖超市，經(jīng)營范圍十分廣泛，包括銷售日常生活用品、銷售家電產(chǎn)品和提供兒童室內(nèi)娛樂服務(wù)等。根據(jù)W超市人員組織結(jié)構(gòu)圖可以看出，店長下設(shè)各部門經(jīng)理，按照商品屬性分食品部、非食品部、生鮮部、家電等，經(jīng)理下設(shè)領(lǐng)班，領(lǐng)班對(duì)銷售員進(jìn)行直接管理。圖3-1W超市人員組織結(jié)構(gòu)W超市在對(duì)銷售人員的績效管理過程中并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，酸奶銷售人員都習(xí)慣了績效幾乎全部由銷售業(yè)績決定的固有模式，并且每個(gè)月的酸奶銷量沒有明顯的波動(dòng)，因此銷售人員工作態(tài)度消極，工作狀態(tài)散漫。隨著超市業(yè)務(wù)模式的更新變化，超市對(duì)銷售人員的要求越來越多，銷售人員卻都在以最低的要求和標(biāo)準(zhǔn)完成工作，而且銷售人員流動(dòng)性較高。

四、W超市酸奶銷售員基本情況（一）基本工作情況超市內(nèi)全體銷售人員的工作時(shí)間為“兩班倒”，即分為早晚班和中班，早晚班的時(shí)間為8：00—12:00和18：00—21：00，中班時(shí)間為12：00—18：00。全年無休，包括過年期間也沒有假期，但是初一至初三上班給三薪，初四至初六上班給雙薪，有事情只能請(qǐng)假，并且請(qǐng)假會(huì)扣工資。超市實(shí)行代理制，即超市提供銷售場所，品牌方入駐超市招募銷售員銷售產(chǎn)品，銷售員的工資由品牌方發(fā)放，同時(shí)銷售員也服從超市管理，需要進(jìn)行打掃自己銷售區(qū)域以及進(jìn)行商品檢查等任務(wù)。以HS市W超市的酸奶銷售員為例，酸奶銷售員管理的品牌包括蒙牛、天香、完達(dá)山、雪原，酸奶銷售員主要工作內(nèi)容包括：上貨、銷售酸奶、統(tǒng)計(jì)銷量、轉(zhuǎn)發(fā)促銷信息、發(fā)購物海報(bào)。銷售員的工資按照底薪加提成的方式計(jì)算，底薪為1100元，提成按銷售額的4.5%計(jì)算，因?yàn)橛兄粌擅崮啼N售員所以兩人平分提成，全勤獎(jiǎng)每月50元，話費(fèi)補(bǔ)貼每月100元，工齡獎(jiǎng)滿一年每月工資漲50元，但要扣退貨率，基本每月一百元左右。超市經(jīng)理每周三會(huì)給銷售人員開會(huì)，對(duì)銷售員的工作進(jìn)行督促指導(dǎo)，開會(huì)內(nèi)容主要是盤點(diǎn)、陳列貨物，分析商品出售情況，清點(diǎn)庫存商品，提醒促銷品不能斷貨，定期檢查安全隱患出示檢驗(yàn)報(bào)告。崗位特點(diǎn)1.入職門檻低超市在招聘酸奶銷售員時(shí)，對(duì)學(xué)歷并沒有要求，基本只考察兩個(gè)方面：年齡和可勝任工作的能力。在法定工作年齡范圍內(nèi)，年齡越小說明可以工作的時(shí)間越長，因此更傾向于招聘年齡較小的銷售員；可勝任工作的能力指個(gè)人的形象素質(zhì)、溝通能力等。大部分求職人員基本都具備這些條件，而且銷售酸奶并無特定的技術(shù)含量，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就可以快速掌握酸奶產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)，適應(yīng)能力強(qiáng)的人短期內(nèi)即可適應(yīng)酸奶銷售工作甚至完全可以勝任這份工作。2.工作任務(wù)簡單重復(fù)酸奶銷售員的基本工作任務(wù)包括上貨、與顧客溝通、銷售產(chǎn)品、統(tǒng)計(jì)銷量。上貨是一件十分辛苦的體力活，需要把送來的貨物搬到貨架上并整理好，對(duì)于銷售員的身體素質(zhì)是一項(xiàng)考驗(yàn)；在銷售產(chǎn)品時(shí)需要向顧客介紹產(chǎn)品的成分以及該成分的好處，投其所好；統(tǒng)計(jì)銷量需要定期把銷售量和銷售額寫成表格形式交給上級(jí)領(lǐng)班。