套扁平化彩色精美圖表

人力資源概況2024/4/2人力資源概況人力資源概況2024/4/2人力資源概況1可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)——市場與客戶

企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客滿意、愉悅顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益專注、專業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈人力資源概況可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)依據(jù)——市場與客戶

企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈經(jīng)營人才2企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值客戶忠誠贏得戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢理念依據(jù)使命追求核心價(jià)值觀客觀依據(jù)市場與客戶企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展的依據(jù)——可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實(shí)依據(jù)人力資源概況企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)3分層分類的人力資源管理實(shí)施1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道人力資源概況分層分類的人力資源管理實(shí)施1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線4分層分類的人力資源管理實(shí)施2、職類、職種的劃分職類職種資格級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財(cái)經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)招聘顧問營銷策劃研發(fā)檢驗(yàn)工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級XXX個(gè)職位人力資源概況分層分類的人力資源管理實(shí)施2、職類、職種的劃分職類管理類管理5

牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制

規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)學(xué)習(xí)開發(fā)、員工關(guān)系與溝通、績效與報(bào)酬基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）文化管理企業(yè)人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)核心最高境界五大模塊人力資源概況企業(yè)人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制六大系統(tǒng)四大支柱一個(gè)核心最高6最高境界——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況最高境界——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況7最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長。人力資源概況最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）人力資8最高境界一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家、企業(yè)核心員工）的境界與追求，一個(gè)沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。使命：企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。價(jià)值觀：就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。一覽使命：加速中國職業(yè)化進(jìn)程！一覽愿景：職業(yè)生涯，一覽天下！一覽價(jià)價(jià)值觀：感恩專業(yè)盡責(zé)合作超越人力資源概況最高境界一個(gè)企業(yè)能做多大取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家、企業(yè)核9一個(gè)核心——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況一個(gè)核心——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況10一個(gè)核心——價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖人力資源概況一個(gè)核心價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位基于人才價(jià)11四個(gè)支柱——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況四個(gè)支柱——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況12四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評價(jià)約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源概況四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威人力資13四大機(jī)制——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況四大機(jī)制——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況14四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力人力資源概況四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推15四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系、職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開發(fā)體系。人力資源概況四大機(jī)制一、牽引機(jī)制:人力資源概況16四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)。

人力資源概況四大機(jī)制二、激勵(lì)機(jī)制：人力資源概況17四大機(jī)制三、約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系。（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則

人力資源概況四大機(jī)制三、約束機(jī)制人力資源概況18四大機(jī)制四、競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)

人力資源概況四大機(jī)制四、競爭與淘汰機(jī)制人力資源概況19五大模塊——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況五大模塊——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況20PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃人力資源職能管理的功能模塊一、人力資源規(guī)劃人力資源概況PlanningExecution使命追求組織核心人才人力資21人力資源職能管理的功能模塊二、人員招聘錄用與配置工作分析與素質(zhì)模型1．組織設(shè)計(jì)與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）

2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價(jià)值與職務(wù)價(jià)值評價(jià)3．分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計(jì)

4．員工素質(zhì)模型庫建設(shè)

人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點(diǎn)2．編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計(jì)劃，核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預(yù)算編制計(jì)劃

人力資源概況人力資源職能管理的功能模塊二、人員招聘錄用與配置工作分析與122人力資源職能管理的功能模塊二、人員招聘錄用與配置甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實(shí)施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動(dòng)契約管理與人員配置

2．員工適崗率調(diào)查、互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)

3．工作輪換、內(nèi)部人才流動(dòng)

4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動(dòng)市場研究1．外部勞動(dòng)力市場供給分析2．員工流動(dòng)率、流動(dòng)人員面談3．競爭性人才政策的制定

4．與人才中介機(jī)構(gòu)的合作、人力資源外包

人力資源概況人力資源職能管理的功能模塊二、人員招聘錄用與配置甄選錄用1．23人力資源職能管理的功能模塊三、培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計(jì)、分層分類的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓(xùn)效果評估管理者能力開發(fā)和評價(jià)1．管理繼承人計(jì)劃2．管理者任職資格設(shè)計(jì)考察3．管理者能力評價(jià)、潛能開發(fā)4．管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實(shí)施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．組織變革計(jì)劃制定（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案）

