【企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及完善對(duì)策研究15000字（論文）】

PAGEI企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及完善對(duì)策研究TOC\o"1-2"\h\z\u1引言 11.1選題背景 11.2研究的目的和意義 11.3文獻(xiàn)綜述 11.4研究的方法和內(nèi)容 32企業(yè)全面預(yù)算管理概述 42.1全面預(yù)算管理的含義 42.2全面預(yù)算管理的特點(diǎn) 42.3全面預(yù)算管理的內(nèi)容 53企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐情況 63.1企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀 63.2企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題 84完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策 94.1完善預(yù)算的編制過(guò)程 94.2綜合公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制 104.3做好預(yù)算分析工作 104.4建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制 105案例分析 115.1公司背景介紹 115.2公司全面預(yù)算管理體系 115.3公司全面預(yù)算管理評(píng)價(jià) 155.4針對(duì)公司全面預(yù)算管理問(wèn)題的對(duì)策 17結(jié)論 19參考文獻(xiàn) 211引言1.1選題背景隨著改革的不斷深化，我國(guó)很多企業(yè)得到了迅速的發(fā)展，但同時(shí)，也面臨著一系列的挑戰(zhàn)。例如：資金使用效率低，不該花的錢沒(méi)少花；管理失控，亂投資、亂融資現(xiàn)象嚴(yán)重等。針對(duì)這些情況，我國(guó)很多大中型企業(yè)都引入全面預(yù)算管理體制，從而優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)作效率。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)進(jìn)入“全球500強(qiáng)”的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理，國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的將近三分之一。雖然取得了一定的成效，但是，也遇到很多問(wèn)題與難點(diǎn)。為更好的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，本論文對(duì)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行了剖析，并提出了一些建議。1.2研究的目的和意義近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)界掀起了一股實(shí)施全面預(yù)算管理的熱潮，不論是大中型企業(yè)，還是民營(yíng)企業(yè)，都將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要的管理工具應(yīng)用于管理實(shí)踐，有的取得了成功，在一定程度上提升了企業(yè)的管理水平，但也有不少企業(yè)陷入了種種誤區(qū)，最終遭到失敗。鑒于此，本文從全面預(yù)算管理的基本理論入手，通過(guò)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)及現(xiàn)狀的分析，結(jié)合具體案例，探討了企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用情況，揭示出在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)是自主經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體。為了求得企業(yè)的生存、盈利和發(fā)展，必須將企業(yè)視為一個(gè)整體，在戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能，只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬企業(yè)的目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)趨同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)者的管理行為相一致。全面預(yù)算管理將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)貫穿起來(lái)，從而提高企業(yè)整體的管理效率。同時(shí)，全面預(yù)算管理要求企業(yè)圍繞實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力，強(qiáng)化內(nèi)部控制，從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。1.3文獻(xiàn)綜述1.3.1國(guó)外文獻(xiàn)綜述在國(guó)外，預(yù)算管理作為一種傳統(tǒng)的管理控制方法已有近百年的歷史。1911年，西方管理理論中古典學(xué)派的代表人物奉勒（F.W.Taylor）發(fā)表了著名的《科學(xué)管理原理》，為“標(biāo)準(zhǔn)成本制度”的確立奠定了思想及理論基礎(chǔ)。后來(lái)“標(biāo)準(zhǔn)成本制度”發(fā)展成為預(yù)算管理中的常用方法，并成為促進(jìn)公司預(yù)算管理理論進(jìn)一步發(fā)展的推動(dòng)力。著名學(xué)者麥金西編寫(xiě)的《預(yù)算控制》一書(shū)于1922年問(wèn)世。這標(biāo)志著公司預(yù)算管理制度的初步形成。在19世紀(jì)20年代至40年代，彈性預(yù)算是預(yù)算發(fā)展的重心。Wilmot,Bradly,Ultrich,Kennedy,Brett,Klein等人均撰文討論彈性預(yù)算的編制方法。20世紀(jì)40年代，管理學(xué)中的行為科學(xué)學(xué)派得到充分發(fā)展。行為科學(xué)家提倡參與式管理方法，也就是使預(yù)算的編制自上而下、自下而上地反復(fù)循環(huán)，使企業(yè)所有層次的管理者和關(guān)鍵崗位的人員都參與預(yù)算的編制。