萬科房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展

萬科房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展一、公司初創(chuàng)階段（1984-1988）的組織結(jié)構(gòu)萬科成立于1984年5月，創(chuàng)立初期主要是在國內(nèi)代理經(jīng)銷日產(chǎn)色錄像器材，萬科八十年代以做貿(mào)易起家。在創(chuàng)業(yè)期的前幾年時間里，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，因而它采用了簡單的直線組織結(jié)構(gòu)形式，如圖所示：總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)科會計科行政科二、公司多元化階段（1988-1993）的組織結(jié)構(gòu)萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務(wù)，經(jīng)營范圍越來越廣，貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。由于萬科經(jīng)營的多元化和規(guī)模的不斷擴大，萬科多次變革其組織結(jié)構(gòu)，組織的規(guī)章制度和職責(zé)等也得到了不斷的完善。1988年底公司進行了股份制改造，并開始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，其多元化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)如下：董事會財務(wù)委員會董事會財務(wù)委員會總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理部工業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理辦公室人力資源部商貿(mào)經(jīng)營管理部工業(yè)經(jīng)營管理部影視經(jīng)營管理部房地產(chǎn)經(jīng)營管理部辦公室財務(wù)部項目部工程部銷售部物管公司三、公司由多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)化階段（1994-2004）的組織結(jié)構(gòu)多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬科走了彎路，1993年萬科開始由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營，將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。以二零零一年八月二十四日萬科集團選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司，建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)?？梢?，萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場競爭力?！叭f科模式”就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因為工廠化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時，國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科在2000年第一次專業(yè)化的過程中，在集團增設(shè)了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設(shè)計部、工程管理部和營銷管理部，集團對地區(qū)公司的管理從原來的戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變?yōu)椴僮鞴芾硇汀．?dāng)時的專業(yè)化主要是在萬科集團建立專業(yè)化總部，由原來的類似戰(zhàn)略型管控變?yōu)椴僮鬟\營型總部，其主要舉措包括規(guī)劃設(shè)計部、工程管理部、營銷管理部、成本管理部四條專業(yè)線，以及在總部設(shè)置一系列的專業(yè)化職能部門等。此間的典型組織形式如下：很明顯，這個時期的萬科組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)。這一管理模式可以分為兩個階段，2004年以前，在經(jīng)歷宏觀調(diào)控、對風(fēng)險高度敏感的時期，萬科以收權(quán)為特點，以調(diào)控為契機進行資源整合，使萬科在全國各地的項目設(shè)計上都達到統(tǒng)一的水準(zhǔn)，房屋質(zhì)量上一個臺階，對客戶的資源開發(fā)更多的利用，物業(yè)管理達到應(yīng)有的水準(zhǔn)，以達到萬科地產(chǎn)的統(tǒng)一形象。各職能部門的力量以及強化對各分公司、各項目的專業(yè)支持，建立可行的制度，使各項目的決策和信息反饋更多地掌控在總公司手里。當(dāng)時，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，以有利于集團資源的整體調(diào)配和運用，并且有利于集團的品牌戰(zhàn)略。四、公司第二次專業(yè)化（精細化）發(fā)展階段（2005――）的組織結(jié)構(gòu)2005年，萬科開始啟動新的戰(zhàn)略，開始采用新的管控思路，按照價值鏈來對區(qū)域和城市公司進行管控。但是到了企業(yè)對擴張規(guī)模要上一個新臺階，全國攤子進一步鋪開的時候，萬科開始適度放權(quán)。萬科地產(chǎn)為了實現(xiàn)未來三年年均增長30％的快速擴張策略，從2005年開始打造全新的組強結(jié)構(gòu)。2005年，為適應(yīng)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，萬科對其組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進行調(diào)整，另一方面是對集團總部與一線公司的權(quán)限劃分進行調(diào)整。在職能的戰(zhàn)略調(diào)整方面，萬科將自己的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。產(chǎn)品線負責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計，到工程管理、營銷的全過程；運營線負責(zé)融資、財務(wù)安排、運營管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負責(zé)公司的內(nèi)部審計、風(fēng)險防范以及黨務(wù)工作。另外董事會辦公室負責(zé)投資者關(guān)系，媒體關(guān)系和研究工作。而在集團總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過去的相對集權(quán)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)，賦予了一線公司更大的操作空間。“同以前的組織架構(gòu)相比，變動最大的是產(chǎn)品線。”萬科方面表示。公司2004年專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個新部門。這成為以追求創(chuàng)新而聞名業(yè)界的萬科又一新嘗試。萬科啟示：萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代；總部控制所有的規(guī)劃、財務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標(biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本；因為單一也容易構(gòu)建、培育總部的管理能力；因為一致性，集團總部和區(qū)域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。關(guān)于權(quán)力萬科采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理，子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。盡管萬科一直堅持采用“總部相對集權(quán)”的管理模式，但也并不是所有的權(quán)力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是根據(jù)發(fā)展的需要和職能的種類，有些部門總部集權(quán)的程度極高，比如財務(wù)管理部門、資金管理部門、規(guī)劃設(shè)