全過程工程咨詢服務(wù)投資控制

一、投資控制目標(biāo) 1二、投資控制原則 2三、投資控制程序 4四、投資控制方法 6一、投資控制目標(biāo)1、嚴(yán)格控制施工合同中的承包價和合同外費用，按照施工單位的投標(biāo)報價與施工合同條款規(guī)定計量、計價，重點控制不合理變更所引起的工程總造價的增加，確保在滿足進(jìn)度和質(zhì)量要求的前提下，力求業(yè)主對工程的投資目標(biāo)得到實現(xiàn)。2、通過審核工程概預(yù)算，對工程的風(fēng)險預(yù)測采取合理的招標(biāo)承包方式及控制施工過程中的變更及索賠，審核工程決算，從而控制工程投資不突破計劃值。3、嚴(yán)格審核工程變更聯(lián)系單，嚴(yán)格審查每月實際完成工程量，做好計量工作，合理簽發(fā)工程付款憑證，確保各階段投資實際值不突破計劃目標(biāo)值，從而控制工程實際結(jié)算值不突破投資期望值。4、分部、分項工程經(jīng)檢查驗收合格后，方可計量該部分工程量，施工單位應(yīng)于每月25日之前上報發(fā)生的工程量及計算表，和專業(yè)核算，涉及具體問題應(yīng)到現(xiàn)場進(jìn)行實物測量，要求上報工程量準(zhǔn)確切合實際，計量的該部分工程量必須與設(shè)計圖紙相符(有設(shè)計變更的除外)，待施工單位和專業(yè)確認(rèn)后，交報驗單轉(zhuǎn)到造價進(jìn)行審核確認(rèn)。5、經(jīng)專業(yè)和經(jīng)濟(jì)確認(rèn)后，由總簽發(fā)該月工程款支付證書，未完及質(zhì)量不合格的工程不予計量，對由于施工單位原因造成的返工或反修工程不予計量。二、投資控制原則1、通過有效先進(jìn)的合同管理和造價控制手段確保本項目在業(yè)主預(yù)期的時間和造價范圍內(nèi)順利完成，同時兼顧質(zhì)量，進(jìn)度，通過管理體系和價值工程研究在保證質(zhì)量、進(jìn)度要求下，達(dá)到投資最優(yōu)化，為業(yè)主節(jié)省造價。2、工程投資控制應(yīng)堅持事前控制、事中控制、事后控制相結(jié)合的原則，事前控制即早插入到業(yè)主與承建商簽定《施工承包合同》的工作中，協(xié)助業(yè)主編制出嚴(yán)謹(jǐn)、完善的《施工承包合同》文件，事中控制即嚴(yán)格按照合同做好工程計量，把好工程款支撥付關(guān)：嚴(yán)格把好設(shè)計變更和現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證關(guān)，控制不合理的合同外投資，事后控制即認(rèn)真審核補充預(yù)算，及時審核結(jié)算文件。3、嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主和承包商雙方簽訂的建筑工程施工合同中所確定的合同價、單價和約定工程款支付方法、堅持在報驗資料不全、與合同文件的約定不符、未經(jīng)質(zhì)量簽認(rèn)合格或有違約的工程不予審核和計量。4、工程量與工作量的計算應(yīng)符合有關(guān)計算規(guī)則、合理、公正地處一由于工程變更、合同變更和違約索賠引起的費用增減。5、對有爭議的工程量計量和工程款，應(yīng)采取協(xié)商的方法確定，在協(xié)商無效時，由項目管理部總做出決定、對工程量及工程款的審核支付應(yīng)執(zhí)行建設(shè)工程施工合所約定的程序和時限。6、計劃管理的目的是為了保證工程項目按照國家計劃和業(yè)主要求順利實施，編制的原則應(yīng)是在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，做到科學(xué)、合理、便于執(zhí)行。7、計劃編制包括工程項目總體控制網(wǎng)絡(luò)計劃(進(jìn)度平衡計劃)、工程項目一覽表、投資計劃年度分配表、施工單位承包工程劃分表等。