戰(zhàn)略管理課件

孫子兵法：故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法為不得已。企業(yè)組織的總裁應(yīng)學(xué)習(xí)七件大事

全球華人競爭力基金會認(rèn)為一個企業(yè)組織的總裁應(yīng)學(xué)習(xí)七件大事:1.發(fā)宏願（Visionary）2.定大計（Positioning）3.變組織（Organizationreengineering）4.行法度（Processexecution）5.立典範(fàn)（Corevalue）6.知統(tǒng)禦（Leadership）7.追實效（Evaluation）SharevalueStructureStrategySystemsStyleSkillsStaff7S框架導(dǎo)入案例背景、歷史百事可樂銷售始於1898年1965年與弗羅托雷公司合併1996年的銷售額為316億美元

二、多元化的原因“速食薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”多元化的協(xié)同效應(yīng)

百事可樂公司的戰(zhàn)略分析三、多元化的發(fā)展1977年--1986年收購了貝爾三明治、必勝客和肯德基軟飲料、零食和速食三大主營業(yè)務(wù)八大業(yè)務(wù)單元1991年速食業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料四、羅格.伊諾科(Roger.Enrico)面臨的困難速食業(yè)務(wù)陷入銷售額遞減和利潤萎縮的困境盈利能力下降，股價低迷飲料業(yè)務(wù)同可口可樂的差距正越來越大如何評價百事可樂公司目前（1996年）的多元化戰(zhàn)略？該戰(zhàn)略是否需要調(diào)整？如需要，應(yīng)如何調(diào)整？問題分析和評價一、百事可樂公司的使命和戰(zhàn)略通過成長、成本控制、提供高質(zhì)量產(chǎn)品來實現(xiàn)股東價值的增值二、百事所在的各個行業(yè)的長期吸引力軟飲料、零食業(yè)穩(wěn)中有升速食業(yè)發(fā)展快速都有著龐大的市場容量

三、百事在三大行業(yè)中的相對競爭地位

百事可樂各項業(yè)務(wù)的競爭能力分析分析和評價行業(yè)地位市場份額主要競爭對手獲利能力是否高於行業(yè)平均水準(zhǔn)優(yōu)勢確立的主要手段軟飲料第二23%可口可樂是廣告分銷能力開發(fā)新產(chǎn)品零食業(yè)第一30%以上無是掌握分銷管道開發(fā)新產(chǎn)品飯店業(yè)(速食業(yè))第二13%麥當(dāng)勞是網(wǎng)點分佈食品勞動力成本控制發(fā)展

保持優(yōu)勢維持退出謹(jǐn)慎進(jìn)入逐步退出或有限擴充選擇重點投資有限收穫或逐步退出有限收穫SBU實力大中小

市場吸引力

大中小軟飲料零食飯店

百事可樂公司的GE矩陣分析和評價四、百事可樂公司三大業(yè)務(wù)間價值鏈聯(lián)繫與戰(zhàn)略匹配關(guān)係123444241443444321價值鏈活動購買原材料和內(nèi)部後勤

技術(shù)生產(chǎn)銷售和行銷分銷服務(wù)軟飲料零食飯店分析和評價五、百事可樂公司的資源與多元化業(yè)務(wù)的資源需要之間的關(guān)係1．三項業(yè)務(wù)對百事可樂公司的貢獻(xiàn)和佔用的資本支出：

單位：億美元分析和評價2．飯店業(yè)和飲料業(yè)資金需求的矛盾3．飯店業(yè)和飲料業(yè)對管理方面的需求矛盾4．在競爭對手面前百事可樂資源配置的困境速食店固定資產(chǎn)投資飲料的廣告

服務(wù)對象激烈競爭

可口可樂麥當(dāng)勞六、按資源配置優(yōu)先權(quán)對各業(yè)務(wù)排序

飲料零食飯店營業(yè)利潤比例（93-96年）32%45%23%資產(chǎn)收益率（93-96年）0.120.260.09現(xiàn)金流量/資本支出（93-96年）2.92.671.45以往業(yè)績綜合第二第一第三行業(yè)吸引力有吸引力有吸引力有吸引力品牌價值第一第二第三解決方案方案一：維持目前的多元化業(yè)務(wù)配置方案二：調(diào)整目前的多元化配置，剝離某些業(yè)務(wù)成立財務(wù)和管理獨立的公司將某項業(yè)務(wù)徹底賣掉調(diào)整目前的多元化配置，將飯店業(yè)分離出去，成立一個財務(wù)和管理獨立的公司原有的多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與百事可樂公司的使命相衝突從業(yè)務(wù)、管理配置和盈利考慮，應(yīng)剝離飯店業(yè)務(wù)剝離的方式不應(yīng)徹底賣掉1997年分離飯店業(yè)1996年2001年飲料市場份額（美國）31%（可口可樂43%）碳酸飲料：35%（可口可樂36%）非碳酸飲料:24%（可口可樂16%）零食銷售收入（億美元）96.8145淨(jìng)資產(chǎn)收益率17.34%30.78%股價（美元）29.5847百事可樂公司案例的啟示多元化經(jīng)營必須能夠適應(yīng)多變的環(huán)境，必須符合企業(yè)使命和長期戰(zhàn)略的要求；多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配的正效應(yīng)是顯性的，而協(xié)同的負(fù)效應(yīng)往往是潛在的、難以估算的，只有在經(jīng)營管理的實踐中才能體會到；多元化經(jīng)營中各項業(yè)務(wù)的資源需求和衝突必須在企業(yè)的資源和管理能力的限度之內(nèi)，否則企業(yè)應(yīng)考慮適當(dāng)收縮其多元化範(fàn)圍，甚至回歸專業(yè)化。#第一章導(dǎo)論從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識企業(yè)對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理者#企業(yè)業(yè)績時間戰(zhàn)略缺口理想實際企業(yè)是長遠(yuǎn)生存的組織一、從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識企業(yè)BACB1B3B2A3A2A1C3C2C1B3B2B1

蛻變管理A：過去支撐企業(yè)的事業(yè)B：目前支撐企業(yè)的事業(yè)C：未來支撐企業(yè)的事業(yè)企業(yè)在經(jīng)營中存在著以下主要利益關(guān)係：企業(yè)與顧客的關(guān)係企業(yè)與供應(yīng)者的關(guān)係企業(yè)與競爭者的關(guān)係企業(yè)與社區(qū)的關(guān)係企業(yè)與政府的關(guān)係企業(yè)與自然環(huán)境的關(guān)係企業(yè)與所有者的關(guān)係企業(yè)與管理者的關(guān)係企業(yè)與員工的關(guān)係其他與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的人和組織#企業(yè)是多元利益集團股東經(jīng)營者職工政府社區(qū)協(xié)作者顧客等利潤最大化功利最大化利益最大化政績最大化福利最大化協(xié)作效應(yīng)最大化效用最大化轉(zhuǎn)換系統(tǒng)輸出輸入

環(huán)境內(nèi)部管理外部管理資金管理人力資源管理企業(yè)是開放的系統(tǒng)企業(yè)之間的競爭產(chǎn)品的競爭市場導(dǎo)向事業(yè)的競爭核心產(chǎn)業(yè)的競爭核心競爭力的競爭最終產(chǎn)品

市場導(dǎo)向的事業(yè)

核心產(chǎn)業(yè)

核心競爭力A系統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)體系銷售體系協(xié)作單位仲介機構(gòu)等等B系統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)體系銷售體系協(xié)作單位仲介機構(gòu)等等合作、競爭二、對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識戰(zhàn)略管理：企業(yè)從整體的、長遠(yuǎn)的利益出發(fā)，將其經(jīng)營目標(biāo)與內(nèi)部資源、外部環(huán)境作積極地適應(yīng)，而進(jìn)行的謀劃、決策及組織實施的動態(tài)的過程。戰(zhàn)略管理的特點：全局性、長遠(yuǎn)性、環(huán)境適應(yīng)性、資源匹配性、不確定性、決策者價值觀和期望的影響性戰(zhàn)略的基本目的:外部定位：選擇行業(yè)，並在某一個特定的行業(yè)中相對於競爭對手的優(yōu)勢；內(nèi)部匹配：公司的活動與投資之間的協(xié)調(diào)一致。戰(zhàn)略三角形(三C)CompanyCompetitorsCustomers環(huán)境環(huán)境公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的

公司優(yōu)勢公司的生存、發(fā)展

資源業(yè)

務(wù)結(jié)構(gòu)公司的角色體制過程環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略三角形轉(zhuǎn)換系統(tǒng)未來輸入目前輸入目前輸出未來輸出作業(yè)管理運營管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的組成部分戰(zhàn)略運營作業(yè)戰(zhàn)略管理與運營管理、作業(yè)管理的區(qū)別系統(tǒng)時間決策方法決策過程目標(biāo)開放性長期定性非程式性滿意原則封閉性短期定量程式性最佳原則公司級戰(zhàn)略(corporatestrategy)競爭戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

(businessstrategy)職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)