每日的工作都是如此，銷售員會(huì)慢慢失去工作熱情，極易產(chǎn)生疲憊感以及心理倦怠[1]。3.投入與回報(bào)不成正比工作時(shí)間長且十分辛苦，沒有節(jié)假日休息時(shí)間，而且工資報(bào)酬很低，工作投入遠(yuǎn)大于工作回報(bào)。這種情況極容易讓員工心里產(chǎn)生不平衡感，可能會(huì)使員工有工作逆反心理。逆反心理是指在特定的標(biāo)準(zhǔn)或社會(huì)規(guī)范的引導(dǎo)和控制下，人們表現(xiàn)出一種反向的心理反應(yīng)，在工作中可能表現(xiàn)為工作態(tài)度消極，對(duì)顧客態(tài)度不好，上班遲到、早退等。4.面臨職業(yè)轉(zhuǎn)型壓力酸奶銷售人員的工作場所中有大量冰柜，一年四季都在溫度較低的環(huán)境中進(jìn)行工作，不可避免會(huì)對(duì)身體產(chǎn)生影響。一直從事這項(xiàng)工作并不是長久之際，因此對(duì)于酸奶銷售員來說會(huì)面臨換一份工作的壓力，隨著年齡的增長，不止年輕時(shí)的斗志與激情會(huì)消退，由于年齡限制換工作也會(huì)越來越難。（三）績效管理現(xiàn)狀首先，W超市的績效管理并沒有明確的規(guī)章制度，并且管理者以及銷售員并不能理解和把握績效管理的概念和目的，只是盲目的把績效管理當(dāng)作是管理員工的一種工具。其次，W超市的績效管理發(fā)揮的作用僅僅是評(píng)定銷售員的薪資水平，把績效等同于薪資，員工都認(rèn)為績效管理只是決定所獲薪資多少的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。最后，W超市的績效管理并不能得到有效反饋，即不能夠把績效管理利用在提高超市的經(jīng)營效益上，也不能把績效管理運(yùn)用在對(duì)銷售員進(jìn)行提拔的過程中，甚至銷售員沒有晉升的途徑。

五、酸奶銷售員績效管理存在問題績效管理意識(shí)淡薄W超市的經(jīng)理和銷售人員缺乏對(duì)績效管理知識(shí)體系的全面了解，也沒有意識(shí)到績效管理在超市發(fā)展中的重要作用。1.W超市對(duì)績效管理不重視圖5-1W超市酸奶銷售員績效管理流程圖績效管理流程不全面?？冃Ч芾淼乃膫€(gè)環(huán)節(jié)分別是績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)、績效反饋[2]。根據(jù)圖二可以看出，W超市在績效輔導(dǎo)方面完全缺失，并不能夠及時(shí)根據(jù)員工的工作情況做出相應(yīng)的輔導(dǎo)和幫助；其他三個(gè)方面存在不同程度的缺失，在制定績效計(jì)劃時(shí)經(jīng)理一味的按照自己的要求進(jìn)行制定，員工以及基層管理者并不能參與制定，只能服從命令，完成相應(yīng)的工作指標(biāo)；績效評(píng)價(jià)只是單純依據(jù)銷售數(shù)量和銷售員的直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不能做到公平公正且不利于達(dá)成超市的經(jīng)營目標(biāo)；對(duì)于績效反饋員工能注意到的只是銷量中存在的問題，并不能夠反思自己的工作態(tài)度以及對(duì)于貨物盤點(diǎn)不認(rèn)真等其他方面?？冃Ч芾砘局贫炔煌晟?。W超市沒有具體的考核制度來評(píng)估酸奶銷售人員的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和工作行為與超市發(fā)展是否相一致，只有一條不成文的規(guī)定，即以銷量作為績效管理的依據(jù)，并且銷售人員都認(rèn)可這種績效管理方式。2.管理人員對(duì)績效管理理解不透徹W超市經(jīng)理只注重酸奶銷售量而無視其他的考核方法，因?yàn)閷?duì)于經(jīng)理來說，這是最直觀、最簡單、最有效率的一種考核方式，但是對(duì)于銷售員自身來說，這會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性且不利于員工自身的發(fā)展。