20世紀(jì)70年代，零基預(yù)算在西方國(guó)家興起，1952年美國(guó)人維恩·劉易斯發(fā)表一篇題為《預(yù)算編制理論新解》的文章，主張預(yù)算的編制應(yīng)采取一種新型的方法，但其內(nèi)涵與后來(lái)的零基預(yù)算完全一致。20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)Kaplan教授與Norton創(chuàng)造了平衡積分卡，并在保持原有預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過(guò)平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略和非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)，使預(yù)算適應(yīng)新的環(huán)境，形成Kaplan預(yù)算模式。預(yù)算與戰(zhàn)略相連接，為發(fā)揮預(yù)算在集團(tuán)公司中的整合作用提供了新的途徑。20世紀(jì)90年代，歐洲學(xué)者提出“超越預(yù)算”的概念。倡導(dǎo)者認(rèn)為，現(xiàn)行預(yù)算理論與實(shí)務(wù)弊端叢生。例如，預(yù)算缺乏持續(xù)改進(jìn)的理念；基于歷史數(shù)據(jù)，不能為經(jīng)理提供有用的信息；助長(zhǎng)內(nèi)部各單位間的分散化和沖突等等。因而，他們主張放棄預(yù)算作為業(yè)績(jī)指標(biāo)的做法，而是采用一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其中涉及到標(biāo)桿法、平衡積分卡、流程優(yōu)化以及戰(zhàn)略理念的應(yīng)用等若干內(nèi)容。1.3.2國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理，在20世紀(jì)90年代以后開(kāi)始得到廣泛重視。對(duì)1995—2006年間《會(huì)計(jì)研究》和《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》兩份雜志上發(fā)表的論文統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，直接討論預(yù)算問(wèn)題的論文《會(huì)計(jì)研究》上有12篇，《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》上有24篇。關(guān)于預(yù)算管理的專著，近年來(lái)也出版了一些，其中比較有代表性的有蘇壽堂著的《以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理》，王化成、伶巖、李勇編著的《全面預(yù)算管理》及劉俊勇著的《全面預(yù)算管理：戰(zhàn)略的觀點(diǎn)》，這表明我國(guó)預(yù)算管理研究有了一定的深度和系統(tǒng)性。但同時(shí)我們也應(yīng)看到全面預(yù)算管理在我國(guó)還處于起步階段，預(yù)算管理研究中還存在著一些問(wèn)題。在侯龍文，侯巖，何瑛（2005）編著的《現(xiàn)代全面預(yù)算管理》一書(shū)中，對(duì)全面預(yù)算管理的理論體系、指標(biāo)體系、責(zé)任體系、監(jiān)控體系、方法體系、考評(píng)體系等進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。此外，對(duì)全面預(yù)算管理架構(gòu)，預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確確定、分解與管理，預(yù)算管理機(jī)制，人性假設(shè)與預(yù)算行為管理，預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算管理，銷售、廣告預(yù)算管理，資本預(yù)算管理，現(xiàn)金流量預(yù)算管理，基于量本利分析的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理，戰(zhàn)略預(yù)算管理和現(xiàn)代預(yù)算管理控制模式，預(yù)算考核評(píng)價(jià)方法等進(jìn)行了分析與探討。近年來(lái)，隨著全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運(yùn)用，也暴露出了一些問(wèn)題。李韶玲、趙芳旨、周驪曉（2006）教授在《破解企業(yè)全面預(yù)算管理中的9大難題》一書(shū)中，結(jié)合企業(yè)做出了分析。例如，全面預(yù)算與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問(wèn)題；預(yù)算委員會(huì)與既有組織架構(gòu)協(xié)調(diào)的問(wèn)題；全面預(yù)算與績(jī)效考核脫節(jié)的問(wèn)題；預(yù)算與決算數(shù)據(jù)背離大的問(wèn)題等等，并針對(duì)這些問(wèn)題提出了相應(yīng)的對(duì)策。綜上所述，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行了大量的研究，并且研究成果是可喜的。但是，國(guó)內(nèi)研究大部分屬于會(huì)計(jì)工作者的預(yù)算理論，而少有理論層面的研究。另外，論文研究主要局限于預(yù)算管理模式、案例分析、問(wèn)卷調(diào)查和工作分析報(bào)告。1.4研究的方法和內(nèi)容1.4.1研究方法本文擬采用以下研究方法：（1）文獻(xiàn)法。充分利用學(xué)校圖書(shū)館、學(xué)術(shù)期刊及互聯(lián)網(wǎng)廣泛收集資料，分析研究國(guó)內(nèi)外最新研究動(dòng)態(tài)及理論成果。（2）實(shí)地調(diào)研。對(duì)某建筑施工企業(yè)的實(shí)地調(diào)查，了解建筑施工企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理的模式、現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。（3）理論聯(lián)系實(shí)際。本課題以全面預(yù)算管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合建筑施工企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行研究與總結(jié)，并提出了一些對(duì)策與方案。1.4.2研究?jī)?nèi)容本文通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理基本理論的介紹，結(jié)合我國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，分析了我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，總結(jié)了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，也揭示了許多問(wèn)題與不足之處，并針對(duì)問(wèn)題提出了對(duì)策。