3．員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)指導(dǎo)人力資源概況人力資源職能管理的功能模塊三、培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)24人力資源職能管理的功能模塊四、員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議員工溝通與參與1、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障3、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查4、內(nèi)部客戶資源管理5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設(shè)組織變革與員工關(guān)系1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調(diào)適3、危機(jī)管理與人力資源應(yīng)急方案4、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理人力資源概況人力資源職能管理的功能模塊四、員工關(guān)系和溝通員工1、勞資協(xié)25人力資源職能管理的功能模塊五、績效與報(bào)酬管理

績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3．建立企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實(shí)施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．市場薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

2．利潤分享、員工持股計(jì)劃3．激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃福利管理1．國家有關(guān)法律2．福利計(jì)劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系人力資源概況人力資源職能管理的功能模塊五、績效與報(bào)酬管理績效1．建立員26六大系統(tǒng)——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況六大系統(tǒng)——加速中國職業(yè)化進(jìn)程！人力資源概況27企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價(jià)系統(tǒng)測評管理辦法考核評價(jià)考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（選）進(jìn)入（用）培訓(xùn)（育）調(diào)配、晉升（留）價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源概況企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法提供個(gè)性素28一、基于戰(zhàn)略的人力資源

戰(zhàn)略規(guī)劃問題的提出：什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)價(jià)值何在？人力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、行動(dòng)執(zhí)行層），其核心焦點(diǎn)是什么？人力資源規(guī)劃有什么樣的技術(shù)體系，操作流程和方法？人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接？人力資源概況一、基于戰(zhàn)略的人力資源

戰(zhàn)略規(guī)劃問題的提出：人力資源概況29理論與實(shí)踐的探索：1、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性分析技術(shù)2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊(duì)伍規(guī)劃（管理團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)，營銷團(tuán)隊(duì)）4、人力資源總量編制規(guī)劃和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)編制設(shè)計(jì)模型5、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃技術(shù)和君創(chuàng)業(yè)人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型6、人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃技術(shù)和君創(chuàng)業(yè)員工任職能力規(guī)劃技術(shù)人力資源概況理論與實(shí)踐的探索：人力資源概況301、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量

與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術(shù)要點(diǎn)：人才定義、人才分層分類與人才存量盤點(diǎn)基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析（戰(zhàn)略——組織——職位），識別未來需求基于戰(zhàn)略的人才需求標(biāo)桿：外部導(dǎo)向型標(biāo)桿、內(nèi)部導(dǎo)向型標(biāo)桿人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動(dòng)力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與結(jié)構(gòu)分析（識別短缺與過剩）、人才結(jié)構(gòu)變動(dòng)趨勢分析人力資源概況1、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量

與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的312、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道一線主管合格員工高級技術(shù)員中層管理者高層管理者技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級營銷專家營銷專家客戶經(jīng)理初做者行政晉升通道營銷晉升通道研發(fā)晉升通道人力資源概況2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道32二、以素質(zhì)模型為核心的

潛能評價(jià)系統(tǒng)（勝任能力）問題的提出：對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價(jià)值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認(rèn)識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？如何設(shè)計(jì)互補(bǔ)性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)實(shí)施怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？人力資源概況二、以素質(zhì)模型為核心的

潛能評價(jià)系統(tǒng)（勝任能力）問題的提出：33理論與實(shí)踐的探索1、對素質(zhì)的探討和理解2、素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質(zhì)與素質(zhì)辭典的編制技術(shù)4、分層分類的員工素質(zhì)模型及其應(yīng)用（研發(fā)、生產(chǎn)、基礎(chǔ)、管理、市場素質(zhì)模型）5、素質(zhì)評價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用（關(guān)鍵事件訪談技術(shù)）人力資源概況理論與實(shí)踐的探索人力資源概況34素質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個(gè)人特征。意愿行動(dòng)結(jié)果個(gè)性、價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力技能和知識產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度素質(zhì)人力資源概況素質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個(gè)人特征。意35素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動(dòng)機(jī)行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實(shí)踐的掌握價(jià)值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個(gè)人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的想法或偏好，它將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)人力資源概況素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)36素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評價(jià)難以評價(jià)與后天習(xí)得人力資源概況素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形37高績效與素質(zhì)特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的個(gè)人成就感個(gè)人親和需求不能太弱，個(gè)人影響需求不能太強(qiáng)一個(gè)人需求量表測量個(gè)人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯(cuò)誤思維邏輯性強(qiáng)刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗(yàn)工作主動(dòng)性強(qiáng)（沒有硬性的找錯(cuò)指標(biāo)）個(gè)人影響需求的強(qiáng)度應(yīng)高于個(gè)人親和需求的強(qiáng)度成就需求對追根問題有積極作用個(gè)人需求量表人力資源概況高績效與素質(zhì)特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量38素質(zhì)辭典目標(biāo)與行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族?成就導(dǎo)向（ACH）?主動(dòng)性（INT）

