產(chǎn)品經(jīng)理-產(chǎn)品定價的體系和策略

產(chǎn)品定價的體系和策略產(chǎn)品定價一直初期都問題不是一個小問題，它可能需要考慮的因素有很多，但其實呢，數(shù)項產(chǎn)品定價本身也是有一整套體系各個環(huán)節(jié)和方法策略的，一起來看看~說到產(chǎn)品定價，其實最簡單雙眼的辦法就是拍腦門，看看市場上所同類的產(chǎn)品，掂量產(chǎn)品設計一下自己的產(chǎn)品是較好還是更差，然后拍腦門定個貴一點或者便宜一點的價格。但是仔細想想，價格背后也是別有深意的。目標顧客感知價值V,可以理解為愿意為買這個產(chǎn)品的付出的最大金額（只不過從顧客角度講，他們自己可能也沒有知道V是多少，很多時候更接近于一種態(tài)度），往往并不等于人工成本C或者售價P，也正因為如此，產(chǎn)品才能賣得出去。產(chǎn)品的價格其實就是在實際成本C與目標顧客感知價值V之間空白處，找到一個點P.P小于V，所以顧客有購買動機。P大于C，所以商家能賺錢。對外打廣告、建立品牌形象、辦活動、注重用戶體驗，都是為了盡可能提升丫；對內(nèi)提升管理效率和能力、則是盡可能降低C。兩相配

合就是讓V和C之間的空間盡可能重新分配，從而在定價格P時，無論是購買動機或者利潤空間，都很寬裕。反之，如果丫^的空間太小，那要么利潤太低，要么賣不出去。所以，產(chǎn)品定價本身也是有一整套體系評價體系流程和原理策略的。當然實際應用的時候看情況，不一定要照本宣科。整個體系基本上是包含這么三大塊：內(nèi)部評估目標市場定位與分析

赫測苴與帝虧平衡內(nèi)部評估目標市場定位與分析

赫測苴與帝虧平衡定價策略潮辭電㈣靛除

錨定定價、組合吊飾、

動態(tài)定僑--2從渚克者角度的百介格區(qū)間;P5IW苜型GarbsGrangerBPTO聯(lián)告淅內(nèi)部評估時，首先是要目標市場定位和市場容量。換句話說就是，賣給誰、最多能賣出多少。這后面要看你的目標想想消費者是誰，有什么樣的特征，收入結(jié)構(gòu)、需求程度等等。比如你的目標市場就是經(jīng)濟型人群，那價格如果比競品低很多，反而會有問題。存儲容量還有一個關(guān)鍵點是明確整個市場的容量，盡可能去預估TAM、SOM、SAM（總體有效市場、可服務市場、可獲得市場）。比如整個整個市場一年才買10萬輛車，但你要買12萬輛才能回本，那顯然不合算。當然明確目標市場不只是為了定價做的，其實是一切戰(zhàn)略和策略的起點，只是在定價方式的時候，也要基于這個研究結(jié)果來推進。有了大致的方向之后，然后要綜合考慮效率了，比如車企還會有專門的財務模型，來算盈虧平衡點。