3.銷售人員對(duì)績效管理不了解圖5-2W超市銷售員學(xué)歷水平分布圖W超市幾乎所有銷售人員都認(rèn)為績效管理就是績效考核，是對(duì)自己所銷售的產(chǎn)品的數(shù)量的考核。根據(jù)圖三可以看出，銷售人員的學(xué)歷普遍比較低，因此他們并不知道績效管理是干什么的，認(rèn)為所謂的績效管理單純是走形式，只在乎與自己的薪酬相關(guān)的規(guī)定。績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理表5-1W超市酸奶銷售員績效管理考核指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)（90%）酸奶銷售量管理指標(biāo)（10%）考勤（5%）直接上級(jí)的評(píng)價(jià)（5%）W超市現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)如表一所示，劃分為業(yè)績指標(biāo)和管理指標(biāo)，其中90%都是業(yè)績指標(biāo)，即定量指標(biāo)，用每個(gè)月每個(gè)季度每一年的酸奶銷售量作為對(duì)銷售員考核的主要內(nèi)容，10%是管理指標(biāo)，即定性指標(biāo)，主要包括日常的考勤、經(jīng)理對(duì)員工的工作評(píng)價(jià)。由此可見，W超市的績效考核指標(biāo)主要是業(yè)績考核，但是業(yè)績考核只是對(duì)最終的銷售數(shù)量這一結(jié)果進(jìn)行考量，雖然直觀易懂，但卻忽視了員工為完成業(yè)績指標(biāo)的努力過程，結(jié)果并不能說明一切，長此以往會(huì)挫傷銷售人員的積極性，易產(chǎn)生不公平的心理情緒，超市也難以培養(yǎng)好的銷售人員，并且難以增加員工對(duì)超市的認(rèn)同感和歸屬感。績效考核評(píng)價(jià)主體單一在W超市的績效考核制度中，員工的直接上級(jí)——領(lǐng)班是唯一的考核主體，缺少同事、顧客、品牌方等多方面的評(píng)價(jià)，僅由直接上級(jí)一人做出的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)帶有一定的主觀性，而且會(huì)存在主管與員工存在私人矛盾或者關(guān)系親密進(jìn)而影響評(píng)價(jià)結(jié)果的情況，有失公平。從客觀的角度來看，應(yīng)當(dāng)多主體多維度進(jìn)行績效考核。（四）績效考核結(jié)果運(yùn)用不充分W超市的績效考評(píng)結(jié)果主要用于績效工資也就是薪酬部分的評(píng)定依據(jù)，以此來給員工發(fā)放工資?？冃Э己私Y(jié)果還需要反饋給員工自身，由于原本的績效考核主要是對(duì)酸奶銷量的考核，因此員工需要對(duì)自己的銷量進(jìn)行橫向和縱向的比較，橫向與其他銷售人員的銷量進(jìn)行比較，縱向與自己上一月份甚至上一季度的銷量進(jìn)行比較，分析其中的原因，進(jìn)而考慮上貨的數(shù)量、促銷的品種等一系列問題。通過簡單粗暴的績效考核方式對(duì)銷售員進(jìn)行管理，長期下來會(huì)降低銷售人員的工作積極性?？冃Э己说慕Y(jié)果雖然有所運(yùn)用，但是并不能做到運(yùn)用效率的最大化，不能夠通過績效考核的結(jié)果達(dá)到激發(fā)銷售人員工作積極性、促進(jìn)超市長期經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的?？冃Э己说慕Y(jié)果完全不能應(yīng)用在銷售人員的晉升方面，由于W超市的經(jīng)營模式是代理制，銷售人員的選聘、任用、工資發(fā)放都是由品牌方?jīng)Q定，超市只對(duì)銷售人員進(jìn)行日常管理，例如：檢查商品是否有價(jià)簽、商品陳列是否整齊、商品是否有營業(yè)執(zhí)照、商品是否有批次檢驗(yàn)報(bào)告、臨期以及過期產(chǎn)品是否下架、所管理區(qū)域的衛(wèi)生等，超市有權(quán)針對(duì)不合格的情況扣除銷售員相應(yīng)工資，但是銷售人員無法在超市的管理體系中獲得晉升，忽視了銷售員的個(gè)人職業(yè)發(fā)展，會(huì)降低員工對(duì)超市的歸屬感。