……?人際理解力（IU）?客戶服務(wù)（CSO）……?影響力（IMP）?關(guān)系建立（RB）

……?培養(yǎng)人才（DEV）?團(tuán)隊(duì)合作（TW）

……?演繹思維（AT）?歸納思維（CT）?專業(yè)知識技能（EXP）……?自信（SCF）?適應(yīng)性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分級定義典型行為人力資源概況素質(zhì)辭典目標(biāo)與行動(dòng)族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念39素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營銷財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)A企業(yè)素質(zhì)模型B企業(yè)素質(zhì)模型C企業(yè)素質(zhì)模型D企業(yè)素質(zhì)模型

素質(zhì)詞典與企業(yè)素質(zhì)模型的關(guān)系素質(zhì)詞典通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)素質(zhì)模型人力資源概況素質(zhì)辭典與企業(yè)素質(zhì)素質(zhì)模型通用素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通40素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用素質(zhì)模型評估與確認(rèn)2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)研究與開發(fā)1選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項(xiàng)目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型對素質(zhì)模型進(jìn)行評估與驗(yàn)證選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較確認(rèn)素質(zhì)模型戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計(jì)劃戰(zhàn)略人力資源概況素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用素質(zhì)模型評估與確認(rèn)2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)41素質(zhì)模型的建立與開發(fā)明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)甄選績優(yōu)員工與一般員工選定研究職位任務(wù)要項(xiàng)分析劃分績優(yōu)員工與一般員工兩個(gè)對照組，進(jìn)行行為事件訪談（BEIs）。信息整理與分類編碼建立素質(zhì)模型素質(zhì)研究與開發(fā)1選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉素質(zhì)項(xiàng)目描述素質(zhì)特征建立素質(zhì)模型人力資源概況素質(zhì)模型的建立與開發(fā)明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)選定任務(wù)要項(xiàng)分析劃分績優(yōu)員工42開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質(zhì)、個(gè)性等）思維方式及技能有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同情緒控制能力有所不同

績優(yōu)人員與一般人員的差異人力資源概況開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不43分層分類的員工素質(zhì)模型（示例）管理能力（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）與人合作的能力處理突發(fā)事件的能力優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的素質(zhì)優(yōu)秀生產(chǎn)部主任應(yīng)具備的素質(zhì)創(chuàng)新能力解決復(fù)雜問題的能力分析與動(dòng)手能力與人合作的能力溝通能力表象的潛在的

……

……誰合適？做什么？影響力人際理解力成就導(dǎo)向歸納思維

成就導(dǎo)向演繹思維影響力

人際理解力人力資源概況分層分類的員工素質(zhì)模型（示例）管理能力（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭資源44素質(zhì)模型示例優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與信任關(guān)注技術(shù)運(yùn)營項(xiàng)目管理制定決策與解決問題激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)質(zhì)量管理并關(guān)注顧客優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理的素質(zhì)模型人力資源概況素質(zhì)模型示例優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與45人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型精通業(yè)務(wù)掌控流程與變革精通HR專業(yè)業(yè)務(wù)敏銳性顧客導(dǎo)向外部關(guān)系關(guān)注質(zhì)量倡導(dǎo)變革流程導(dǎo)向便利組織設(shè)計(jì)員工遴選與配置考評與薪酬輔導(dǎo)與咨詢雇員關(guān)系溝通個(gè)性特質(zhì)GE的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀可信判斷力勇氣人力資源概況人力資源專業(yè)人員素質(zhì)模型精通業(yè)務(wù)掌控流程與變革精通HR專業(yè)業(yè)46素質(zhì)評價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用建立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評價(jià)的工具與方法實(shí)施潛能評價(jià)歸納整理被評者的素質(zhì)分析結(jié)果；將結(jié)果應(yīng)用于以有效開發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。選擇與使用合適的工具與方法；發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價(jià)人員隊(duì)伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進(jìn)而素質(zhì)定義。依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。從企業(yè)層面評價(jià)員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列人力資源管理活動(dòng)；目標(biāo)驅(qū)動(dòng)人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動(dòng)與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。人力資源概況素質(zhì)評價(jià)技術(shù)及其應(yīng)用建立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評價(jià)的工具與方法實(shí)施47三、以任職資格為核心的