三、戰(zhàn)略的層次公司級(多元化)戰(zhàn)略多元化公司高業(yè)績的業(yè)務(wù)單元組合相關(guān)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同加強各業(yè)務(wù)單元競爭地位分離衰弱的業(yè)務(wù)單元加進(jìn)新的業(yè)務(wù)單元確定優(yōu)先投資順序評價各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基本競爭策略對環(huán)境變化作出反應(yīng)組建合作夥伴關(guān)係垂直一體化程度協(xié)調(diào)職能戰(zhàn)略外部利益者的期望內(nèi)部利益者的期望資訊庫:過去企業(yè)狀況內(nèi)外環(huán)境評估主戰(zhàn)略:使命目標(biāo)方案中短期計畫戰(zhàn)略組織、實施戰(zhàn)略實施的控制與評價情報：環(huán)境變化的影響決策與方案的評估四、戰(zhàn)略管理的過程SWOT分析實際戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略（預(yù)定性）戰(zhàn)略反應(yīng)（適應(yīng)性）戰(zhàn)略部分是規(guī)劃的，部分是根據(jù)環(huán)境變化所作的反應(yīng)。戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境相關(guān)利益集團戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)資源配置戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略管理的表現(xiàn)形態(tài)根據(jù)戰(zhàn)略制定的情況（1）可靠性（2）接受性（3）創(chuàng)新性

戰(zhàn)略管理的表現(xiàn)形態(tài)

可靠性接受性姿態(tài)性戰(zhàn)略創(chuàng)新性樣板性戰(zhàn)略完整性戰(zhàn)略傳統(tǒng)性戰(zhàn)略否是是是否否五、戰(zhàn)略管理者參與者：董事會（董事長）、高級經(jīng)理（總經(jīng)理）、戰(zhàn)略管理部門、相關(guān)利益群體。管理技能技術(shù)技能人文技能概念技能高層中層基層概念技能人文技能技術(shù)技能戰(zhàn)略管理者參與者：董事會（董事長）、高級經(jīng)理（總經(jīng)理）、戰(zhàn)略管理部門、相關(guān)利益群體。戰(zhàn)略管理者的不同狀態(tài)董事會的戰(zhàn)略角色審查公司長期發(fā)展方向和戰(zhàn)略的合理性批判性地評價並最終批準(zhǔn)戰(zhàn)略行動計畫評價高級經(jīng)理制訂戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的能力對戰(zhàn)略的實施及其結(jié)果進(jìn)行評價不是扮演戰(zhàn)略制訂和實施的直接角色，而是主要作為支持性的批評者#高級經(jīng)理（首席執(zhí)行官）的戰(zhàn)略角色確定企業(yè)的主要發(fā)展方向戰(zhàn)略的主要制訂者戰(zhàn)略實施的主要組織者戰(zhàn)略管理部門的戰(zhàn)略角色提供戰(zhàn)略制訂和實施所需的資訊進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)問題的分析提供戰(zhàn)略計畫和有關(guān)方案的參考草案根據(jù)董事會或高級經(jīng)理的戰(zhàn)略意圖，編制戰(zhàn)略計畫書幫助直線管理者解決有關(guān)的戰(zhàn)略問題對公司的戰(zhàn)略業(yè)績具體評價#第二章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析

孫子

——五事：

道、天、地、將、法

——七計：

主孰有道？將孰有能？

天地孰得？法令孰行？

兵眾孰強？士卒孰練？

賞罰孰明？企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要因素外部

——宏觀、行業(yè)分析內(nèi)部

——企業(yè)資源、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)文化相關(guān)利益集團行業(yè)組織模型外部環(huán)境：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點戰(zhàn)略設(shè)計：針對某一特定行業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：設(shè)法取得戰(zhàn)略要求的資產(chǎn)或技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤資源基礎(chǔ)模型資源：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的投入能力：各類資源的組織競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用企業(yè)資源和能力發(fā)掘市場機會戰(zhàn)略設(shè)計和實施：選擇戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤

國際環(huán)境

國內(nèi)環(huán)境

行業(yè)

競爭者

顧客、外部利益群體企業(yè)信息收集企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一。宏觀環(huán)境二。行業(yè)分析三。內(nèi)部資源分析四。相關(guān)利益集團一、宏觀環(huán)境環(huán)境特點的確定：變化性複雜性確定性半確定性半確定性不確定性變化性高低

高低複雜性宏觀環(huán)境主要因素PEST分析政治法律經(jīng)濟社會文化技術(shù)二、行業(yè)分析行業(yè)生命週期行業(yè)的進(jìn)入、退出障礙競爭結(jié)構(gòu)影響行業(yè)的變化因素行業(yè)中企業(yè)的競爭地位主要競爭者與同盟者.行業(yè)生命週期行業(yè)生命週期各階段形成成長

成熟衰退時間業(yè)績BirthDeathDevelopmentProduction階段形成

成

長

成

熟

衰

退

市場發(fā)展緩慢迅速下降虧損市場結(jié)構(gòu)零亂競爭對手增多競爭激烈、寡頭壟斷取決於衰退的性質(zhì)產(chǎn)品系列種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化種類減少，標(biāo)準(zhǔn)化程度增加產(chǎn)品種類減少產(chǎn)品差異度小

財務(wù)含義起動成本高，回收成本無保障增長帶來利潤，但大部分利潤用於再投資帶來巨額利潤，再投資減少形成現(xiàn)金來源採取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，保持現(xiàn)金來源現(xiàn)金使用或來源大量使用現(xiàn)金趨於平衡

重要現(xiàn)金來源現(xiàn)金來源；戰(zhàn)略不適當(dāng)，須使用大量現(xiàn)金產(chǎn)品含義未能流水生成大量生產(chǎn)經(jīng)驗曲線下降或差異化開始強調(diào)低成本高效率或差異化行業(yè)生產(chǎn)能力下降

研究和開發(fā)含義大量地用於產(chǎn)品和生產(chǎn)過程對產(chǎn)品的研究減少繼續(xù)生產(chǎn)過程研究很少只有必要時進(jìn)行除非生產(chǎn)過程或重整產(chǎn)品有此需要，否則無支出

行業(yè)生命週期與投資狀況投資不足投資過剩行業(yè)的進(jìn)入、退出障礙：投資額、政府法律、技術(shù)等進(jìn)入

退出

易難

易難社會平均利潤率高利潤低風(fēng)險高利潤高風(fēng)險低利潤高風(fēng)險同行業(yè)競爭者新加入者替代者顧客的侃價力量資源供應(yīng)者侃價力量競爭的決定因素產(chǎn)業(yè)增長固定成本/附加價值週期性生產(chǎn)過剩產(chǎn)品差異商標(biāo)專有轉(zhuǎn)換成本集中與平衡資訊的複雜性競爭者的多樣性公司的風(fēng)險退出壁壘壁壘規(guī)模經(jīng)濟專賣產(chǎn)品差別商標(biāo)專有轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷管道絕對成本優(yōu)勢政府政策預(yù)期的反擊決定供方力量的因素投入的差異差異中供方與企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入的現(xiàn)狀供方的集中程度批量大小對供方的重要性與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本投入對成本和特色的影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對後向整合的威脅決定買方力量的因素侃價杠桿價格敏感度決定替代威脅的因素替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向影響行業(yè)的變化因素：社會經(jīng)濟中的地位社會環(huán)境的影響收入彈性的影響行業(yè)的社會分工層次行業(yè)的價值曲線所需的資源狀況行業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)#行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)：行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)全國（跨國）性一般品牌全國（跨國）性次要品牌全國（跨國）性名牌地區(qū)性一般品牌地區(qū)性次要品牌地區(qū)性名牌本地一般品牌本地次要品牌本地主要品牌低高經(jīng)營努力程度大小市場覆蓋面經(jīng)驗曲線累積產(chǎn)量單位成本經(jīng)驗曲線行業(yè)中企業(yè)的競爭地位（一）支配強大有利防禦軟弱行業(yè)中企業(yè)的競爭地位(二）成本優(yōu)勢弱中強

強中弱

差異性程度主要競爭者與同盟者

同盟者內(nèi)部資源分析資源審計價值鏈分析財務(wù)狀況分析企業(yè)經(jīng)濟效益綜合分析產(chǎn)品與銷售分析企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)活力核心競爭力#公司的戰(zhàn)略選擇要受現(xiàn)有資源存量及其獲取或積累新資源的速度的限制；資源包括：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力（Organizationalcapabilities）；公司的資源不是瞬間就能積累起來。資源：有形無形能力核心競爭力發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力持久競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)價值鏈分析有價值的稀有的難於模仿不可替代的資源審計實物人力資金無形資產(chǎn)企業(yè)所有權(quán)以外資產(chǎn)（客戶、合作關(guān)係、社會關(guān)係、銷售網(wǎng)、資訊管道等）MoneyMaterialsPeopleInformation價值鏈分析資源要與企業(yè)活動有效結(jié)合才能形成競爭優(yōu)勢。企業(yè)活動可分為兩類：基本活動與輔助活動

企業(yè)價值活動：指企業(yè)將有關(guān)資源輸入企業(yè)，保證生產(chǎn)出顧客認(rèn)為有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