（五）缺乏有效的績效溝通機(jī)制在激烈的市場環(huán)境中，超市必須不斷調(diào)整自身發(fā)展目標(biāo)，以適應(yīng)時(shí)代高速發(fā)展的步伐。在這個(gè)過程中，與員工保持緊密的溝通是十分重要的，只有這樣才能確保各層級(jí)及時(shí)調(diào)整績效管理標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的權(quán)重。從組織管理的角度來看，建立一個(gè)暢通無阻的溝通機(jī)制是消除潛在問題、推動(dòng)員工改進(jìn)工作方式、增強(qiáng)員工對(duì)組織認(rèn)同感的重要手段，因此，確保績效溝通機(jī)制的順暢十分重要。然而W超市的績效溝通機(jī)制不夠完善，銷售人員日常工作過程中的接觸主體包括顧客、同事、直接上級(jí)和品牌方，顧客與銷售人員的溝通僅停留在購買產(chǎn)品時(shí)，鮮少有顧客知道超市的溝通投訴渠道，顧客也不愿意花費(fèi)自己的時(shí)間精力為銷售員提供建議；超市高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)基層員工的工作狀態(tài)了解不足，直接影響了績效考核的效果和效率，同時(shí)也可能導(dǎo)致員工錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理是一種控制和制約員工的手段，反而會(huì)挫傷員工的工作積極性，最終導(dǎo)致績效管理的失敗。

六、酸奶銷售員績效管理問題對(duì)策增強(qiáng)績效管理意識(shí)1.整改W超市的績效管理體系根據(jù)實(shí)際情況完善績效管理流程。在制定績效計(jì)劃時(shí)，鼓勵(lì)并支持銷售人員參與，銷售人員對(duì)自己的工作有更清晰的了解，能結(jié)合自身的特點(diǎn)和時(shí)間因素（季節(jié)不同酸奶銷量不同且浮動(dòng)較大）制定出更符合實(shí)際情況的計(jì)劃，而不是每月固定不變或者只為完成銷售目標(biāo)而不顧實(shí)際情況的計(jì)劃，同時(shí)針對(duì)銷售人員自己做出的計(jì)劃需要上級(jí)領(lǐng)班進(jìn)行監(jiān)督，計(jì)劃不能太輕易就能完成，不利于超市的經(jīng)營發(fā)展，計(jì)劃也不能過高很難完成，最好是在合理范圍之內(nèi)并且具有一定的挑戰(zhàn)性，多做一些努力就能完成的，能夠給予銷售人員一定的激勵(lì)，使銷售人員的自我價(jià)值發(fā)揮到最大化。在績效輔導(dǎo)方面，由于銷售人員的學(xué)歷水平普遍較低，接受新知識(shí)的能力較低，并不適合請(qǐng)專門的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，這種培訓(xùn)金錢投入多且得不到相應(yīng)的效益回報(bào)，員工的工作時(shí)間較長，休息時(shí)間不同，因此可以由主管對(duì)員工分批進(jìn)行短時(shí)間的指導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題，端正員工的工作態(tài)度，更好的完成組織目標(biāo)。2.增強(qiáng)管理者的績效管理意識(shí)中高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理的引領(lǐng)者，應(yīng)充分了解績效管理在超市經(jīng)營管理中的重要性，加強(qiáng)應(yīng)用它來解決某些經(jīng)營問題的能力。