同時(shí)，以山西省第三建筑工程公司為例，研究了企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程，并對(duì)企業(yè)實(shí)施過(guò)程中遇到的難點(diǎn)提出了建議。2企業(yè)全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要管理模式。它誕生于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，是從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展而成的，是具有控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，90％以上的大中型企業(yè)都將全面預(yù)算作為重要的管理工具。下面就對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行進(jìn)一步闡述。2.1全面預(yù)算管理的含義全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行管理控制，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)與激勵(lì)的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過(guò)“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”來(lái)有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)（王化成，2003）。全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，以量化的、綜合的、涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的全面預(yù)算為基礎(chǔ)，以全員、全過(guò)程、全方位控制為特征的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)（侯龍文，2005）。現(xiàn)代企業(yè)管理是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會(huì)而非集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前的“救火式”應(yīng)付，“人本”所倡導(dǎo)的是“人管”而非“管人”。全面預(yù)算管理正式這樣一種系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)定增長(zhǎng)的目標(biāo)（王化成，2003）?？梢?jiàn)，全面預(yù)算管理是一種駕馭技術(shù)，它集體制、機(jī)制、方法于一體，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)為導(dǎo)向，以全員、全面、全方位、全過(guò)程監(jiān)控為核心的一種系統(tǒng)管理方法和策略工具。2.2全面預(yù)算管理的特點(diǎn)全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，與一般的預(yù)算管理相比，具有全員、全額、全程、全面的特點(diǎn)：（1）“全面”是全面預(yù)算管理的核心。全面預(yù)算是集企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算以及戰(zhàn)略預(yù)算于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、貨幣與非貨幣的各個(gè)方面。（2）“全員”是指預(yù)算過(guò)程的全員參與，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，讓每一個(gè)參與者建立成本、效益意識(shí)?！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)各職能管理部門對(duì)預(yù)算過(guò)程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源通過(guò)透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。（3）“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還關(guān)注投資和資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場(chǎng)需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動(dòng)力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。（4）“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用（張長(zhǎng)勝，2007）。2.3全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按照其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，各項(xiàng)預(yù)算前后銜接，形成一個(gè)完整的預(yù)算體系。從其內(nèi)容上看，主要包括以下內(nèi)容：（1）業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)公司可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，一般包括銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等。（2）投資預(yù)算。投資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。投資預(yù)算反映公司關(guān)于固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運(yùn)作的可行性研究情況，具體表明公司投資的時(shí)點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期和現(xiàn)金流。（3）籌資預(yù)算?；I資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對(duì)原有借款、債券還本付息的預(yù)算，反映了預(yù)計(jì)的債務(wù)性資金的來(lái)源和償還情況。