利潤利潤內(nèi)部物流運營外部物流營銷售後服務(wù)采購技術(shù)人力資源基本管理輔助活動基本活動價值鏈企業(yè)價值鏈中的基本活動內(nèi)部物流：與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。生產(chǎn)經(jīng)營：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測、印刷和各種設(shè)施管理。外部物流：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度、訂單處理和生產(chǎn)進(jìn)度安排等。市場和銷售：與提供一種買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買的各種活動。如廣告、促銷、銷售隊伍、標(biāo)價、管道選擇、管道關(guān)係和定價等。服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。企業(yè)價值鏈中的輔助活動採購：購買企業(yè)價值鏈各種投入的活動，外購的投入包括原材料、儲備物資和其他易耗品，也包括各種資產(chǎn)如辦公設(shè)備等。技術(shù)開發(fā)（而非R&D）：改善產(chǎn)品和工藝的各種努力。人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：由大量活動組成，包括總體管理、計畫、財務(wù)、會計、法律、政府事務(wù)和品質(zhì)管理等。產(chǎn)業(yè)中的價值鏈管道價值鏈供應(yīng)商價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈買方價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈業(yè)務(wù)單元價值鏈供應(yīng)商價值鏈供應(yīng)商價值鏈供應(yīng)商價值鏈管道價值鏈管道價值鏈管道價值鏈買方價值鏈買方價值鏈買方價值鏈財務(wù)狀況分析償債能力(四項指標(biāo))：經(jīng)營能力(五項指標(biāo))：獲利能力(五項指標(biāo))：

短期：流動比率、速動比率長期：負(fù)債比率、股東權(quán)益比率存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)報酬率、銷售利稅率所有者權(quán)益（股權(quán)）報酬率成本費用利潤率、市盈率企業(yè)經(jīng)濟效益綜合分析收益性指標(biāo)流動性指標(biāo)安全性指標(biāo)成長性指標(biāo)生產(chǎn)性指標(biāo)反映企業(yè)的收益及獲利能力。反映企業(yè)資金周轉(zhuǎn)狀況，資金活動的效率。反映企業(yè)資金調(diào)度的安全性，企業(yè)的償債能力。反映企業(yè)的經(jīng)營能力發(fā)展的狀況。反映企業(yè)人均生產(chǎn)經(jīng)營能力、生產(chǎn)經(jīng)營水準(zhǔn)等。收益性指標(biāo)總資產(chǎn)報酬率、所有者權(quán)益報酬率、毛利率、銷售利稅率、淨(jìng)利潤率等等流動性指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等安全性指標(biāo)流動比率、速動比率、負(fù)債比率、權(quán)益乘數(shù)、負(fù)債與股東權(quán)益比率、利息保障倍數(shù)等等成長性指標(biāo)銷售收入增長率、稅前利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率、產(chǎn)品成本降低率等等生產(chǎn)性指標(biāo)人均銷售收入、人均淨(jìng)利潤、人均資產(chǎn)總額、人均固定資金額、設(shè)備投資效率等等雷達(dá)圖收益性指標(biāo)流動性指標(biāo)安全性指標(biāo)成長性指標(biāo)生產(chǎn)性指標(biāo)需要改善型收益性指標(biāo)流動性指標(biāo)安全性指標(biāo)成長性指標(biāo)生產(chǎn)性指標(biāo)安全成長型收益性指標(biāo)流動性指標(biāo)安全性指標(biāo)成長性指標(biāo)生產(chǎn)性指標(biāo)經(jīng)營警惕型產(chǎn)品與銷售分析市場地位：市場佔有率、市場覆蓋率等產(chǎn)品收益性：邊際利潤、銷售額ABC分類、量本利分析等產(chǎn)品成長性：銷售增長率、市場擴大率、市場潛力等產(chǎn)品競爭力：品牌、品質(zhì)、成本、服務(wù)、管道等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品組合（BCG矩陣分析）、產(chǎn)品生命週期、四代產(chǎn)品（生產(chǎn)、儲備、試製、構(gòu)思）等新產(chǎn)品開發(fā)：計畫、組織、效果評價、過程管理等Source:ReprintedfromLongRangePlanning,Feb1977,p.12,copyright?1977withkindpermissionfromElsevierScienceLtd,TheBoulevard.LangfordLane,KidlingtonOX5IGB,UKBCG矩陣分析(波士頓顧問群的成長-佔有率矩陣)柔性分析（flexibility）分析企業(yè)在各種不確定的情況下，企業(yè)內(nèi)部資源適應(yīng)的程度。柔性分析過程:列舉主要不確定因素不確定因素可能的變化對企業(yè)資源的要求企業(yè)現(xiàn)有資源狀況資源調(diào)整的可能性

企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)活力企業(yè)素質(zhì)：技術(shù)素質(zhì)——工藝水準(zhǔn)、原材料、設(shè)備等人員素質(zhì)——各類人員管理素質(zhì)——管理體系、組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)工作等管理體系：“兩制”、“四全”合適的領(lǐng)導(dǎo)體制、合理的規(guī)章制度全面計畫管理、全面品質(zhì)管理、全面經(jīng)濟核算、全面人力資源管理

企業(yè)活力：獲利能力、競爭能力、生存能力、創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力、度過危機能力、凝聚力等內(nèi)部資源分析的作用與競爭者比較，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢；明確企業(yè)戰(zhàn)略資源的狀況；研究企業(yè)核心競爭力的組成，確定如何培育企業(yè)的核心競爭力。資源基礎(chǔ)戰(zhàn)略識別有價值的資源資源的分解；資源的組合、協(xié)作效應(yīng)。資源投資原有的資源會貶值，或開展新業(yè)務(wù)需要新的資源；資源投資要權(quán)衡資源的持續(xù)性（Continuity）與適應(yīng)性（Adaptability）。資源革新由於外部環(huán)境的變化、競爭者的模仿，原有資源的價值會變化。資源革新的主要方式：通過提高現(xiàn)有資源的品質(zhì)，強化資源的能量；增加補充性資源，鞏固公司現(xiàn)有的市場地位；開發(fā)新資源，進(jìn)入新行業(yè)。資源調(diào)配對公司中未完全使用的資源進(jìn)行調(diào)配。#核心競爭力企業(yè)競爭力的來源技術(shù)能力、行銷能力、財務(wù)能力各種能力的整合、組織的學(xué)習(xí)能力不同企業(yè)的能力不同，是基於企業(yè)擁有不同的資源戰(zhàn)略管理的資源依賴學(xué)派注重從企業(yè)內(nèi)部的特徵，分析企業(yè)應(yīng)採取的戰(zhàn)略；由於企業(yè)採取不同的發(fā)展路線，而形成自己特有的資源和能力；企業(yè)應(yīng)採用適合本企業(yè)資源和能力的戰(zhàn)略，是企業(yè)成功的關(guān)鍵；戰(zhàn)略依賴於企業(yè)的資源和能力，比依賴於反復(fù)無常的市場需求，更具有穩(wěn)定的基礎(chǔ)。核心競爭力是企業(yè)所擁有的相對穩(wěn)定、能起關(guān)鍵作用的資源和能力；核心競爭力的戰(zhàn)略意義公司級的層次：具有不同的適用性，有利於開發(fā)新的業(yè)務(wù)單位；業(yè)務(wù)單位級的層次：產(chǎn)生相對持久的競爭優(yōu)勢。核心競爭力能發(fā)揮戰(zhàn)略作用的主要因素具有價值（市場導(dǎo)向）具有稀缺性，極少競爭者具備難於模仿經(jīng)濟租金含義：使用稀缺資源的租金積累（利潤）。稀缺性租金（Scarcityrents）：源於有價要素固有的供應(yīng)緊張狀況。具有持久性。創(chuàng)新租金（Entrepreneurialrents）：源於一項革新在被模仿之前的一段時間內(nèi)，由革新者賺取。具有短暫性。資源的不可模仿物理上的獨特性；“路徑依賴性”（Pathdependency）：資源的形成必須經(jīng)過長期的積累，沒有捷徑；“因果含糊性”（Casualambiguity）：潛在的複製者無法弄清某項資源的價值何在，或者無法找出其準(zhǔn)確的複製方法，它們往往體現(xiàn)在複雜的社會結(jié)構(gòu)和相互作用上；“經(jīng)濟制約性”（Economicdeterrence）。容易模仿可以模仿難以模仿不能模仿現(xiàn)金產(chǎn)品等生產(chǎn)、銷售等能力規(guī)模經(jīng)濟等品牌企業(yè)文化等專利獨特的位置、資產(chǎn)等相關(guān)利益者相關(guān)利益者：可以影響企業(yè)的戰(zhàn)略成果，或受其影響的個人或群體?？煞譃槿蠹瘓F：資本市場相關(guān)利益者：股東、資金的提供者（如政府、銀行等）等產(chǎn)品市場相關(guān)利益者：顧客、供應(yīng)商等組織相關(guān)利益者：經(jīng)營者、員工、社區(qū)、政府等。相關(guān)利益群體的權(quán)力權(quán)力是指有辦法使企業(yè)重視其期望；各相關(guān)利益群體權(quán)力是不相等的；各相關(guān)利益群體的期望可能不一致，產(chǎn)生期望的衝突。相關(guān)利益群體的定位SWOT分析SWOT是對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)和外部環(huán)境的機會(Opportunities)、威脅(Threats)進(jìn)行綜合分析，對備選戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)的評價，便於企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢1．相對與競爭者而言；2．部分是單方面的（如資金、產(chǎn)品等），部分是綜合的（如管理、人員素質(zhì)等）；3．是企業(yè)可控的，主要是當(dāng)前的狀況，企業(yè)經(jīng)過努力可以改變的；4。各因素對企業(yè)的重要性是不同的（加權(quán)）。外部機會與威脅可能是對所有企業(yè)或整個行業(yè)的影響，可能僅針對本企業(yè)；是企業(yè)不可控的，是未來才會發(fā)生的，企業(yè)要能預(yù)先識別；如果有可能，要估計它們發(fā)生的可能性，及相應(yīng)企業(yè)所需的資源；各個機會或威脅對企業(yè)生存和發(fā)展的影響是不同的。SWOT分析表第三章企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營宗旨（使命、方針）總公司戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略投資組合戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向選擇#一、企業(yè)經(jīng)營宗旨（使命、方針）經(jīng)營宗旨的含義影響經(jīng)營宗旨的主要因素經(jīng)營宗旨的內(nèi)容#經(jīng)營宗旨的含義