比如下圖，就是一個簡易的圖盈虧平衡圖可以基本概念這兩個簡單的公式：設置不同的單價、銷售額、利潤率，或者3選2，看另一個變量的取值范圍。來看至少賣多少貨不無利可圖，或者至少賣幾千元不虧本。如果有競爭產(chǎn)品的話，也談可以把競品的價格和銷量標上做參考。對于比較復雜的產(chǎn)品（比如汽車），還可以用PVC（顧客裝備資產(chǎn)價值感知）來對標。將自己和競品的所有配置都計算出價格，比如自動大燈價值是700，自動停車價值是5000等等，之后就能看到自己的產(chǎn)品和競品在配置上的價值差異。比如下圖，A產(chǎn)品定價3萬，B產(chǎn)品定價4萬，相差1萬，看起來A更便宜。但是A所有內(nèi)部空間加起來是8千，B的配置加起來是2萬，相差1.2萬，實際上B更值。但是這種方法的問題在于，所有功能都是群租的定了一個價格，比如大燈一律定為700元，忽略產(chǎn)品做工、質(zhì)量、品牌、造型等影響。所以也只是作為參考，評估下自己性價比的系列產(chǎn)品和競品之間的性價比。到這一步實際上，我們自己心里有數(shù)了，大概產(chǎn)品買多少錢不虧本?；蛘哌@個產(chǎn)品成本太高，無論如何都很難盈利。其實很多腦門到這一步就可以拍了，特別是有時候，資本市場本身比較成熟了，大家都在做得好差不多的東西，你的產(chǎn)品也沒什么甚無所謂大差異，那就在盈虧平衡圖上找個比競品價格低點又能盈利的點。但這里面的風險是，你自己的猜測可能和消費者實際對這個產(chǎn)品的態(tài)度差別挺大的。畢竟這里面銷量、價格都是拍腦門拍出來的，明智如果一上市發(fā)現(xiàn)價格定的不合適，漲價和降價都會經(jīng)營風險有很多不可控的品牌形象風險，比如價格定低了，需求太高，產(chǎn)能跟不上了，消費者罵你故意饑餓營銷、耍猴。或者價格定高了，沒人買，一降價，反而讓人因覺得你這產(chǎn)品不行了，要大甩賣了。所以一般來講還會針對目標消費者，測試他們愿意為這個舍得產(chǎn)品花多少錢。另外還有一種情況，就是創(chuàng)新的產(chǎn)品或者提供服務，市場上也沒有太多參考，甚至消費者都不怎么太明白這個是什么東西，這種類似拍腦門或者參考過往情況產(chǎn)品出現(xiàn)誤差的概率也比較大。接下來是去測試實際的目標消費者，愿為為這樣一個產(chǎn)品花多少錢。通常來說，包括如下這些產(chǎn)品價格測試的模型，有不同特點，也適用于不盡相同情況。PSIVI Grang?r BPTO CBC價格敏感度 價格斷裂點 品牌價格抵補 聯(lián)合分折(1)PSM(價格敏感度測試)PSM是最為人所知也是最簡便的方法，由經(jīng)濟學家PeterVanWestendorp于1976年提出。PSM測試先展示產(chǎn)品/服務，然后針對每個人問4個問題：回收數(shù)據(jù)后，可以得到這4個問題中選擇各種價格的人數(shù)百分比，然后畫出這樣一張圖：P1到P2即為可選的價格區(qū)間。P3最優(yōu)價格點（optimalpricepoint）,價格定在這里可以損失盡量少的顧客，但是通常主要就還是看區(qū)間。此類方法的缺點就是，PSM不考慮競品，合適一般比較適合沒有太多類似競品的創(chuàng)新產(chǎn)品。如果是比較成熟的本土市場，相似兼容機眾多，往往得出的結(jié)果就是競品的價格區(qū)間。另外就是這種問題挺繞的，VanWestendorp的原文不管怎么翻譯都神經(jīng)質(zhì)，也就導致問問題的時候有些消費者看得懂這題在問什么，會影響數(shù)據(jù)質(zhì)量。（2）GarborGranger（價格斷裂點）由Gabor和Granger在1965年提出。測試不同價格水平之下，消費者對產(chǎn)品立場的變化。尋找找到能實現(xiàn)最大回報的價格點。做法是先展示產(chǎn)品，然后從低到高展示價格，針對每個價格問如下結(jié)構(gòu)性問題：如果這種產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是XXX元，您出售的可能性是?可以得到一個價格、人數(shù)、銷售額的表格，轉(zhuǎn)化成圖后就能很直觀的看到斷裂點：理論上敏感性還可以識別出最大潛在人群（刨去那些無論多便宜也不買的），和最忠誠人群（最貴也要買）。（3）BPTO品牌價格抵補模型相比于PSM和Garbor-Granger模型，BPTO模型涵蓋競品，可以狀況看到不同品牌在競爭環(huán)境下，價格變化對需求的影響。不過實際執(zhí)行起來相對要復雜一些。前期要著名品牌準備好要測試的幾個品牌/產(chǎn)品，設定好每個產(chǎn)品的起點價格，價格上漲幅度，和價格上限（每個產(chǎn)品可以不一樣）。在測試時，首先是展示要試驗測試的幾個品牌，每個品牌都顯示起點價。然后讓被訪者選擇最可能買哪個?選中之后，這個品牌就按照預設的上漲幅度漲價，然后再讓被訪者心水，直到某個品牌價格上漲到預設的價格上限。最后的結(jié)果分析，可以看到在產(chǎn)品銷售的情境情景下，強勢品牌的高溢價有多少。比如A、B、C、D四個品牌里，假設一開始都是10元，但是C的價格漲到15元，其他品牌售價不變，消費者還是愿意可以選擇C，C相對的品牌套利空間就是5元。也可以看到各個品牌在競爭時的價格彈性，以及自己的品牌在不同定價定價方式下讓，競爭力表現(xiàn)如何。（4）聯(lián)合分析CBC聯(lián)合分析的下工夫假設，消費者是根據(jù)構(gòu)成產(chǎn)品/服務的屬性來形成感知和并做決定。但是單獨問他們某個屬性有多重要，又很難回答。所以就把這些屬性重新組合成各種模擬產(chǎn)品（profile），上看消費者的偏好，相當于間接測量消費者行為。比如某個產(chǎn)品品類里，通常有4個關(guān)鍵屬性：品牌、價格、服務、配置，每個屬性都有3種水平，消費者對模擬產(chǎn)品計分、排序或者選優(yōu)。根據(jù)結(jié)果可以分離出消費者對每個、每種水平的偏好，也就是這個屬性不可或缺影響決策的重要度?；诖艘部梢钥吹饺巳翰顒e，各種模擬配置產(chǎn)品的被接受度，價格彈性等等。缺點就是麻煩且貴，專門做CBC的平臺Sawtooth,每年年費至少10幾萬起。以上提到的PSM、GarborGranger、BPTO、CBC這幾個模型都是從消費者的角度去看價格區(qū)間。各種方法各有利弊，也有自己的局限性，當然不能完全相信數(shù)據(jù)和模型，但是也足以為客戶提供參考，以避免出現(xiàn)自