（4）財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，是公司全面預(yù)算的重點(diǎn)和歸宿。它反映了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和投資計(jì)劃，是公司全面預(yù)算的總預(yù)算。公司財(cái)務(wù)預(yù)算包含四方面預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算，利潤(rùn)表預(yù)算，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，現(xiàn)金流量預(yù)算（劉俊勇，2006）。3企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐情況3.1企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀隨著改革開(kāi)放的逐步深化，不少企業(yè)開(kāi)始推行目標(biāo)利潤(rùn)—目標(biāo)成本管理，對(duì)未來(lái)的工作也從“計(jì)劃”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算”。這并不是簡(jiǎn)單的“文字游戲”，而是觀念的根本轉(zhuǎn)變，如以市場(chǎng)確定起點(diǎn)的觀念、體現(xiàn)權(quán)責(zé)利關(guān)系的觀念等，企業(yè)管理控制的中心目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上來(lái)，預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)也從經(jīng)營(yíng)結(jié)果延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程，并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。為進(jìn)一步了解我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，2004年廣西大學(xué)商學(xué)院曾對(duì)廣西境內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)查研究，調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的了解和認(rèn)識(shí)程度上，有83.33%的樣本企業(yè)給出了肯定回答，這說(shuō)明，從廣度上看，大多數(shù)樣本企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理是有了一定程度的了解和認(rèn)識(shí)的。這個(gè)結(jié)論證明，理論界多年來(lái)在全面預(yù)算管理的宣傳和推廣應(yīng)用方面所作的不懈努力己經(jīng)取得了明顯的成效。但是，也應(yīng)該看到，仍然有少數(shù)企業(yè)（綜合比率為16.67%）對(duì)全面預(yù)算管理還沒(méi)有什么了解和認(rèn)識(shí)，在全面預(yù)算的宣傳和推廣應(yīng)用方面仍需繼續(xù)努力。此外，調(diào)查結(jié)果顯示，從總體上看，全面預(yù)算在樣本企業(yè)中的普及率只有50.67%；只有30.67%的企業(yè)設(shè)置了全面預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)；2/3的企業(yè)不會(huì)在11月份以前就著手去編制下一個(gè)預(yù)算年度的全面預(yù)算或財(cái)務(wù)收支預(yù)算；69.54%的企業(yè)采用在集權(quán)思想指導(dǎo)下的自上而下的編制程序；分別有52.78%和47.22%的企業(yè)采用固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法編制全面預(yù)算，而概率預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法及零基預(yù)算法被采用的比率較低；在全面預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，有81.94%的企業(yè)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，有18.06%的企業(yè)對(duì)預(yù)算不進(jìn)行調(diào)整；有63.89%的企業(yè)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行了嚴(yán)格的監(jiān)督；在年度終了后，有83.33%的樣本企業(yè)編制全面預(yù)算的年終決算報(bào)告，有68.06%的企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考核，且考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤。從上述調(diào)查結(jié)果來(lái)看，從預(yù)算的普及程度、預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)置到預(yù)算的編制程序和方法、預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整及考核，都多多少少存在著相應(yīng)的問(wèn)題，有待完善和改進(jìn)。但不同的行業(yè)實(shí)施的情況也不同，某一研究課題對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表明，其中有l(wèi)/3左右的企業(yè)開(kāi)始實(shí)行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍有較大差異，如下表1所示（譚平，2004）：表1我國(guó)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和比例（對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查）單位：%全面預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤(rùn)預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算100896705759管理費(fèi)用預(yù)算100100100898696財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算8289100742979銷售量預(yù)算558967742979資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算7367047050應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028從以上表我們可以看出，在利潤(rùn)、生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售量方面企業(yè)基本實(shí)施了預(yù)算管理，但在資本性支出、存貨、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金和應(yīng)付賬款方面，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理體制的意識(shí)還比較薄弱。