在一定的程度上，戰(zhàn)略的形成是人們對組織在未來的一種期望，期望組織未來成為何種類型的主觀假設(shè)，這種期望綜合表現(xiàn)就是組織的宗旨。影響經(jīng)營宗旨的主要因素企業(yè)的歷史；外部環(huán)境的長期影響；內(nèi)部相對穩(wěn)定的資源；企業(yè)文化；主要經(jīng)營者的觀念；相關(guān)利益群體等。基本作用戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)；企業(yè)文化的組成部分；增強企業(yè)的凝聚力；協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的經(jīng)營等。

經(jīng)營宗旨的內(nèi)容企業(yè)存在的原因；核心價值觀；行業(yè)中的地位；發(fā)展前景；社會形象；經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)；對組織成員的態(tài)度等。企業(yè)戰(zhàn)略總括二、總公司戰(zhàn)略事業(yè)（經(jīng)營領(lǐng)域）的選擇發(fā)展（成長）、維持、收益、緊縮戰(zhàn)略各事業(yè)（經(jīng)營領(lǐng)域）的協(xié)同資源的分配企業(yè)核心競爭力的培育戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)目標(biāo)的確定#最初業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)垂直整合維度多業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)維度地理擴張維度企業(yè)戰(zhàn)略重點的發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長市場佔有率擴大地理範(fàn)圍的擴展縱向整合垂直一體化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化單一經(jīng)營性企業(yè)市場份額與銷售利潤率之間的關(guān)係新BCG矩陣--市場佔有率與利潤的關(guān)係根據(jù)行業(yè)中各企業(yè)取得的獨特性和各企業(yè)競爭地位差別程度，分析企業(yè)間的競爭狀況。企業(yè)的差異性企業(yè)競爭地位的差別分層專業(yè)分工僵持產(chǎn)量規(guī)模新BCG矩陣--市場佔有率與利潤的關(guān)係企業(yè)從事兩個以上的經(jīng)營領(lǐng)域（行業(yè)、產(chǎn)品、市場等）；它的相反是專業(yè)化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略部分取決於企業(yè)在其現(xiàn)在行業(yè)的增長機會,部分取決於企業(yè)擁有在其他行業(yè)進(jìn)行成功競爭的核心能力、競爭能力和資源力量；企業(yè)在其主要業(yè)務(wù)不再有吸引力的增長機會之前，多元化沒有必要成為一項優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。三、多元化戰(zhàn)略企業(yè)多元化的原因外部誘因機會與威脅內(nèi)部誘因剩餘資源(能力)未充分利用；剩餘資源(能力)的不可移動性（Immobile)；在企業(yè)的經(jīng)營中產(chǎn)生新的資源；經(jīng)營者的因素。多元化的時機主要考慮因素：集中於某項單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險；現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的增長潛力有限，甚至可能會衰退；新的經(jīng)營領(lǐng)域的吸引力；從事相關(guān)業(yè)務(wù)而帶來的節(jié)約成本的機會；是否有資源支持多元化經(jīng)營；是否有運營多種經(jīng)營的管理能力；是否增加企業(yè)目前的經(jīng)營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。

多元化的層次（產(chǎn)品組合情況）單一產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)、市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略一項產(chǎn)品銷售額占總額95%以上優(yōu)勢產(chǎn)品銷售額占總額70%以上技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總額70%以上市場相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總額70%以上技術(shù)、市場相關(guān)產(chǎn)品售額占總額70%以上無明顯突出的相關(guān)產(chǎn)品相關(guān)多元化（一體化）前向：向企業(yè)輸出方向發(fā)展；後向：向企業(yè)輸入方向發(fā)展；水準(zhǔn)：向企業(yè)目前業(yè)務(wù)互補方向發(fā)展。無關(guān)多元化（多角化）同心：以某一技術(shù)或產(chǎn)品為核心；水準(zhǔn)：針對同一領(lǐng)域、同一顧客；混合：與原技術(shù)、產(chǎn)品、市場等無直接聯(lián)繫。#

基本形式

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的擴張產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴張：垂直整合、擴大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營高度的相關(guān)產(chǎn)品、進(jìn)入新的地理區(qū)域。規(guī)模經(jīng)濟：單點經(jīng)濟性（Single-siteeconomies）與多點經(jīng)濟性（Multiple-siteeconomies）。範(fàn)圍經(jīng)濟：當(dāng)經(jīng)營多種產(chǎn)品的成本低於經(jīng)營同樣數(shù)量的單一產(chǎn)品成本。通過價值鏈的分析方法，分析不同產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的價值鏈的所有活動，識別可能產(chǎn)生的範(fàn)圍經(jīng)濟性。進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略購並一個已經(jīng)存在的公司；主要障礙是難於發(fā)現(xiàn)一個合適的購並對象。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；主要障礙是耗費進(jìn)入壁壘的成本、技術(shù)和額外的時間。合資戰(zhàn)略聯(lián)盟#垂直一體化垂直一體化戰(zhàn)略只有在能夠顯著加強企業(yè)的競爭地位情況下，才具有戰(zhàn)略意義；垂直一體化可以使全線一體化（參與行業(yè)價值鏈的所有階段），也可以部分一體化（參與行業(yè)價值鏈的某些階段）。製造商相關(guān)多元化（一體化）的可選方案製造商運輸銷售分部售後服務(wù)廣告公司前向一體化運輸原材料供應(yīng)原材料生產(chǎn)零部件供應(yīng)零部件生產(chǎn)機器供應(yīng)機器生產(chǎn)財務(wù)R&D副產(chǎn)品互補產(chǎn)品競爭產(chǎn)品後向一體化水準(zhǔn)一體化垂直一體化的劣勢可能將企業(yè)深陷入某個行業(yè);採用新技術(shù)的進(jìn)程可能較慢;因主要依賴企業(yè)內(nèi)部的活動，降低市場的靈活性;生產(chǎn)組織管理難度加大。相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上有意義的戰(zhàn)略匹配關(guān)係的新業(yè)務(wù)；相關(guān)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略匹配關(guān)係可以提供以下的競爭優(yōu)勢：更低的成本；分享關(guān)鍵技能、技術(shù)、管理訣竅等；分享品牌的作用；分享銷售資源；加強資源力量。約束型多角化與連接型多角化專用資源丙業(yè)務(wù)甲業(yè)務(wù)乙業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B1業(yè)務(wù)B2業(yè)務(wù)C2業(yè)務(wù)C1業(yè)務(wù)D1業(yè)務(wù)D2業(yè)務(wù)約束型連接型不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不考慮尋求與企業(yè)其他業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)係，而在主要考慮進(jìn)入有確定的和吸引力的財務(wù)收益的任何業(yè)務(wù)；不相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要通過在某個行業(yè)中可以找到適合的可並購的公司。

不相關(guān)多元化進(jìn)入業(yè)務(wù)選擇主要考慮因素：可以達(dá)到企業(yè)投資回報率的目標(biāo)；符合企業(yè)的經(jīng)營宗旨；該行業(yè)的成長性；需要注入的資金狀況，如是否更新固定資產(chǎn)、提供多少流動資金等。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略

並購對象資產(chǎn)被低估的公司；財務(wù)困難的公司；有著光明前景，但缺少投資資本的公司。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略

主要風(fēng)險資源分散；並購的公司成為負(fù)擔(dān)；管理的難度提高，對企業(yè)高層人員要求高；各業(yè)務(wù)獨立性強，難於形成戰(zhàn)略匹配關(guān)係。多元化與公司的績效多元化程度績效資源與業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)的匹配有效的多元化戰(zhàn)略要求公司的資源與其業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)存在一致性；某項業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）需要幾種不同的資源；某種資源可以在多種業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）；資源—業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）矩陣公司戰(zhàn)略的“連續(xù)統(tǒng)一體”(continuum)專用資源一般資源公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的

資源業(yè)

務(wù)結(jié)構(gòu)公司角色體制過程公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的

資源業(yè)

務(wù)結(jié)構(gòu)公司角色體制過程公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的

資源業(yè)

務(wù)結(jié)構(gòu)公司角色體制過程A公司B公司C公司資源專用性(特殊性)與多元化程度的關(guān)係邊際租金(利潤)多元化程度資源專用性(特殊性)強資源專用性(特殊性)弱公司範(fàn)圍的界限甲業(yè)務(wù)乙業(yè)務(wù)丙業(yè)務(wù)…公司範(fàn)圍AB邊際收益邊際市場成本邊際階層組織成本（按業(yè)務(wù)的利潤率或收益排序）$公司的範(fàn)圍：市場交易活動與