職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)問題的提出：1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系是什么？3、如何制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)？4、如何進(jìn)行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)？人力資源概況三、以任職資格為核心的

職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)問題的提出：人力資48理論與實(shí)踐的探索：1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的編制技術(shù)2、職業(yè)化行為能力的編制技術(shù)3、企業(yè)員工職業(yè)化的推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)產(chǎn)品行銷線職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)示例（管理類、銷售類、秘書）人力資源概況理論與實(shí)踐的探索：產(chǎn)品行銷線職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)示例（管理類49素質(zhì)模型1-知識與經(jīng)驗(yàn)2-技能3-素質(zhì)4-行為知識與經(jīng)驗(yàn)1技能2潛能3行為4

個(gè)性

價(jià)值觀

內(nèi)驅(qū)力

行為模塊行為要項(xiàng)

知識結(jié)構(gòu)1-學(xué)歷背景2-廣度與深度

知識與經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性

技能結(jié)構(gòu)1-人際關(guān)系技能2-解決問題的能力(A)3-協(xié)作能力(A)4-信息管理能力5-學(xué)習(xí)能力(A)6-其他特殊技能深度廣度行為標(biāo)準(zhǔn)是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動(dòng)的成功行為的總和。相同或相似性任職資格人力資源概況素質(zhì)模型知識與1技能2潛能3行為4個(gè)性行為模塊知識50任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級別員工任職能力特征，說明每個(gè)級別的員工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一職種員工成功地完成所承擔(dān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的行為規(guī)范，據(jù)此判斷員工業(yè)務(wù)行為是否符合公司規(guī)范；行為模塊1行為模塊2……行為模塊n行為要項(xiàng)1行為要項(xiàng)2行為要項(xiàng)3行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)1行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)3基于職業(yè)化行為的任職資格標(biāo)準(zhǔn)人力資源概況任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)界定了同一職種不同級別員工任職能力特51任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)思路2、業(yè)務(wù)分析4、業(yè)務(wù)深度要項(xiàng)3、流程分析技能要項(xiàng)行為模塊與行為要項(xiàng)分級5、標(biāo)準(zhǔn)定稿關(guān)鍵行為模塊于行為要項(xiàng)1、主管訪談工作指導(dǎo)思想級別角色定義行為標(biāo)準(zhǔn)知識點(diǎn)各級別任職資格標(biāo)準(zhǔn)人力資源概況任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)思路2、業(yè)務(wù)分析4、業(yè)務(wù)3、流程分析技能要項(xiàng)52級別角色定義（通用）級別角色定義一級（初做者）有限的知識和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)，這種知識往往未在工作中實(shí)踐過；在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對整個(gè)體系的了解是局部的，并對整個(gè)體系各個(gè)組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握；只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作；