W超市的高層管理者必須掌握一套完善的績效管理的知識(shí)體系，并把這些知識(shí)傳授給下面的人，讓下面的人了解到他們的工作理念，了解他們的工作目的，進(jìn)而能夠使銷售人員的個(gè)人工作目標(biāo)與組織整體目標(biāo)相一致。讓銷售人員正確理解績效管理系統(tǒng)并非是一種自我約束，而是一種不斷提高自我的手段。3.引導(dǎo)員工樹立正確的績效管理理念W超市要引導(dǎo)銷售人員樹立正確的績效管理理念，首先，在制定績效管理制度時(shí)可以讓銷售人員參與其中，感受制定過程，深化銷售人員對(duì)績效管理的理解，其次，W超市可以開展有關(guān)績效管理的會(huì)議，通過會(huì)議的形式將績效管理的概念、內(nèi)容、要求告知員工，增強(qiáng)銷售人員對(duì)績效管理的理解，明白在工作中實(shí)行績效管理的意義。在給銷售人員樹立正確的銷售理念后，不管W超市的績效管理制度出現(xiàn)什么樣的問題和失誤，員工和管理人員齊心協(xié)力都能夠找到問題所在，發(fā)揮各自的價(jià)值解決問題，再一起參與制定更好的績效管理制度。因此員工樹立正確的績效管理觀念，不僅能促進(jìn)W超市的績效管理順利進(jìn)行，還能提高員工的主動(dòng)性。（二）根據(jù)實(shí)際情況優(yōu)化績效指標(biāo)設(shè)計(jì)1.優(yōu)化績效評(píng)價(jià)周期圖6-1W超市2018-2022年每月酸奶平均銷售額W超市原本的績效考核周期是兩周一次，考核頻率過于頻繁，若一個(gè)月進(jìn)行一次考核的確可以拉長考核周期，提高工作效率，避免考核任務(wù)冗雜、員工不耐煩的情況出現(xiàn)。根據(jù)圖四可知，春節(jié)期間酸奶銷量漲幅較大，夏季的酸奶銷量明顯大于冬季，其余時(shí)間銷量波動(dòng)較小。因此可以實(shí)行變動(dòng)的考核周期，二月、七月、八月實(shí)行兩周一次考核，其余時(shí)間一個(gè)月考核一次，這樣既符合酸奶這種商品的銷售特點(diǎn)，又讓銷售人員感受到制度的靈活性，使得超市的管理者在進(jìn)行績效管理工作時(shí)能得到員工的支持，更高效便利的進(jìn)行工作。2.設(shè)置合理的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)績效考核的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)客觀、科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，W超市的績效考核內(nèi)容十分單一，幾乎只是考察酸奶銷量，并沒有對(duì)工作的其他方面進(jìn)行考察，無法做到考核的完整性。應(yīng)當(dāng)先明確績效考核的內(nèi)容，對(duì)于酸奶銷售員來說，銷量考核肯定是必不可少的一項(xiàng)，其次應(yīng)當(dāng)對(duì)于工作時(shí)的服務(wù)態(tài)度、上貨情況以及商品檢查等相關(guān)事項(xiàng)做出考核。對(duì)于各項(xiàng)不同的考核內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)按照重要程度給予不同的比重，還應(yīng)當(dāng)有明確的劃分指標(biāo)，為了充分權(quán)衡考核目的和考核內(nèi)容，合情合理設(shè)置考核指標(biāo)的權(quán)重是十分重要的。表6-1改進(jìn)后W超市酸奶銷售員績效管理考核指標(biāo)工作業(yè)績（80%）定性指標(biāo)（10%）銷售執(zhí)行能力（5%）團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力（5%）定量指標(biāo)（70%）銷售任務(wù)完成率（60%）銷售增長率（10%）工作能力（10%）溝通能力（5%）客戶滿意度（5%）工作態(tài)度（10%）考勤（5%）工作責(zé)任感（5%）針對(duì)酸奶銷售員的工作性質(zhì)，可以從三個(gè)方面進(jìn)行績效考核，如表二所示，分別是工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度[4]。