公司內(nèi)部組織（層階組織Hierarchy）各項業(yè)務(wù)活動之間的經(jīng)濟聯(lián)繫形式：市場交易活動：利用價格體系實現(xiàn)；公司內(nèi)部組織：層階組織體系的協(xié)調(diào)。公司範(fàn)圍的決定，應(yīng)比較二者的相對效率、成本與收益。市場交易的基本成本：產(chǎn)品本身的價格、完成交易所需的相關(guān)成本等；層階組織基本成本：生產(chǎn)成本、控制成本等。市場交易組織形式市場交易的優(yōu)勢資訊處理更有效率、具有高度的激勵效果等市場成本市場的交易成本太高，會導(dǎo)致市場失靈，層階組織形式成為優(yōu)選。市場失靈的主要原因投機主義、資產(chǎn)專用性、不確定性、較高的頻率；資產(chǎn)的不可分割性、資訊的不對稱、市場的壟斷等。階層組織形式階層組織的優(yōu)勢共同的目標(biāo)、分工合作等階層組織成本管理的複雜性、控制的難度、資訊溝通的困難等代理成本的存在。代理成本資訊的不對稱、道德風(fēng)險；對代理人的激勵和約束的不足等。四、投資組合戰(zhàn)略GE矩陣--方向性政策矩陣（DirectionalPolicyMatrix）總公司投資戰(zhàn)略是各戰(zhàn)略經(jīng)營單位策略的組合。從兩個層面考慮：

SBU的實力：市場吸引力：GE矩陣--方向性政策矩陣SBU的實力：市場吸引力：生產(chǎn)能力、行銷力量、服務(wù)水準(zhǔn)、研發(fā)能力、財務(wù)能力、企業(yè)形象、管理能力等。市場規(guī)模、市場增長率、利潤率、技術(shù)要求、環(huán)境限制、資金要求、行業(yè)週期等。#GE矩陣--方向性政策矩陣GE矩陣的作用確定企業(yè)的投資順序，便於資源分配；分析企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，明確重點；對企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位的評價；分析一個經(jīng)營單位可能的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略方向選擇發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略密集性發(fā)展市場滲透市場開拓產(chǎn)品開發(fā)一體化發(fā)展縱向橫向多元化發(fā)展同心水準(zhǔn)混合#選擇發(fā)展方向（一）選擇發(fā)展方向（二）（a)相關(guān)發(fā)展（b）相關(guān)多元化（c)無關(guān)多元化

產(chǎn)品目前將來

目前將來市場退出鞏固市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)（b）或（c)後向前向水準(zhǔn)財務(wù)技術(shù)風(fēng)險其他密集性發(fā)展未佔有市場未實現(xiàn)市場未開發(fā)市場

發(fā)展戰(zhàn)略的條件資源較多；外部環(huán)境許可；管理適應(yīng)；多元化與專業(yè)化關(guān)係。發(fā)展形式內(nèi)部開發(fā)；合併；戰(zhàn)略聯(lián)盟。內(nèi)部發(fā)展合併與收購合併成功兼併的條件（Drucker）：兼併企業(yè)要徹底考慮它能為被兼併的企業(yè)做出什麼貢獻(xiàn)（管理、銷售能力、技術(shù)等），而不是被兼併企業(yè)能為兼併的企業(yè)做出什麼貢獻(xiàn)；要想通過兼併來成功地開展多元化，雙方需要有共同的核心；兼併方要尊重被兼併方的產(chǎn)品、市場、顧客；在一年時間，能向被兼併的企業(yè)提供最高管理者；在兼併的第一年，能為雙方的許多管理人員提供發(fā)展機會。財務(wù)性並購與戰(zhàn)略性並購財務(wù)性並購並購方的單純財務(wù)效益行為，為了獲取股權(quán)，或為了並購後進(jìn)行資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的並購。並購方不關(guān)注某種行業(yè)或特定的產(chǎn)品和服務(wù)，更關(guān)注目標(biāo)公司的價值。戰(zhàn)略性並購並購方從本身的長期發(fā)展出發(fā)，為了進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，或者為了進(jìn)入新市場、新行業(yè)等，從而達(dá)到公司的戰(zhàn)略目的而進(jìn)行的並購。並購方追求產(chǎn)業(yè)的整合效果，但要產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)必須經(jīng)過艱難的融合過程。財務(wù)性並購與戰(zhàn)略性並購關(guān)注的目標(biāo)公司的不同重點戰(zhàn)略性並購財務(wù)性並購行業(yè)屬性經(jīng)營模式重建難度地域差異股權(quán)結(jié)構(gòu)收購成本融資能力兌現(xiàn)收益交易費用與並購

交易費用是指能使市場交易順利進(jìn)行所需要的費用或支付的代價。主要包括：尋找交易對象、簽訂合同、履行合同等費用。交易費用除了一般的市場費用外，主要受三個因素影響：資產(chǎn)專用性、交易的不確定性、交易的頻率。並購後企業(yè)會產(chǎn)生新增的管理費用和成本。交易費用如果大於並購後企業(yè)新增的管理費用和成本，這可以進(jìn)行並購。#戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作協(xié)議，各協(xié)議公司之間關(guān)係超越一般的公司間的關(guān)係，可能涉及所有權(quán)關(guān)係。主要形式：聯(lián)合開發(fā)；技術(shù)分享，填補技術(shù)缺口；生產(chǎn)設(shè)施聯(lián)合使用；合作生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品，獲得規(guī)模經(jīng)濟；改善供應(yīng)鏈管理等等。#從所有權(quán)看：戰(zhàn)略聯(lián)盟種類。鬆散的關(guān)係契約關(guān)係正式所有權(quán)關(guān)係正式一體化聯(lián)盟形式機會性聯(lián)盟許可證經(jīng)營等聯(lián)營、合資並購影響資產(chǎn)管理不需要資產(chǎn)聯(lián)合管理資產(chǎn)管理可以部分聯(lián)合需要資產(chǎn)聯(lián)合管理資產(chǎn)獨立性資產(chǎn)不能獨立資產(chǎn)能獨立資產(chǎn)不能獨立資產(chǎn)的盜用被盜用的風(fēng)險大被盜用的風(fēng)險低被盜用的風(fēng)險大聯(lián)盟戰(zhàn)略合作程度的策略與對手合作帶來的利益與對手的力量對比

穩(wěn)定戰(zhàn)略內(nèi)涵型的戰(zhàn)略；維持現(xiàn)有的市場分額和競爭地位；儘量不增加生產(chǎn)要素的投入，內(nèi)部資源的調(diào)整?；绢愋停?/p>

無增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略主要策略：跟隨策略資源優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整#企業(yè)較大程度地縮小其經(jīng)營規(guī)模，甚至退出某個經(jīng)營領(lǐng)域，主要原因：經(jīng)營環(huán)境惡化；企業(yè)重大決策失誤；企業(yè)內(nèi)部危機；競爭者過於強大；比較利益的選擇等。主要是企業(yè)的衰退，處於危難之中，需要度過危機。#緊縮戰(zhàn)略企業(yè)衰退主要原因緊縮戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略調(diào)整整頓戰(zhàn)略財務(wù)整頓、產(chǎn)品整頓、人事整頓撤退戰(zhàn)略放棄、分離、清盤#緊縮戰(zhàn)略的基本作法財務(wù)控制（特別是對現(xiàn)金的控制）；加強集權(quán)；調(diào)整經(jīng)營者；（選派鐵碗人物）突出主業(yè)；維護(hù)企業(yè)的核心部分等。

4、戰(zhàn)略選擇SWOT模型戰(zhàn)略資源應(yīng)用矩陣戰(zhàn)略聚類模型（BCG矩陣的修改）#SWOT模型(一)潛在機會吸引力低高優(yōu)勢弱強潛在威脅嚴(yán)重性

高低

劣勢

強弱SWOT模型(二)機會(O)威脅(T)優(yōu)勢(S)劣勢(W)SO發(fā)展戰(zhàn)略

WO從穩(wěn)定到發(fā)展戰(zhàn)略WT緊縮戰(zhàn)略ST多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略聚類模型（BCG矩陣的修改）市場增長快市場增長慢競爭地位強競爭地位弱縱向一體化市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)同心多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟同心多元化緊縮分離、清理重新制定市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略橫向一體化分離、清理合資經(jīng)營同心多元化無關(guān)多元化

戰(zhàn)略資源應(yīng)用矩陣優(yōu)勢劣勢通過並購從外部增加資源企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源橫向一體化同心多元化合資經(jīng)營市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)創(chuàng)新縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變緊縮分離、清理第四章、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略