不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題。二級（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐；能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對而言是程序化的；在有適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶斫獗緦I(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高；工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的；能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題。人力資源概況級別角色定義（通用）級別角色定義一級有限的知識和技能，主要是53角色定義（通用）續(xù)級別角色定義三級（業(yè)務(wù)骨干）具有全面的良好的知識和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當(dāng)?shù)牧私?；能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案；能夠預(yù)見工作中的問題并能及時(shí)解決之；對體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性；能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題；可以獨(dú)立地、成功地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。四級（專家）在本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域具有精通、全面的知識和技能，對與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解；對本專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應(yīng)的解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響，從而推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革；能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題；可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合。五級（高級專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識和技能；業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者；調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析的系統(tǒng)性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要?jiǎng)?chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法；可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作；能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。人力資源概況角色定義（通用）續(xù)級別角色定義三級具有全面的良好的知識和技能54任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)……技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)技能標(biāo)準(zhǔn)人力資源概況任職資格標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)資格標(biāo)準(zhǔn)……技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備55職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)（１）職業(yè)行為規(guī)范研發(fā)制造營銷客戶滿意客戶需求成功行為成功行為成功行為職能管理人力資源概況職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)（１）研制營客戶成功行為成功行為成功行56職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)（２）工作模塊列表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展是否為短板關(guān)鍵工作模塊02關(guān)鍵工作模塊03關(guān)鍵工作模塊04關(guān)鍵工作模塊01人力資源概況職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)編制技術(shù)（２）工作關(guān)鍵業(yè)績業(yè)務(wù)持續(xù)是否為關(guān)鍵關(guān)57專業(yè)技能必備知識能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)會評價(jià)會知識考核評價(jià)方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價(jià)結(jié)果任職資格水平的測定人力資源概況專業(yè)技能必備知識能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)會評價(jià)會知58四、員工的培訓(xùn)與開發(fā)問題的提出：如何將員工職業(yè)生涯的發(fā)展與企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)管理相聯(lián)系如何基于企業(yè)戰(zhàn)略的要求建立企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)如何構(gòu)建培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)，如何對這一系統(tǒng)進(jìn)行管理培訓(xùn)開發(fā)的效果評估培訓(xùn)開發(fā)體系與學(xué)習(xí)型組織的建立人力資源概況四、員工的培訓(xùn)與開發(fā)問題的提出：人力資源概況59理論與實(shí)踐的探索：1、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃職業(yè)化行為評價(jià)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評價(jià)

高績效的素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類、職種績效考核

部門KPI體系

個(gè)體KPI體系產(chǎn)生績效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)依據(jù)素質(zhì)要項(xiàng)開發(fā)分層分類的課程體系素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)能力評價(jià)與行為評價(jià)結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)略人力資源概況理論與實(shí)踐的探索：1、職業(yè)發(fā)展與培60培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺職業(yè)化行為評價(jià)

任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進(jìn)入資深工程師一級工程師任職資格認(rèn)證評審培訓(xùn)發(fā)展任職資格晉升培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動(dòng)的依據(jù)人力資源概況培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)與員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)課程體系培訓(xùn)評估培訓(xùn)實(shí)施培612、培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計(jì)劃管理、經(jīng)費(fèi)管理等）制度層面資源層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果評估運(yùn)營層面課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍、教學(xué)設(shè)備等企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營要求員工職業(yè)生涯發(fā)展兩個(gè)核心：企業(yè)戰(zhàn)略的要求（為戰(zhàn)略而培訓(xùn)）員工職業(yè)生涯發(fā)展的要求三個(gè)層面：制度層：管理制度保證資源層：需求要素運(yùn)營層：流程與職責(zé)四個(gè)要點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)的組織和實(shí)施培訓(xùn)效果評估人力資源概況2、培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)管理制度（課程開623、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理

——三階段管理模式培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃擬定培訓(xùn)實(shí)施與過程控制培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)需求分析為什么培訓(xùn)(why)培訓(xùn)什么(what)培訓(xùn)誰(whom)確定培訓(xùn)目標(biāo)制訂培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)準(zhǔn)備誰培訓(xùn)(who)在哪里培訓(xùn)(where)培訓(xùn)的時(shí)間(when)培訓(xùn)實(shí)施(how)根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果結(jié)果反饋確定評估標(biāo)準(zhǔn)過程控制人力資源概況3、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理