工作業(yè)績可分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，定性指標(biāo)包括銷售執(zhí)行能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，建議權(quán)重分別占比5%和5%，為了實(shí)現(xiàn)定性指標(biāo)的量化，建議采用上級(jí)評(píng)價(jià)的方式，因?yàn)槎ㄐ灾笜?biāo)無法直接進(jìn)行量化，需要通過其他途徑進(jìn)行評(píng)估；定量指標(biāo)包括銷售任務(wù)完成率和銷售增長率，完成銷售任務(wù)是工作最基本的要求并且也是工作結(jié)果的直接體現(xiàn)，因此建議銷售任務(wù)完成率占比60%，銷售增長率可以對(duì)員工工作起到激勵(lì)作用，但由于酸奶銷量會(huì)隨季節(jié)波動(dòng)，因此銷售增長率不宜占比過大，建議占比10%。工作能力包括溝通能力和客戶滿意度，建議權(quán)重分別占比5%和5%，溝通能力不止是與顧客溝通，還有與同事、上級(jí)之間的溝通，與顧客的溝通可以和顧客滿意度合并在一起進(jìn)行考核，可以通過問題較少的問卷讓最少十位顧客認(rèn)真填寫后進(jìn)行量化，節(jié)約顧客的時(shí)間，也能讓顧客感受到超市制度的嚴(yán)謹(jǐn)性，更信任超市，員工工作更有動(dòng)力。工作態(tài)度包括上班不遲到早退、工作責(zé)任感兩個(gè)方面，建議權(quán)重分別占比5%和5%，上班不遲到早退是基本要求，通過考勤表即可體現(xiàn)，工作責(zé)任感很難進(jìn)行量化，建議通過員工自評(píng)的方式進(jìn)行，員工作為評(píng)價(jià)主體可以參與到績效考核中來，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，有利于員工個(gè)人發(fā)展和超市經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傊?，原定90%是業(yè)績指標(biāo)，10%是管理指標(biāo)可以看出，超市十分重視業(yè)績考核，因此變動(dòng)之后的績效指標(biāo)依舊以業(yè)績指標(biāo)為主，在此基礎(chǔ)之上，適當(dāng)增加了對(duì)態(tài)度和能力的考核，使得考核更加全面合理，給予銷售人員施展能力的空間，更能使銷售人員信服。（三）多主體多維度進(jìn)行績效評(píng)價(jià)僅由主管一人給銷售人員做出評(píng)價(jià)太過片面有失公平，考慮到銷售人員日常工作中會(huì)與上級(jí)、顧客、同事以及品牌方進(jìn)行交流，因此需要建立多主體多維度的績效評(píng)價(jià)體系，讓這些主體都參與進(jìn)來。各個(gè)主體在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)要多方面考慮，不能只看到員工的閃光點(diǎn)，也不能只注意到員工的弊病。主管是評(píng)價(jià)員工績效的第一主體，最需要做到全面考慮，結(jié)合銷售員日常工作表現(xiàn)以及自己對(duì)銷售員的了解，盡力做到摒棄對(duì)銷售員的刻板印象，排除私人關(guān)系的影響，盡可能避免出現(xiàn)有意識(shí)或無意識(shí)的績效評(píng)價(jià)誤差[3]。顧客與銷售員接觸能感受到銷售員的態(tài)度以及專業(yè)程度，但是每一位顧客的感受不同，因此需要收集部分顧客的感受然后按照大多數(shù)顧客的相同意見對(duì)銷售員進(jìn)行評(píng)價(jià)。同事之間既是合作又是競爭的關(guān)系，同事的評(píng)價(jià)也難免會(huì)帶有偏見，但是同事評(píng)價(jià)是必不可少的一部分，同事能夠見證銷售員的努力程度，同事之間的良性競爭也會(huì)促進(jìn)超市發(fā)展，因此可以適當(dāng)降低同事評(píng)價(jià)所占比重。