三種基本戰(zhàn)略動態(tài)競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)文化主要職能戰(zhàn)略#一、三種基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先（Cost-leadership）戰(zhàn)略較長階段保持企業(yè)成本處於行業(yè)中領(lǐng)先水準(zhǔn)差異化（Differentiation）戰(zhàn)略企業(yè)尋求行業(yè)中與眾不同的特色集中性（Focus）戰(zhàn)略企業(yè)專門服務(wù)於總體市場的一部分，確立企業(yè)優(yōu)勝#三種基本戰(zhàn)略及應(yīng)用條件成本領(lǐng)先（Cost-leadership）戰(zhàn)略較長階段保持企業(yè)成本處於行業(yè)中領(lǐng)先水準(zhǔn)差異化（Differentiation）戰(zhàn)略企業(yè)尋求行業(yè)中與眾不同的特色集中性（Focus）戰(zhàn)略企業(yè)專門服務(wù)於總體市場的一部分，確立企業(yè)優(yōu)勝#基本競爭戰(zhàn)略廣泛成本領(lǐng)先廣泛差異性集中成本領(lǐng)先集中差異化最優(yōu)成本競爭優(yōu)勢市場目標(biāo)廣泛狹窄低成本差異性關(guān)鍵成功因素：對競爭地位和業(yè)績產(chǎn)生重要影響的因素，僅僅是使企業(yè)獲得行業(yè)平均水準(zhǔn)。企業(yè)獲取超額利潤途徑：提供比競爭對手更高的可感價值(PerceivedValue,PV)：差異性;更低的交易成本(DeliveredCost,DC)：低成本；價值鏈中每項活動都會產(chǎn)生一個在一定交易成本下的可感價值（PV=f(DC))。競爭優(yōu)勢分析公司的盈利性行業(yè)結(jié)構(gòu)相對於競爭者創(chuàng)造的價值相對於競爭者的差別化定位相對於競爭者的成本定位可感價值交易成本高低高低最優(yōu)化系統(tǒng)（臨界界限）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先者擅長於發(fā)掘?qū)⒂嘘P(guān)費用從各業(yè)務(wù)活動中節(jié)省的方式和途徑要獲得成本優(yōu)勢，企業(yè)價值鏈上的累積成本必須低於競爭對手的累積成本，達(dá)到這一目的有兩個途徑：比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈的活動；改造企業(yè)價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。成本領(lǐng)先者獲取業(yè)績的選擇：利用低成本定低價，擴大市場份額，進(jìn)而提高總利潤。價格不變動，利用低成本提高單位利潤率。#成本領(lǐng)先（Cost-leadership）戰(zhàn)略應(yīng)用條件設(shè)備先進(jìn)；能嚴(yán)格控制成本；規(guī)模經(jīng)濟；市場佔有率較高；經(jīng)驗曲線存在。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱過度的降價；不重視採取措施，獲取能夠保持專有的成本優(yōu)勢的方式和途徑（成本優(yōu)勢的價值在於它的持久性）；太集中於成本的降低；忽視新技術(shù)的突破，可能為競爭者提供降低成本的新途徑。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心，是取得顧客認(rèn)為有價值的某種獨特性；容易被競爭者複製的差別化，不能產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢；價值鏈的每一項活動都存在創(chuàng)造差別化的可能性；差異化戰(zhàn)略不僅要向顧客提供獨特的超值部分，而且要能充分地顯示。（顧客不會為他們感知不到的價值付錢，不管其超值成分又多麼真實。）

差異化（Differentiation）戰(zhàn)略應(yīng)用條件市場存在差異性；企業(yè)資金較充裕；企業(yè)技術(shù)；溢價收益超過追求差異的成本；競爭者難於模仿。差異化戰(zhàn)略的陷阱差異化並不能保證就一定能夠創(chuàng)造優(yōu)異的競爭優(yōu)勢。過度差別化；公司強調(diào)的獨特性，並不為顧客認(rèn)可；忽視向顧客顯示差別化價值；競爭者易於模仿（任何奏效的差別化因素都會吸引模仿者）。職能領(lǐng)域成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢產(chǎn)品與行銷戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)較少低促銷售後服務(wù)節(jié)約多品種產(chǎn)品產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)較多高促銷、品牌形象廣泛的售後服務(wù)和保證生產(chǎn)戰(zhàn)略大批量生產(chǎn)，規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)能力高負(fù)荷嚴(yán)格控制存貨水準(zhǔn)市場導(dǎo)向、柔性生產(chǎn)最小化缺貨的需要工程設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計強調(diào)可製造性產(chǎn)品設(shè)計強調(diào)消費者的收益研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)更強調(diào)過程創(chuàng)新研發(fā)更強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新人力資源與組織戰(zhàn)略機械式組織強調(diào)成本控制的嚴(yán)格管理制度對工人有強硬的談判地位有機式組織強調(diào)創(chuàng)新的管理制度為吸引有技術(shù)的工人而支付高報酬集中性戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)：企業(yè)在某個狹窄的經(jīng)營領(lǐng)域的成本，比競爭者低；企業(yè)能給某個細(xì)分市場的顧客，提供他們認(rèn)為更有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。集中性戰(zhàn)略應(yīng)用條件．企業(yè)資金較少；．企業(yè)有獨特的優(yōu)勢，能有效地經(jīng)營目標(biāo)細(xì)分市場，並能防禦市場的新加入者；．細(xì)分市場有足夠吸引力，如規(guī)模、獲利性、成長性等；．競爭者不會在該目標(biāo)市場實行集中性戰(zhàn)略；．大企業(yè)不願在該目標(biāo)市場經(jīng)營。集中性戰(zhàn)略的陷阱細(xì)分市場不合式，目標(biāo)市場選擇不當(dāng)；競爭者有與企業(yè)相匹敵的有效途徑，經(jīng)營該領(lǐng)域；目標(biāo)市場發(fā)生重大變化，如顧客需求重大改變，市場嚴(yán)重衰退等等。三種基本戰(zhàn)略的細(xì)分--戰(zhàn)略鐘顧客對不同競爭產(chǎn)品的選擇的基本原因：．其價格比競爭者低；．估計其附加價值比競爭者高。戰(zhàn)略鐘

價格附加值

低高高低1、雙低2、低價3、混合4、差別化溢價/無溢價5、集中差別化6、

7、8、長期可能失敗的戰(zhàn)略特定的細(xì)分市場價格戰(zhàn)相對短期成本領(lǐng)先a.性價比優(yōu)越b.中檔、標(biāo)準(zhǔn)價值特定的細(xì)分市場競爭者很少壟斷競爭者很少二、動態(tài)競爭戰(zhàn)略動態(tài)競爭含義行業(yè)生命週期的戰(zhàn)略定位針對競爭者的策略#孫子：夫兵形象水，水之形，避高而趨下，兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。動態(tài)競爭含義企業(yè)面臨的環(huán)境不穩(wěn)定，任何競爭優(yōu)勢不可能長期保持；在激烈競爭的情況下，企業(yè)有效的競爭策略很容易被競爭者所模仿；企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢是由一系列的短期競爭優(yōu)勢所組成；競爭者在不斷調(diào)整自己的策略，企業(yè)要充分研究競爭者。行業(yè)生命週期的戰(zhàn)略定位形成期成長期成熟期衰退期支配強大有利防禦軟弱發(fā)展重點發(fā)展調(diào)整退出1、行業(yè)生命週期的投資戰(zhàn)略定位軟弱防禦有利強大支配衰退期必要的追加投資儘量少的追加投資維持或抽出資金抽出資金或放棄放棄成熟期必要的追加投資必要的追加投資有重點的追加投資維持或抽出資金維持或放棄成長期高於市場增長的需要的投資(阻止新加入者)高於市場增長的需要的投資(改善地位)有重點的投資,改善地位有重點的投資投資或放棄形成期略高於市場增長的需要與市場增長的需要同步有重點的投資嚴(yán)格的重點投資投資或放棄2、行業(yè)生命週期的資金流戰(zhàn)略定位軟弱防禦有利強大支配衰退期盈利,正資金流中等盈利,正資金流中等盈利,資金平衡虧損,負(fù)資金流或平衡虧損,負(fù)資金流成熟期盈利,正資金流盈利,正資金流中等盈利,正資金流微利,資金平衡虧損,負(fù)資金流或平衡成長期盈利,可能正資金流可能盈利,可能負(fù)資金流微利,負(fù)資金流虧損,負(fù)資金流或平衡虧損,負(fù)資金流或平衡形成期可能盈利,負(fù)資金流可能虧損,負(fù)資金流虧損性大,負(fù)資金流虧損,負(fù)資金流虧損,負(fù)資金流3、行業(yè)生命週期的市場佔有率戰(zhàn)略定位軟弱防禦有利強大支配衰退期保持地位耗用潛力耗用潛力,或逐步退出逐步退出,或放棄放棄成熟期保持地位，與行業(yè)同步增長保持地位，或耗用潛力維持,尋找重點，並加以鞏固尋找重點，或逐步退出尋找機會，或逐步退出成長期全力保持地位保持地位，與行業(yè)同步增長有重點地取得市場份額，力爭改善地位尋找重點，並加以鞏固尋找機會或退出形成期全力保持地位力爭改善地位有重點地取得市場份額，力爭改善地位有重點地改善地位進(jìn)入發(fā)展或退出針對競爭者的策略競爭者分析現(xiàn)有競爭者間的抗衡避免競爭競爭者分析界定行業(yè)和結(jié)構(gòu)特點確定和描述主要競爭者評價主要競爭者預(yù)測競爭者行為確定性的競爭者

競爭者選擇“好”競爭對手的特徵1.增加競爭優(yōu)勢2.改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 3.協(xié)助市場開發(fā) 4.扼制進(jìn)入#競爭者戰(zhàn)略反應(yīng)競爭者戰(zhàn)略反應(yīng)未來目標(biāo)戰(zhàn)略假設(shè)戰(zhàn)略能力現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手反應(yīng)分析模型FutureGoalsAtalllevelsofmanagementandinmultipledimensionsCurrentStrategyHowthebusinessiscurrentlycompetingAssumptionsHeldaboutitselfandtheindustryCapabilitiesBothstrengthsandweaknessesWhatDrivestheCompetitor