而不同行業(yè)又有不同的特點(diǎn)，采掘業(yè)、制造業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的較多，建筑業(yè)、流通業(yè)相對(duì)較少，這說(shuō)明在我國(guó)，全面預(yù)算管理的實(shí)施范圍有待擴(kuò)大，質(zhì)量有待提高。另外，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了預(yù)算的重要性，全面預(yù)算管理理論與成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視，并在實(shí)施過(guò)程中取得了成效，為企業(yè)減少了開(kāi)支，帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益。2004年廣西大學(xué)商學(xué)院的調(diào)查結(jié)果顯示：從總體上看，在給出的能夠反映全面預(yù)算管理主要成效的選項(xiàng)中，中選率最高的是“公司費(fèi)用下降了”（61.11%），其次是“公司成本降低了”、“公司管理水平提升了”和“公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更明確了”（三者均為55.56%）。調(diào)查結(jié)果說(shuō)明，全面預(yù)算管理對(duì)公司費(fèi)用下降、成本降低、管理水平提升等方面產(chǎn)生了比較明顯的影響（譚平，2004）。一些大中型企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，企業(yè)利潤(rùn)穩(wěn)步上升，從而更好更快的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，寶鋼集團(tuán)通過(guò)實(shí)施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅1996年一年銀行日平均存款額減少3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬(wàn)元。鞍鋼集團(tuán)新鋼鐵公司自2000年實(shí)行全面預(yù)算管理以來(lái)，在鋼鐵市場(chǎng)平淡、價(jià)格有所下跌、產(chǎn)品調(diào)整幅度較大的不利條件下，取得了顯著效益。2001年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入89.52億元，比上年同期增加2.05億元；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5.84億元，比上年同期增加1.61億元，超過(guò)2000年全年利潤(rùn)水平；可比產(chǎn)品成本比上年降低3.08億元，均超額完成集團(tuán)公司下達(dá)的財(cái)務(wù)成本計(jì)劃指標(biāo)（王化成，2003）。3.2企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題回顧歷史，可以看到隨著經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變和改革開(kāi)放的深入，全面預(yù)算管理己被我國(guó)的部分企業(yè)相繼采用，并且大多數(shù)都取得了良好的效果。但同時(shí)也應(yīng)該看到我國(guó)開(kāi)展預(yù)算管理的時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，不可避免的存在著缺陷，存在以下問(wèn)題：（1）對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠一些企業(yè)管理層認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，但就如何實(shí)施和運(yùn)用全面預(yù)算管理尚缺乏深刻的理解。受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，在選擇預(yù)算管理模式時(shí)側(cè)重于集權(quán)式管理模式，強(qiáng)調(diào)自上而下的強(qiáng)制性、傳遞信息的單向性，從而缺乏部門之間的橫向交流和溝通，極易演變?yōu)橹噶钚杂?jì)劃。過(guò)分集權(quán)不僅使全面預(yù)算管理不能很好的應(yīng)用實(shí)施，也難以構(gòu)筑以人為本的企業(yè)文化。2004年廣西大學(xué)商學(xué)院的調(diào)查結(jié)果顯示：“職能部門認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，不配合”（38.67%）、“人員素質(zhì)不高，做不好”（26.67%）、“領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不足，不支持”（12.00%）（譚平，2004）。全面預(yù)算管理是一種全方位、需要全員參與的高難度的預(yù)算管理，它對(duì)人員素質(zhì)、部門協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度都有較高的要求，達(dá)不到這種要求，全面預(yù)算管理將是一種低效甚至無(wú)效的管理。因此，如何提高人員素質(zhì)、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)、端正領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度，也是全面預(yù)算管理推廣應(yīng)用過(guò)程中的重大問(wèn)題。（2）預(yù)算編制中存在的問(wèn)題預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算混淆，只是編制財(cái)務(wù)預(yù)算，而沒(méi)有資本支出預(yù)算和籌資預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算編制不全面；存在“預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事情”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，這必然導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏有效的配合。