品牌方與銷售員之間的聯(lián)系在于品牌方給銷售員提供貨物、發(fā)放工資，銷售員將過期產(chǎn)品未售退回給品牌方，雖然聽起來簡單，但對(duì)于銷售員來說卻是一項(xiàng)極其細(xì)致的任務(wù)，因此品牌方可以感受到銷售員的工作細(xì)致程度和負(fù)責(zé)任程度。多主體多維度進(jìn)行績效評(píng)價(jià)雖然不能做到絕對(duì)公平，但能夠做到相對(duì)公平，能夠讓銷售員在簡單粗暴的管理模式中體會(huì)到人性化的管理，增強(qiáng)銷售員的自我意識(shí)，激勵(lì)銷售員為自己的長期發(fā)展做出努力。（四）增強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用1.調(diào)整薪酬W超市銷售人員的薪酬模式是底薪加提成，底薪1100元每月，加上提成銷售人員每月的工資基本在2000-2500元浮動(dòng)。底薪起點(diǎn)太低，建議可以按照工齡增加底薪，前三年每多工作一年可增加一百元底薪，可以在短期內(nèi)留住員工，降低員工的流動(dòng)率，之后每多工作三年增加一百五十元的底薪，適當(dāng)拉開底薪差距，讓員工更愿意留在W超市工作。銷售額與提成成正比，加大銷售人員薪資的不穩(wěn)定性，應(yīng)當(dāng)根據(jù)月績效考核情況適當(dāng)增加績效提成，這樣的薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠使銷售人員斗志的長期保持持續(xù)性和積極性，促進(jìn)超市經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.增加員工福利由于W超市的經(jīng)營模式導(dǎo)致銷售人員在工作中不能晉升，因此建議把晉升替換成員工福利，并通過績效考核決定福利的多與少[5]。對(duì)于績效考核優(yōu)異的員工，多發(fā)放一些福利，對(duì)于績效考核一般的員工，少發(fā)放一些福利，對(duì)于績效考核較差的員工，也可以酌情發(fā)放一些福利或者不發(fā)放福利，發(fā)放福利的目的是讓員工意識(shí)到超市是重視工作人員的，表現(xiàn)好自然待遇就更好，員工們會(huì)在工作中更有積極性。員工福利應(yīng)當(dāng)實(shí)際一些，不要弄一些可有可無的獎(jiǎng)勵(lì)，比如可以發(fā)放自己超市的購物卡，既能夠滿足銷售人員的日常生活需要，又能促進(jìn)超市銷量的提高，還可以對(duì)所有員工每年贈(zèng)送一次體檢福利，酸奶銷售人員的工作場所有大量冰柜，一年四季都要在低溫的環(huán)境中工作，體檢屬于酸奶銷售員的剛性需求。3.績效改進(jìn)計(jì)劃針對(duì)績效人員考核結(jié)果不佳的情況，需要制定個(gè)性化的績效改進(jìn)計(jì)劃，以深入分析其業(yè)績不佳的根本原因。如果被考核人存在異議，可以進(jìn)行績效申訴[6]。對(duì)銷售技巧欠缺的銷售人員主管可對(duì)銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)、業(yè)界知識(shí)、客戶服務(wù)方面的銷售技巧方面的培訓(xùn)，銷售人員在對(duì)待工作態(tài)度或?qū)Υ櫩头?wù)態(tài)度上出現(xiàn)問題，則需要為他們安排訪談，有助于銷售人員職業(yè)素養(yǎng)的提升。通過績效改進(jìn)計(jì)劃，能把銷售人員出現(xiàn)的問題及時(shí)解決和糾正，讓銷售人員的工作狀態(tài)回到正軌。4.員工職業(yè)規(guī)劃只有真正為員工考慮的公司才能長遠(yuǎn)的發(fā)展，員工也會(huì)對(duì)公司更有歸屬感。W超市可以根據(jù)銷售人員的個(gè)人能力特長、職業(yè)生涯發(fā)展方向，分析在職銷售人員對(duì)于組織的發(fā)展需求，為銷售人員提前做職業(yè)規(guī)劃[7]。