WhattheCompetitorisDoingandCanDoCompetitor’sResponseProfileIsthecompetitorsatisfiedwithitscurrentposition?Whatlikelymovesorstrategyshiftswillthecompetitormake?Whereisthecompetitorvulnerable?Whatwillprovokethegreatestandmosteffectiveretaliationbythecompetitor?現(xiàn)有競爭者間的抗衡一、瞭解競爭對手的職能戰(zhàn)略1.產(chǎn)品研究和開發(fā)； 2.製造； 3.採購； 4.市場方面； 5.批發(fā)管道和銷售額； 6.服務(wù)； 7.財務(wù)管理。二、瞭解競爭者的個性1.競爭者的目標(biāo)； 2.公司的投資歷史； 3.競爭者的戰(zhàn)略；4.成功和失敗的歷史； 5.公司所有權(quán)； 6.理事會； 7.主要管理者。三、對競爭者的反擊．分析競爭者的目的和策略及薄弱環(huán)節(jié)；．競爭反擊與否的選擇；．應(yīng)急方案；．資源的調(diào)度；．策略的決定。四、使競爭者難於攻擊進(jìn)入競爭者的經(jīng)營領(lǐng)域；領(lǐng)先一步，設(shè)置障礙；顯示實力與應(yīng)付攻擊的決心。避免競爭產(chǎn)生激烈競爭的因素：1.眾多或勢均力敵的競爭者 2.行業(yè)增長緩慢 3.固定成本或庫存成本高 4.缺少產(chǎn)品差別化或缺少轉(zhuǎn)換成本 5.生產(chǎn)能力的大幅度提高 6.退出障礙#避免競爭的策略：共謀；突出企業(yè)的差異性；避開競爭者。三、戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)係強勢與弱勢文化戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)係企業(yè)文化對戰(zhàn)略的形成有直接的影響；企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有是否相適應(yīng)的問題；戰(zhàn)略的實施要借助於企業(yè)文化的引導(dǎo)、激勵；塑造企業(yè)文化是戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。#強勢與弱勢文化強勢企業(yè)文化：大多數(shù)組織成員具有強烈認(rèn)同，對組織影響大。弱勢企業(yè)文化：大多數(shù)組織成員具有對其認(rèn)同較低，對組織影響小。如果企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化相適應(yīng)，強勢文化起正面作用。如果企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化不相適應(yīng)，強勢文化起負(fù)面作用。企業(yè)或者調(diào)整戰(zhàn)略，或者對文化進(jìn)行改革，引進(jìn)新文化。

四、主要職能戰(zhàn)略市場行銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃市場行銷戰(zhàn)略（11P’s）Probing、Partitioning、Prioritizing、Positioning；Product、Price、Place、Promotion；（Consumerneed、Cost、Convenient、Communication）

（+People、Physicalevidence、Process）Power、PublicRelation；PeopleAlotofbusinessmenhavebeenshowinglesssensethanahensinceordersbecamescare.Ifahenknowsenoughtoscratchalltheharderwhenthewormsarescarce,surelybusinessmenoughttohavegumptionenoughtoscratchharderforbusiness.

-----B.C.Forbes面對匱乏訂單的境遇，許多商人的表現(xiàn)還不如一只母雞。如果母雞在蟲子減少的狀況下尚且懂得掘地三尺，商人們就更應(yīng)該有這樣的進(jìn)取之心，付出更多努力去爭取業(yè)務(wù)。主要任務(wù)：在對現(xiàn)有的資金市場充分分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的財務(wù)狀況，選擇企業(yè)的投資方向，確定融資管道和方法，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)經(jīng)營活動對資金的需要，以最佳的資金利用效果實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。主要財務(wù)環(huán)境：外部環(huán)境。企業(yè)從外部籌集資金和投資活動的可能性和影響因素，企業(yè)與其他機構(gòu)之間的資金往來關(guān)係，資金市場狀況等。內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部資金流動和積累，企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)和狀況等。財務(wù)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略：選擇有利籌資管道和方法，降低資金成本，提高借入資金使用效果。資金成本分析：資金成本是使用資金所付出的稅後代價。通常包括無風(fēng)險利率、資金時間價值、風(fēng)險價值三部分?；I資結(jié)構(gòu)分析：重點分析自有資金與貸款構(gòu)成的比例對企業(yè)自有資金收益率和企業(yè)風(fēng)險的影響。籌資方法選擇：主要考慮因素：比較籌資代價。主要包括比較各種資金來源的資金成本、籌資條件、籌資時間代價等；比較籌資機會。主要包括比較籌資的實施機會、風(fēng)險程度；籌資代價與收益比較。#財務(wù)戰(zhàn)略（一）投資戰(zhàn)略：為了獲取資金增值或避免風(fēng)險而應(yīng)用資金的活動，包括企業(yè)基本結(jié)構(gòu)的固定資產(chǎn)投資和維持經(jīng)營活動所必需的流動資產(chǎn)投資。投資戰(zhàn)略決策方法：主要有：投資回收期法、淨(jìng)現(xiàn)值法、內(nèi)部報酬率法。固定資產(chǎn)投資策略：市場導(dǎo)向投資策略、最低標(biāo)準(zhǔn)收益率法。流動產(chǎn)投資策略：合理存貨策略、應(yīng)收款策略。產(chǎn)品（業(yè)務(wù)、經(jīng)營領(lǐng)域）投資策略。#財務(wù)戰(zhàn)略（二）利潤分配戰(zhàn)略：根據(jù)市場金融狀況和企業(yè)財務(wù)狀況，確定分配政策，是處理企業(yè)眼前利益和長遠(yuǎn)利益的關(guān)係。主要考慮：利潤的再投資、通貨膨脹與股利、合理利潤留成、股利政策等。股利政策：剩餘股利政策、穩(wěn)定利政策、固定的股利發(fā)放率政策、常規(guī)加額外鼓勵政策、股票紅利等。#財務(wù)戰(zhàn)略（三）財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略：財務(wù)結(jié)構(gòu)是指負(fù)債與權(quán)益之間及內(nèi)部之間的比例關(guān)係。財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略是制定有利於企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的資本結(jié)構(gòu)，主要通過調(diào)整各種比率、杠桿，確定最有助於企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的財務(wù)結(jié)構(gòu)。比率分析：常用有：流動性比率：流動比率、速動比率等；資產(chǎn)管理比率：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等；獲利比率：銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、每股盈餘等；保障比率：利息保障比率、負(fù)債總額保障比率等。杠桿分析：經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿、綜合杠桿等。#財務(wù)戰(zhàn)略（四）研究與開發(fā)戰(zhàn)略（一）進(jìn)攻性研究與開發(fā)：追求技術(shù)領(lǐng)先，為實行擴張、多元化服務(wù)，投入大。防禦性研究與開發(fā)：跟蹤新技術(shù)，對適用技術(shù)進(jìn)行研究、吸收、消化。反應(yīng)性研究與開發(fā)：跟蹤新技術(shù)，分析對本企業(yè)可能產(chǎn)生威脅較大的技術(shù)，做出反應(yīng)性的研發(fā)：吸收、改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)、採用非技術(shù)策略（如收購、加強促銷等）。引進(jìn)性研究與開發(fā)：利用企業(yè)外的科研力量,替代企業(yè)開發(fā)技術(shù)。注意引進(jìn)技術(shù)的適用性，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)條件、資金情況、資源條件、環(huán)境條件、社會條件等。注意硬體與軟體的引進(jìn)的結(jié)合。重視消化與創(chuàng)新，從引進(jìn)到創(chuàng)新，有六個階段：操作階段、維護(hù)階段、修理並小型改良階段、設(shè)計階段、自己製作階段、自主開發(fā)階段。依賴性策略：企業(yè)的技術(shù)開發(fā)主要是為了滿足特定的大型企業(yè)或母公司的的訂貨要求。企業(yè)專業(yè)化能力強，但靈活性低。研究與開發(fā)戰(zhàn)略（二）研發(fā)戰(zhàn)略比較進(jìn)入市場時間早晚技術(shù)水準(zhǔn)高低進(jìn)攻性防禦性反應(yīng)性引進(jìn)性依賴性新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)保護(hù)技術(shù)轉(zhuǎn)移研究與開發(fā)戰(zhàn)略（三）人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略計畫人力資源預(yù)測企業(yè)員工狀況人力資源平衡（預(yù)測結(jié)果與人才儲備比較）培訓(xùn)計畫招聘計畫第五章、企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式企業(yè)國際化經(jīng)營的條件國際化經(jīng)營方式國際化經(jīng)營的策略#一、企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展以商品輸出為主的國際貿(mào)易階段資本輸出的間接投資階段直接投資生產(chǎn)國際化階段建立跨國公司，實行全球戰(zhàn)略#跨國(多國)公司含義聯(lián)合國的標(biāo)準(zhǔn)：工商企業(yè)在兩個以上國家經(jīng)營，不管採用任何形式；有一個中央決策體系，具有共同的政策，反映全球目標(biāo)；公司內(nèi)各個實體分享資源、資訊，分擔(dān)責(zé)任。從企業(yè)運營系統(tǒng)分析企業(yè)國際化發(fā)展麥肯錫公司：一個企業(yè)的業(yè)務(wù)功能主要可分為：研究開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計製造行銷經(jīng)銷服務(wù)階段公司所在國境外經(jīng)銷商分銷直銷直接生產(chǎn)完全自治全球整合在境外建立生產(chǎn)企業(yè)，或投資境外企業(yè)達(dá)到一定的控制（如美國要擁有10%以上股權(quán)，日本25%以上）；直接投資不是簡單的資本輸出，包括資本、技術(shù)、經(jīng)營知識等在內(nèi)的總體轉(zhuǎn)移；直接投資的形式除資本輸出以外，具體還有：派遣董事或經(jīng)理人員、提供技術(shù)、提供原材料、購買產(chǎn)品、代理合同、建立長期經(jīng)濟關(guān)係等直接投資生產(chǎn)國際化母國中心 多元中心 區(qū)域中心 全球中心#