（3）預(yù)算執(zhí)行階段的問(wèn)題企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制，輕執(zhí)行的現(xiàn)象，很多企業(yè)向未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)重的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。項(xiàng)目資金互相挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。而且預(yù)算調(diào)整權(quán)力也沒(méi)有相應(yīng)的制衡機(jī)制，預(yù)算形同虛設(shè)，超預(yù)算或無(wú)預(yù)算的項(xiàng)目可能因?yàn)轭A(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開(kāi)展，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。（4）預(yù)算結(jié)果缺乏合理的考評(píng)和激勵(lì)措施很多企業(yè)只注重預(yù)算的執(zhí)行和實(shí)施，而對(duì)于實(shí)施后的考評(píng)卻缺乏相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，這就使員工的積極性受到很大的傷害。對(duì)執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算值進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析比較，而沒(méi)有對(duì)在預(yù)算中出現(xiàn)的差異和預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行深入，定量的分析。2004年廣西大學(xué)商學(xué)院的調(diào)查結(jié)果顯示：在實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)中，“員工薪酬更合理了”占23.61%、“員工勞動(dòng)積極性更大了”僅占27.78%（譚平，2004）。調(diào)查結(jié)果說(shuō)明，全面預(yù)算管理對(duì)員工薪酬合理、員工業(yè)績(jī)考核等方面沒(méi)有產(chǎn)生明顯的作用。之所以出現(xiàn)這樣的結(jié)果，根本原因還是在于企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算的過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和考核并把這種監(jiān)督和考核的結(jié)果同員工的切身利益掛起鉤來(lái)。（5）預(yù)算精確性差這主要是由于部分企業(yè)在預(yù)算管理過(guò)程中，只重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，致使各期編制的企業(yè)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)；此外，不同于西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的單一化，即“股東財(cái)富最大化”，我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有控股企業(yè)預(yù)算目標(biāo)長(zhǎng)期呈多元化態(tài)勢(shì)，不僅包括收入規(guī)模、凈利潤(rùn)，甚至包括一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，這樣勢(shì)必造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向。（6）預(yù)算寬松現(xiàn)象廣泛存在不同于西方國(guó)家以企業(yè)預(yù)算目標(biāo)作為資源配置的主要依據(jù)，我國(guó)企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)往往與資源配置不匹配，造成的結(jié)果就是預(yù)算目標(biāo)偏于保守，內(nèi)部各單位大都留有余地，使預(yù)算目標(biāo)失去意義。4完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策為更好的發(fā)揮預(yù)算的控制和管理作用，結(jié)合一些企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)上述全面預(yù)算實(shí)施過(guò)程中存在著的問(wèn)題，筆者提出粗略的改進(jìn)建議：4.1完善預(yù)算的編制過(guò)程預(yù)算的編制作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)與起點(diǎn)，必須準(zhǔn)備精心的合理而明確的預(yù)算文件，否則各階段工作就無(wú)從開(kāi)展。通常，預(yù)算編制可以采用自上而下、自下而上的結(jié)合的主動(dòng)參與性編制方法。整個(gè)過(guò)程為：（1）先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；（2）各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；（3）分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；（4）預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬定整個(gè)組織的預(yù)算方案；（5）預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)自上而下，自下而上的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行?？傊?，要使公司每一個(gè)員工都參與進(jìn)來(lái)，使每一個(gè)部門或員工都能感受到各責(zé)任主體的重要性。4.2綜合公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制預(yù)算開(kāi)始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制：支出項(xiàng)目必須嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，收入項(xiàng)目務(wù)必要完成預(yù)算，現(xiàn)金流動(dòng)必須滿足企業(yè)日常和長(zhǎng)期發(fā)展的需要等。