（五）建立暢通的溝通機(jī)制超市績效管理工作要從組超市發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)及銷售員的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，建立暢通的溝通機(jī)制。良好的溝通既可以幫助員工提高工作效率，還可以提高決策的效率[8]，搭建起員工與上級(jí)、與顧客、與同事、與品牌方之間的溝通橋梁，讓彼此之間都能說、敢說，員工對(duì)于不清楚的地方可以積極向同事向上級(jí)發(fā)問，可以主動(dòng)向上級(jí)提出一些合理性的建議，多為顧客考慮，讓顧客感受到員工的真誠，上級(jí)對(duì)于員工的建議要做出積極的回應(yīng)，通過恰當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)員工的行為進(jìn)行批評(píng)指正或表揚(yáng)，同事之間積極分享自己的工作技巧，顧客也可以為銷售人員提出建議?？冃贤伸`活采用多種方式，如上級(jí)和員工非正式溝通、組織內(nèi)部約談以及其他形式的交流，在這些形式中非正式交流能夠降低交流者的緊張和束縛感，員工比較容易暢所欲言、交流積極性較高、交流氛圍比較融洽，因此應(yīng)該盡可能多地開展非正式的交流溝通。超市經(jīng)理和領(lǐng)班應(yīng)該在思想感情方面多交流，多換位思考，理解銷售人員的真實(shí)想法，領(lǐng)導(dǎo)者、負(fù)責(zé)人應(yīng)該多看員工身上的閃光點(diǎn)并給他們以充分肯定，婉轉(zhuǎn)地指出他們身上存在的缺點(diǎn)所需糾正的地方。當(dāng)然，管理者還應(yīng)該虛心聽取職工的建議和意見，以彌補(bǔ)其管理溝通中存在的缺陷。

七、總結(jié)績效管理在超市經(jīng)營發(fā)展中具有十分重要的地位，是激發(fā)員工潛能、提高組織效率和完成超市長期發(fā)展目標(biāo)的重要工具。W超市簡單粗暴的績效管理顯然不能夠適應(yīng)現(xiàn)在的時(shí)代發(fā)展要求，結(jié)合超市自身特點(diǎn)和實(shí)際情況不斷完善績效管理體系，增強(qiáng)績效管理意識(shí)、增加績效評(píng)價(jià)主體、優(yōu)化績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、增強(qiáng)績效考核結(jié)果運(yùn)用，讓超市全體人員充分了解績效管理，明白績效管理的價(jià)值和作用，讓最基層的銷售人員也能參與到績效管理過程中來，增加銷售人員對(duì)超市的歸屬感、減少銷售人員的流動(dòng)性提高銷售人員穩(wěn)定性，使銷售人員的個(gè)人目標(biāo)與超市整體目標(biāo)相一致，在促進(jìn)超市的經(jīng)營效益更上一層樓的同時(shí)，還能激發(fā)銷售人員的工作熱情，更好的為顧客服務(wù)，顧客也能更信賴超市，促成一個(gè)良性循環(huán)，從而使超市的口碑越來越好。參考文獻(xiàn)[1]周偉.快速消費(fèi)品行業(yè)銷售人員管理及發(fā)展探析[J].中外企業(yè)家,2019,(26):84-86.[2]武明浩.企業(yè)實(shí)施績效管理的策略研究[J].企業(yè)改革與管理,2022,(17):45-47.[3]何麗秋.探究企業(yè)員工績效管理及改進(jìn)策略[J].現(xiàn)代商業(yè),2022,(23):43-45.[4]周玫.績效考核在實(shí)踐中的應(yīng)用[J].人力資源,2022,(14):128-129.[5]徐耀.銷售績效相關(guān)影響因素分析[J].企業(yè)改革與管理,2019,(01):101+118.[6]徐夢燁.液晶顯示產(chǎn)業(yè)銷售崗位人員績效考核改進(jìn)初探[J].企業(yè)科技與發(fā)展2020，(04):172-173.[7]關(guān)坤衛(wèi).我國中小企業(yè)績效管理存在問題及對(duì)策——以H公司銷售人員為例[J].現(xiàn)代企業(yè),2022,(02):