二、企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式

企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式比較

跨國公司的組織結(jié)構(gòu)跨國公司的母子公司關(guān)係公司戰(zhàn)略與運營的主要決策地海外子公司擁有重要的戰(zhàn)略和運營自治權(quán)海外子公司幾乎沒有決策自治權(quán)90年代以後的網(wǎng)路化組織對國際環(huán)境瞭解跨文化的管理組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)一體化；分權(quán)與控制的結(jié)合合適的人員本國派出、當(dāng)?shù)鼗?、全球調(diào)劑能承擔(dān)國際風(fēng)險國際環(huán)境的特殊風(fēng)險#三、企業(yè)國際化經(jīng)營的條件四、國際化經(jīng)營方式國際貿(mào)易類非國際貿(mào)易類單邊進(jìn)出口直接和間接對等貿(mào)易易貨、來料加工、補償貿(mào)易等技術(shù)貿(mào)易許可證貿(mào)易、技術(shù)資料、諮詢服務(wù)等國際貿(mào)易類證券投資直接投資購買股票、買殼上市、反向收購、合營、獨資非股權(quán)投資許可證合同、經(jīng)營合同、技術(shù)協(xié)助合同、銷售合同#

非國際貿(mào)易類

五、國際化經(jīng)營的策略戰(zhàn)略目標(biāo)模式跨國公司組織結(jié)構(gòu)及國際人力資源管理區(qū)域選擇(市場細(xì)分)進(jìn)入策略國際籌資策略、外匯風(fēng)險管理、國際行銷國際技術(shù)轉(zhuǎn)移及技術(shù)開發(fā)轉(zhuǎn)移價格策略等#產(chǎn)品市場導(dǎo)向資源導(dǎo)向服務(wù)市場導(dǎo)向生產(chǎn)要素導(dǎo)向技術(shù)、管理導(dǎo)向分散風(fēng)險跟隨大客戶提高企業(yè)形象#戰(zhàn)略目標(biāo)模式區(qū)域選擇經(jīng)濟發(fā)展程度資源豐富行業(yè)選擇環(huán)境熟悉可利用的關(guān)係#進(jìn)入策略

（經(jīng)濟機會和政治風(fēng)險矩陣）轉(zhuǎn)移價格策略跨國公司內(nèi)部母子公司之間、子公司之間內(nèi)部貿(mào)易所使用的結(jié)算價格作用：減少對外部的依賴資源統(tǒng)一調(diào)配利潤最大化跨國公司面臨複雜的國際經(jīng)營環(huán)境，可以充分利用轉(zhuǎn)移價格機制的功能，提高公司總的利潤水準(zhǔn)。#轉(zhuǎn)移價格機制功能避稅功能尋求全球稅負(fù)最小調(diào)節(jié)利潤功能人為調(diào)高或調(diào)低某子公司帳面利潤逃避管制功能繞過東道國對資金和外匯的管制防範(fàn)外匯風(fēng)險功能避免因東道國貨幣變動而引起的損失其他功能逃避東道國的反傾銷、反壟斷等第六章、戰(zhàn)略評價實施和控制戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施過程組織設(shè)計企業(yè)高層組織與領(lǐng)導(dǎo)資源配置戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略變革一、戰(zhàn)略評價對公司多元化戰(zhàn)略的評價戰(zhàn)略評價的準(zhǔn)則戰(zhàn)略評價的一般過程#孫子兵法:知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不禦者勝。對公司多元化戰(zhàn)略的評價清楚地瞭解目前的戰(zhàn)略；評估企業(yè)所在的每個行業(yè)的長期吸引力：各行業(yè)本身的吸引力；各行業(yè)相對於其他行業(yè)的吸引力；對企業(yè)涉足的行業(yè)按業(yè)績、吸引力排序。評估企業(yè)所在各個行業(yè)中的相對競爭地位；分析企業(yè)現(xiàn)存業(yè)務(wù)間價值鏈聯(lián)繫與戰(zhàn)略匹配關(guān)係；測定企業(yè)的資源與企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的資源需要的關(guān)係；按資源配置優(yōu)先權(quán)對各業(yè)務(wù)排序。企業(yè)現(xiàn)存業(yè)務(wù)間價值鏈聯(lián)繫與戰(zhàn)略匹配關(guān)係業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E採購技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)行銷服務(wù)可合併採購可共用技術(shù)可統(tǒng)一行銷與服務(wù)無戰(zhàn)略匹配機會戰(zhàn)略評價的準(zhǔn)則適宜性：企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)?？尚行裕簯?zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的程度，資源條件限制?？山邮苄裕合嚓P(guān)利益群體的滿意程度。PerceivedBenefitsPerceivedOutlaysTimeeEffort戰(zhàn)略評價的一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇方案適用性評價篩選方案可行性與可接受性評價選擇戰(zhàn)略適用性（Suitability)評價評估有關(guān)戰(zhàn)略方案對組織的適應(yīng)程度。主要的評價的內(nèi)容：BCG矩陣等組合分析；生命週期分析；價值鏈分析；對企業(yè)文化的適應(yīng)性；核心能力、核心業(yè)務(wù)?？尚行?Feasibility)評價評價企業(yè)能否成功地實施戰(zhàn)略；主要評價內(nèi)容：資金的支持，現(xiàn)金流分析；其他相關(guān)的資源配置；組織的有關(guān)能力；市場地位的要求；技術(shù)的有效性等?？山邮苄?Acceptability)評價企業(yè)的經(jīng)營者及其他利益相關(guān)者對戰(zhàn)略的期望；主要的評價內(nèi)容：收益率分析；風(fēng)險分析：財務(wù)比率、敏感性分析等；利益相關(guān)者的期望企業(yè)環(huán)境的接受程度等。戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)：建立一個有競爭力的組織及相應(yīng)的人員配置；通過預(yù)算，將足夠的資源投入對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的領(lǐng)域；建立支持戰(zhàn)略的政策和程式；建立資訊系統(tǒng)，使有關(guān)部門和人員能成功地承擔(dān)其戰(zhàn)略角色；創(chuàng)立一種能支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和企業(yè)文化；將報酬和激勵與戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相結(jié)合；對價值鏈活動進(jìn)行最佳運作等。二、戰(zhàn)略實施CoreValueCoreStrategyIntegratedSubstrategiesExecutionUnchangingRareChangeFrequentChangeContinuousChange戰(zhàn)略實施過程戰(zhàn)略發(fā)動戰(zhàn)略目標(biāo)及方案制訂資源配置與預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行與控制戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)動戰(zhàn)略發(fā)動是自上而下的；企業(yè)高層對企業(yè)目前的業(yè)績、經(jīng)營領(lǐng)域、傳統(tǒng)戰(zhàn)略等，提出質(zhì)疑，要求變化；推動企業(yè)各層人員對企業(yè)的生存和發(fā)展進(jìn)行討論；舉行一定的形式。戰(zhàn)略計畫戰(zhàn)略計畫制訂的主要環(huán)節(jié):編寫行業(yè)及競爭狀況的分析報告；建立企業(yè)總體目標(biāo)；制訂各事業(yè)部的戰(zhàn)略方案；制訂相關(guān)職能戰(zhàn)略任務(wù)和方案；決定資源分配及資金預(yù)算；編制戰(zhàn)略計畫書；與年度計畫銜接。行業(yè)及競爭狀況的分析報告行業(yè)的主要經(jīng)濟特徵：市場規(guī)模、規(guī)模經(jīng)濟、進(jìn)入退出障礙、技術(shù)變革速度等。行業(yè)的前景及對企業(yè)的吸引力；競爭結(jié)構(gòu)；競爭對手分析：最主要的競爭者、戰(zhàn)略意圖、市場份額狀況、競爭範(fàn)圍等。決定競爭成功的關(guān)鍵因素；SWOT分析等資金預(yù)算預(yù)算的特點：綜合性：是各種計畫的綜合反映。定量性：是數(shù)位化的戰(zhàn)略計畫?？煞纸庑裕好宽楊A(yù)算都可分解為各部門的工作指標(biāo)。相關(guān)性：各項預(yù)算之間有著內(nèi)在的聯(lián)繫。彈性：預(yù)算過程是動態(tài)的過程。預(yù)算作用：計畫作用；協(xié)調(diào)作用；控制作用。戰(zhàn)略計畫書戰(zhàn)略展望；戰(zhàn)略目標(biāo)體系；財務(wù)目標(biāo)體系；主要業(yè)務(wù)（事業(yè)、經(jīng)營領(lǐng)域等）戰(zhàn)略；相關(guān)支持的職能戰(zhàn)略；戰(zhàn)略成功的重點；戰(zhàn)略的階段；建議行動等。戰(zhàn)略計畫與年度計畫銜接（滾動式計畫）2003040506200720040506072008實際與計畫比較差異分析環(huán)境變化經(jīng)營方針詳細(xì)詳細(xì)粗略粗略年度計畫年度計畫三、組織設(shè)計組織規(guī)模組織配置的基本要素組織整體設(shè)計組織結(jié)構(gòu)形成整體——資訊聯(lián)繫企業(yè)集團公司高層的組織#試圖以一種舊的組織結(jié)構(gòu)去推行一個新的戰(zhàn)略,通常是不明智的。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)係：結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略；結(jié)構(gòu)既能保證戰(zhàn)略的