預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個(gè)預(yù)算管理的工作的核心環(huán)節(jié)，需要企業(yè)上下各部門和全體人員的通力合作。通常，公司不對(duì)各類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)做出分類，細(xì)化，統(tǒng)一按照公司的預(yù)算原則編制預(yù)算，但這種僵化的預(yù)算體制與權(quán)變的管理思想不符。一般來(lái)說(shuō)，公司對(duì)業(yè)務(wù)模式，發(fā)展階段進(jìn)行認(rèn)真分析研究，根據(jù)業(yè)務(wù)的成熟程度，將業(yè)務(wù)分成初始，發(fā)展期，成熟期，衰退期，對(duì)各個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)，給于不同的預(yù)算政策，通過(guò)預(yù)算來(lái)調(diào)整，體現(xiàn)公司的整體運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)和方向，來(lái)配合公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想。4.3做好預(yù)算分析工作分析實(shí)際和預(yù)算差異的時(shí)候，一般按照以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：（1）對(duì)比實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)找出差異；（2）分析出現(xiàn)差異的原因；（3）提出恰當(dāng)?shù)奶幚泶胧?。其中，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異分析可以根據(jù)周圍環(huán)境和相關(guān)條件的變化幫助調(diào)控預(yù)算合理而順利地執(zhí)行，使預(yù)算更加切合實(shí)際；預(yù)算完成后的差異分析則可以總結(jié)預(yù)算完成情況，幫助評(píng)價(jià)預(yù)算期間工作的好壞，進(jìn)而為企業(yè)評(píng)價(jià)激勵(lì)制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。企業(yè)應(yīng)每月通過(guò)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的對(duì)比，進(jìn)行運(yùn)行情況分析，預(yù)算管理部門各成員面對(duì)面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，查找問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。4.4建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制企業(yè)建立嚴(yán)格的預(yù)算考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲制度和健全預(yù)算內(nèi)部審計(jì)制度。為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，必須嚴(yán)格控制預(yù)算預(yù)算執(zhí)行過(guò)程，考核預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。有效的責(zé)任制度離不開(kāi)工作成績(jī)的考核。應(yīng)把預(yù)算執(zhí)行能夠情況直接與企業(yè)的工資總額掛鉤，與責(zé)任部門的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員的個(gè)人收入掛鉤，從而提高員工的主人翁意識(shí)，順利地完成預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立預(yù)算獎(jiǎng)懲制度。5案例分析5.1公司背景介紹目前，我國(guó)企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的范圍還比較小，建筑企業(yè)應(yīng)用的更少，存在很大的空間和發(fā)展前景。因此，筆者以山西省第三建筑工程公司為例，闡述企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施情況，為建筑業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供一定的經(jīng)驗(yàn)。下面，對(duì)山西省第三建筑工程公司情況進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。山西省第三建筑工程公司是房屋建筑工程總承包一級(jí)資質(zhì)的綜合性國(guó)有施工企業(yè)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)椋悍课萁ㄖ?、市政工程、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、道路橋梁、機(jī)場(chǎng)場(chǎng)道、消防設(shè)施、地基處理、設(shè)備安裝、商品混凝土、鋼結(jié)構(gòu)制作、金屬門窗、預(yù)制構(gòu)件、裝飾裝潢、建筑防水、物業(yè)管理、試驗(yàn)檢驗(yàn)、技術(shù)培訓(xùn)等。公司現(xiàn)有員工1500多人。公司擁有總資產(chǎn)6億元，大型施工機(jī)械1300臺(tái)套，年建筑施工綜合能力達(dá)8億以上。我國(guó)建筑業(yè)整體管理水平比較低，各個(gè)項(xiàng)目部比較分散，員工素質(zhì)普遍不高。同時(shí)，許多民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，并取得了良好地發(fā)展，漸漸擴(kuò)大了其市場(chǎng)份額，這使得國(guó)有建筑企業(yè)發(fā)展空間不斷萎縮，發(fā)展態(tài)勢(shì)不容樂(lè)觀。在這樣的背景下，為提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，建立先進(jìn)科學(xué)的管理體制迫在眉睫。山西省第三建筑工程公司于2002年開(kāi)始進(jìn)行全面預(yù)算管理這一全新經(jīng)營(yíng)管理體制的探索。公司從全面預(yù)算推行至今經(jīng)歷了兩個(gè)階段：2002—2003年是三建預(yù)算管理體系初步形成階段。