8、工程項目總體控制網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，熟悉設(shè)計文件并與業(yè)主充分交換意見后編制，總體控制網(wǎng)絡(luò)計劃要作好進(jìn)度平衡，表明各種設(shè)計交付日期、設(shè)備供應(yīng)期、施工進(jìn)度、試車時間、生產(chǎn)準(zhǔn)備等與工程有關(guān)的各項工作，其編制應(yīng)符合有關(guān)規(guī)范規(guī)定，工程項目總體控制網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)在監(jiān)理委托合同簽字生效一個月內(nèi)編制完成，并提交業(yè)主審核。9、根據(jù)設(shè)計文件編制工程項目一覽表及投資計劃年度分配表，應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度安排作好資金平衡，并提請業(yè)主及時籌措建設(shè)資金。10、施工單位承包工程劃分表應(yīng)根據(jù)施工合同編制，監(jiān)理單位應(yīng)認(rèn)真審核施工單位提交的施工進(jìn)度計劃及月進(jìn)度計劃表，使之與總體進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃相一致，否則應(yīng)采取措施，認(rèn)真審核施工單位提交的月統(tǒng)計表，作好進(jìn)度分析。11、要作好實際進(jìn)度動態(tài)分析，查找工期提前或滯后的原因，采取措施努力使實際進(jìn)度接近計劃值，這些措施包括技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、組織措施等。12、總體控制進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃應(yīng)根據(jù)執(zhí)行情況不斷修正，至遲每半年進(jìn)行一次，修訂前應(yīng)充分作好分析工作，使之更加切實可行。13、信息是工程項目實現(xiàn)三大控制的基礎(chǔ)，必須重視和加強信息管理工作。14、信息管理包括信息采集、信息流程、信息編碼、信息處理等各項工作。15、各現(xiàn)場項目管理部應(yīng)專人專職(或兼職)負(fù)責(zé)信息管理工作，工作人員均有義務(wù)采集并提供各種監(jiān)理信息。16、為便于監(jiān)理信息的存儲和處理，應(yīng)努力使日常業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，報表文件規(guī)范化，公司制定統(tǒng)一的信息編碼制度，便于存儲、處理、檢索和應(yīng)用，大、中型監(jiān)理項目應(yīng)實現(xiàn)信息管理微機(jī)化。17、工作人員收集的信息，經(jīng)總監(jiān)或總監(jiān)代表審閱認(rèn)為有價值的，可提交信息管理人員編碼、存儲，可隨時調(diào)出使用。三、投資控制程序1、項目開始前，協(xié)助業(yè)主作好充分準(zhǔn)備，避免由于業(yè)主方面項目準(zhǔn)備工作不充分導(dǎo)致索賠，協(xié)助業(yè)主選擇合適的同類型防止或減少施工過程中索賠。2、協(xié)助業(yè)主完善承包合同，協(xié)助編制資金使用預(yù)測表，使業(yè)主可按工程進(jìn)展情況進(jìn)行資金合理使用調(diào)配，并可保證工程有充足獎金，以順利實施。3、建立完善造價監(jiān)控系統(tǒng)、協(xié)助業(yè)主制定一套針對本項目完善合理的變更和索賠管理程序。4、對已完工程進(jìn)行審核，代表業(yè)主簽發(fā)月度付款證明。5、施工期間按月向業(yè)主匯報工程投資狀況，使業(yè)主及時準(zhǔn)確了解工程投資情況。6、分析潛在變更對工程價格的影響，提出合理建議，審核承包商提出變更申請，確定合理價格。7、按月提交成本預(yù)測報告，供項目業(yè)主審核，并采取相應(yīng)措施，加強設(shè)計管理，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中錯誤和不足。8、根據(jù)合同審核承包商的竣工決算書，審核內(nèi)容包括工量計算，單價審核。