—634、培訓(xùn)效果評估反應(yīng)層面評估層面評估內(nèi)容評估方式受訓(xùn)者對培訓(xùn)的滿意度；受訓(xùn)者對培訓(xùn)的建議。問卷、面談、學(xué)員參與配合情況實(shí)施條件評估時(shí)間培訓(xùn)結(jié)束時(shí)知識層面受訓(xùn)者的知識、技能、態(tài)度、習(xí)慣等方面有多大程度的提高與改善？考試、現(xiàn)場演示、討論、角色扮演培訓(xùn)結(jié)束時(shí)培訓(xùn)結(jié)束后半個(gè)月行為層面受訓(xùn)者是否應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)于工作？受訓(xùn)者的行為有何改進(jìn)？績效考核課程適用性；贏得主管的配合與支持。培訓(xùn)結(jié)束時(shí)下一個(gè)考核周期結(jié)果層面培訓(xùn)為經(jīng)濟(jì)效益的提高產(chǎn)生多大貢獻(xiàn)？質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報(bào)率等指標(biāo)考核課程體系的完善；培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫的建立與完善。半年/年度視數(shù)據(jù)采集周期定人力資源概況4、培訓(xùn)效果評估反應(yīng)層面評估層面評估內(nèi)容評估方式受訓(xùn)者對培645、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代適應(yīng)未來變革與競爭的必然需要以學(xué)習(xí)來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織：不斷的自我更新自我創(chuàng)造自適應(yīng)組織和外界變化相互推動(dòng)、引導(dǎo)和發(fā)展——知識更新和終身學(xué)習(xí)的必然需要人力資源概況5、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代適應(yīng)未65學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時(shí)也能善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。——《哈佛商業(yè)評論》一個(gè)組織必須具備不斷地向外界學(xué)習(xí)的欲望和能力，并且還要以最快的速度，將所學(xué)得的一些轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和能力：競爭力就是這樣提升的?！f爾奇

人力資源概況學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織66構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵組織的學(xué)習(xí)源：外部：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、客戶、供應(yīng)商等內(nèi)部：組織內(nèi)生知識與經(jīng)驗(yàn)，知識管理系統(tǒng)，學(xué)習(xí)榜樣的樹立，通過解決問題學(xué)習(xí)組織的學(xué)習(xí)機(jī)制學(xué)習(xí)的動(dòng)力源泉：學(xué)習(xí)的激勵(lì)系統(tǒng)、壓力系統(tǒng)學(xué)習(xí)的方向：基于戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)、源于文化的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成效研究：學(xué)習(xí)與組織績效之間的關(guān)系、組織學(xué)習(xí)有效性的評價(jià)與提升組織學(xué)習(xí)規(guī)劃：學(xué)習(xí)的組織方式、培訓(xùn)的實(shí)施和管理和君人力資源咨詢模式人力資源概況構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵組織的學(xué)習(xí)源：和君人力資源咨詢模式人力資67五、企業(yè)績效評價(jià)與績效管理問題的提出：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果?？冃Ч芾韮H僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效的聯(lián)動(dòng)?？冃Э己酥笜?biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。人力資源概況五、企業(yè)績效評價(jià)與績效管理問題的提出：人力資源概況68一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引不能恰當(dāng)?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全績效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進(jìn)員工能力和績效的作用的發(fā)揮問題的提出：人力資源概況一套考核指標(biāo)體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引問題的提出：人力資源69理論與實(shí)踐的探索：1、組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效的素質(zhì)模型２、KPI設(shè)計(jì)的三種思路３、KPI設(shè)計(jì)技術(shù)的綜合運(yùn)用４、KPI與績效管理體系５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報(bào)告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織人力資源概況理論與實(shí)踐的探索：人力資源概況70個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織的績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效人力資源概況個(gè)人——團(tuán)隊(duì)——組織的績效（知識，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識，技71KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例人力資源概況KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司72

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。人力資源概況

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是73標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。人力資源概況標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，74標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。人力資源概況標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本75標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。人力資源概況標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最76標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。人力資源概況標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企77標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。人力資源概況標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與782、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定人力資源概況2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)79關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動(dòng)中人力資源概況關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績指80華為案例：

KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPIs將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)行動(dòng)測量計(jì)劃人力資源概況華為案例：

KPIs在管理循環(huán)中的作用KPIs提供了行動(dòng)的基81KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長人力資源概況KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須82KPI指標(biāo)的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理人力資源概況KPI指標(biāo)的分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造833、綜合平衡記分卡