9、公司為本工程項目管理部配備造價專業(yè)的專業(yè)骨干，對施工單位報送的月報及竣工結(jié)算進(jìn)行嚴(yán)格的審核，確保結(jié)算的精度。10、合理安排工期，避免不必要的施工措施費，趕工費用的發(fā)生。11、嚴(yán)格控制工程變更，力求做到減少變更費用，嚴(yán)格執(zhí)行變更審核程序和批準(zhǔn)。12、由專業(yè)根據(jù)進(jìn)度投資計劃表做出已完實際投資、擬完工程計劃投資及已完工程計劃投資曲線，對投資的計劃與實際情況進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題及時上報總。13、施工單位上報工程款支付表后由項目專業(yè)對所報的工程量進(jìn)行計量、審核、必須與實際已完工程相符，按合同核定工程款后上報給總。14、工程款支付報表必須經(jīng)項目部總審核并簽署后方可上報給建設(shè)單位。15、工程按工程進(jìn)度的進(jìn)展情況，按月向建設(shè)單位報送工程進(jìn)度和資金使用情況，合理計劃工期，嚴(yán)密安排配套工程交叉作業(yè)次序，作好資金使用計劃，使資金能夠保證工程按計劃進(jìn)度進(jìn)行。16、預(yù)測工程風(fēng)險及可能發(fā)生索賠的誘因，制定防范性對對策，減少向建設(shè)單位索賠事件的發(fā)生。17、按合同規(guī)定的條件，督促建設(shè)單位如期提交施工現(xiàn)場，及時提供設(shè)計圖紙等技術(shù)資料，使其能如期開工，正常施工，連續(xù)施工，督促建設(shè)單位如期、如質(zhì)地供應(yīng)由建設(shè)單位負(fù)責(zé)的材料、設(shè)備到現(xiàn)場，督促建設(shè)單位不要違約造成索賠機(jī)會。18、在第一次工地例會上要求承包方編制工程資金使用計劃，并報監(jiān)理審核后送交建設(shè)單位，完善價格信息制度，及時掌握國家調(diào)價的范圍和幅度，在每次的監(jiān)理例會中，主動搞好設(shè)計、材料、設(shè)備安裝及其他協(xié)調(diào)、配合，不要造成對方索賠的條件。19、經(jīng)常檢查、監(jiān)督施工單位執(zhí)行合同情況，使其全面履約，項目總監(jiān)定期(監(jiān)理月報)向建設(shè)單位報告工程投資動態(tài)情況，并提出建設(shè)性意見報告建設(shè)單位。20、準(zhǔn)確計量，按合同約定審核工程量，月工程款支付核簽程序，工程量計量原則上每月計量一次，計量周期為上月26日至本月25日。21、承包單位每月26日前，根據(jù)工程實際進(jìn)度及簽認(rèn)的分項工程，填寫《月完成工程量報審表》，報項目管理部審核。22、對承包單位的申報進(jìn)行核實(必要時應(yīng)與承包單位協(xié)商)，所計量的工程量應(yīng)經(jīng)總同意，由簽認(rèn)。23、對某些特定的分項、分部工程的計量方法則由項目管理部、建設(shè)單位和承包單位協(xié)商約定。24、對一些不可預(yù)見的工程量，監(jiān)理會同承包單位如實進(jìn)行計量，應(yīng)及時收集、整理有關(guān)的施工和監(jiān)理資料，為公正、合理地處理工程索賠提供證據(jù)。四、投資控制方法1、施工階段投資控制的事前控制，主要是在招標(biāo)的時候，采用合理的承包方式和合理的合同價。2、實行總承包，業(yè)主所需作的協(xié)調(diào)工作少，投資容易控制，但合同中要包含大量的管理費和風(fēng)險金，如采用分別發(fā)包，業(yè)主可節(jié)約一部分管理費和風(fēng)險金，但協(xié)調(diào)量大并要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險。3、熟悉施工圖、設(shè)計要求、標(biāo)書標(biāo)底，分析合同價構(gòu)成因素，明確費用最易突破的部分和環(huán)節(jié)，明確投資控制重點，加強預(yù)控。4、預(yù)測工程施工階段的各種風(fēng)險，制定防范策略，編制資金使用計劃，確定投資控制目標(biāo)。5、審查承包商的施工組織設(shè)計和施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，依據(jù)合同條件，按時，按質(zhì)完成業(yè)主應(yīng)做的準(zhǔn)備工作，如五通一平，防止索賠的發(fā)生。6、《工程建設(shè)監(jiān)理合同標(biāo)準(zhǔn)條件》和業(yè)主在招標(biāo)書中規(guī)定中，業(yè)主授予監(jiān)理單位選擇施工總承包單位和分包單位的建議權(quán)。7、在施工招標(biāo)階段，運用自身的經(jīng)驗和才智，充分、有效地行使這些權(quán)利，將有助于幫助業(yè)主選擇好施工單位，從而為實現(xiàn)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制目標(biāo)邁出成功的第一步。8、編寫招標(biāo)文件前，充分了解工程的特點，這些特點包括工程中的設(shè)計特點、現(xiàn)場特點、承包辦法特點以及業(yè)主要求等，設(shè)計特點主要指工程的結(jié)構(gòu)特點、工藝特點、適用規(guī)范、是否有超常規(guī)要求等，現(xiàn)場特點包括現(xiàn)場的地質(zhì)特點、施工環(huán)境、現(xiàn)場條件、氣候情況等，承包辦法特點是指工程的承包內(nèi)容、可接受的分包方式及分包范圍、分包的認(rèn)可方式、主要設(shè)備、材料的供應(yīng)方式等。9、業(yè)主要求主要是指業(yè)主對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資的控制目標(biāo)的要求，充分認(rèn)識這些特點，并分析這些特點對工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資目標(biāo)的影響，可以提高招標(biāo)文件對工程要求的符合性。10、要采取適應(yīng)當(dāng)前建設(shè)市場特點的方式進(jìn)行資格審查，建設(shè)部發(fā)布的《建設(shè)工程施工合同管理辦法》規(guī)定，總包企業(yè)必須完成建設(shè)項目的主要部分，其非主要部分或?qū)I(yè)性較強的工程可實行分包。11、在這一前提下，對投標(biāo)單位的資格審查主要的是對投標(biāo)企業(yè)本身的資質(zhì)審查，包括對其企業(yè)等級、注冊資金、業(yè)績、經(jīng)營信譽等方面的審查。12、而當(dāng)前工程建設(shè)施工模式已經(jīng)發(fā)生了很多變化，例如有很多地方正在實行一種“總包一分包”體制，即由某大型施工企業(yè)通過招投標(biāo)獲得建設(shè)項目的施工業(yè)務(wù)后，委派項目經(jīng)理，組成項目管理班子，再由項目經(jīng)理尋找一個或幾個較低級別的施工企業(yè)來“分包”整個工程，總包方實際上只投入項目管理班子幾個人來進(jìn)行“協(xié)調(diào)、管理”稱作“管理層”，實際施工的全部勞力、設(shè)備、設(shè)施、管理均以分包為主，稱作“勞務(wù)層”。13、達(dá)到工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資三項目標(biāo)的控制，顯然要有高水平的管理層和專業(yè)技術(shù)實力強的勞務(wù)層的成功組合，但在實際運作中，由于這兩層來自不同的兩個甚至多個獨立的法人實體，有時會出現(xiàn)兩層分離的狀況，管理層并不能左右勞務(wù)層的生產(chǎn)管理，同時，也不能排除這樣的情況，即有的項目實行項目經(jīng)理承包制后，項目經(jīng)理為了低價中標(biāo)或獲取更多利潤，在尋找分包時降低要求，以達(dá)到降低成本的目的。14、在進(jìn)行投標(biāo)人資質(zhì)審查時，必須要求報名參加投標(biāo)的單位提供擬聘作本工程項目經(jīng)理人選者的個人資質(zhì)，及擬對本工程進(jìn)行分包的工程內(nèi)容、擬選定的分包單位及其企業(yè)資質(zhì)、項目經(jīng)理資質(zhì)、主要人員資質(zhì)、業(yè)績等資料，共同進(jìn)行審查，并作實地考察，特別是對該總包及主要分包項目經(jīng)理以往工程的實地考察，以確定無