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會和人才人力資源概況3、綜合平衡記分卡財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善84各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財(cái)務(wù)公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服務(wù)、管理流程投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯(cuò)率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率在……時(shí)間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值員工個(gè)人客戶開發(fā)率對產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時(shí)間個(gè)人收益率人力資源概況各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財(cái)85KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對接經(jīng)營檢討機(jī)制人力資源概況KPI技術(shù)的綜合運(yùn)用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（86六、企業(yè)薪酬管理問題的提出：企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該如何與組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀念一致？如何通過薪酬管理促進(jìn)組織與員工的績效水平的提高？如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻(xiàn)與價(jià)值？需要建立何種人才定價(jià)機(jī)制？企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么?如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結(jié)構(gòu)？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機(jī)制，使人才流動(dòng)有序、可控，避免由過度流動(dòng)對企業(yè)造成的不利影響？如何構(gòu)建對高層管理人員的收入激勵(lì)約束機(jī)制？人力資源概況六、企業(yè)薪酬管理問題的提出：人力資源概況87理論與實(shí)踐的探索：1、薪酬體系設(shè)計(jì)的四種模式2、基于市場的工資體系3、基于職位的薪酬體系4、基于能力的薪酬體系5、基于業(yè)績的薪酬體系人力資源概況理論與實(shí)踐的探索：人力資源概況88薪酬在人力資源管理體系中的角色領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗(yàn)者初做者任職資格體系績效考核體系薪酬體系相互影響人力資源概況薪酬在人力資源管理體系中的角色領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家監(jiān)89薪酬調(diào)節(jié)與管理技術(shù)計(jì)提比例等差薪酬區(qū)間固定、浮動(dòng)部分比例級差薪點(diǎn)值實(shí)現(xiàn)激勵(lì)政策的手段人力資源概況薪酬調(diào)節(jié)與管理技術(shù)計(jì)提比例等差薪酬區(qū)間固定、浮動(dòng)部分比例級差90薪酬體系設(shè)計(jì)的四種依據(jù)Accountability（職責(zé)）依據(jù)職務(wù)對組織的價(jià)值與影響而付酬薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)。與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績效驅(qū)動(dòng)的薪酬職位價(jià)值與職業(yè)通道基于能力的報(bào)酬Market（市場）依據(jù)市場“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、知識及經(jīng)驗(yàn)付酬CompetenciesandValues（能力）依據(jù)員工素質(zhì)與價(jià)值觀付酬P(guān)erformance（業(yè)績）依據(jù)員工的績效高低付酬我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們發(fā)展和回報(bào)未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評價(jià)“什么”也評價(jià)“如何做到”

人力資源概況薪酬體系設(shè)計(jì)的四種依據(jù)Accountability薪酬理念影91基于市場的薪酬體系根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。決定因素：歷史價(jià)值（經(jīng)歷）、稀缺性、獨(dú)特性、品牌等關(guān)鍵點(diǎn)市場薪酬調(diào)查談判工資制適用對象：特殊人才與可替代人才人力資源概況基于市場的薪酬體系根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)力市場的供求狀況確定員工92基于職位價(jià)值的薪酬體系依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度的大小及承擔(dān)職位所需要的人的能力（知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等）和工作的特性（應(yīng)負(fù)責(zé)任、解決問題的難度）確定新酬支付的水平。由工作評價(jià)的結(jié)果決定不同崗位的工資差別。關(guān)鍵點(diǎn)職位分析與職位評價(jià)如何依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行職種價(jià)值的排序人力資源概況基于職位價(jià)值的薪酬體系依據(jù)職位對組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度93基于職位價(jià)值的薪酬體系工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)人力資源概況基于職位價(jià)值的薪酬體系工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬94基于勝任能力的薪酬體系根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（知識、技術(shù)、能力的深度、廣度和類型）及對公司的忠誠度的高低確定薪酬支付的水平。關(guān)鍵點(diǎn)員工工作勝任能力評價(jià)：通過衡量與高績效相關(guān)的素質(zhì)與行為來替代對員工產(chǎn)出（績效）的衡量。職業(yè)化行為評價(jià)適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員人力資源概況基于勝任能力的薪酬體系根據(jù)特定職位員工工作的勝任能力的高低（95基于能力的職能工資體系職種薪等區(qū)間薪點(diǎn)表職類職種職層劃分任職資格體系職能工資基礎(chǔ)人力資源概況基于能力的職能工資體系職種薪等區(qū)間薪點(diǎn)表職類職種職層劃分任職96基于業(yè)績的薪酬體系根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價(jià)值大小確定薪酬水平。包括與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中期獎(jiǎng)