公司設(shè)置了經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理部門，并編制了第一年度預(yù)算。2003—至今，是預(yù)算管理的規(guī)范完善階段，這一階段通過(guò)完善相關(guān)預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)，形成了基本規(guī)范的預(yù)算管理模式。5.2公司全面預(yù)算管理體系山西省第三建筑工程公司預(yù)算的核心內(nèi)容包括預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定、預(yù)算編制程序、預(yù)算管理組織體系、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算考核幾部分。其中，在預(yù)算導(dǎo)向與戰(zhàn)略上，明確提出了利潤(rùn)是預(yù)算管理的核心，利潤(rùn)指標(biāo)是預(yù)算體系的核心指標(biāo)。為此，總公司從整體戰(zhàn)略出發(fā)，確定各分公司的預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)，并通過(guò)預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)的下達(dá)和執(zhí)行，保證總公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.2.1預(yù)算管理組織體系（1）預(yù)算管理決策層eq\o\ac(○,1)機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會(huì)eq\o\ac(○,2)成員：由各分公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。eq\o\ac(○,3)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；審批公司年度預(yù)算；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；聽(tīng)取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的回報(bào)，做出改進(jìn)和完善預(yù)算管理等決定。（2）預(yù)算管理職能部門eq\o\ac(○,1)機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算辦公室，如圖1所示：公司預(yù)算委員會(huì)辦公室工程管理部公司預(yù)算委員會(huì)辦公室工程管理部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部人事勞資部經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部合同預(yù)算科圖1預(yù)算委員會(huì)辦公室組織圖eq\o\ac(○,2)成員：對(duì)預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理責(zé)任的部門。eq\o\ac(○,3)職能：根據(jù)公司確定的預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算編制原則，全面分析、研究預(yù)算期公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)狀況、內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，向預(yù)算委員會(huì)提交《年度預(yù)算計(jì)劃大綱》；組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)施預(yù)算考核；對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差及時(shí)進(jìn)行修正和調(diào)整，并為公司決策提供有效信息。（3）預(yù)算管理責(zé)任部門eq\o\ac(○,1)成員：預(yù)算管理的執(zhí)行層由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成。eq\o\ac(○,2)職能：將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合；提供預(yù)算管理所需的各種實(shí)績(jī)的反饋，為預(yù)算管理職能部門進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。5.2.2全面預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)的確定每年年末，公司領(lǐng)導(dǎo)都要對(duì)下一年利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行確定。公司領(lǐng)導(dǎo)召集各個(gè)分公司的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行開(kāi)會(huì)研究，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)和各類影響因素進(jìn)行分析，結(jié)合總公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并以上年利潤(rùn)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支因素，來(lái)測(cè)算整個(gè)公司的目標(biāo)利潤(rùn)。然后，將此利潤(rùn)目標(biāo)分解至各個(gè)分公司。各個(gè)分公司進(jìn)行討論上報(bào)，反復(fù)修改，最終確定目標(biāo)。5.2.3全面預(yù)算的編制程序公司采用“上下結(jié)合、分級(jí)管理”的原則來(lái)編制全面預(yù)算，編制流程見(jiàn)下圖2：審批審批審議下屬公司單獨(dú)編制、執(zhí)行預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)匯總審編審批編制部門預(yù)算預(yù)算管理辦公室部門負(fù)責(zé)人各職能部門機(jī)關(guān)全面預(yù)算匯總審編審批編制項(xiàng)目部預(yù)算編制事業(yè)部預(yù)算編制班組預(yù)算項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人各項(xiàng)目部各專業(yè)事業(yè)部各班組各項(xiàng)目部全面預(yù)算預(yù)算管理辦公室總經(jīng)理審批審議審議執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行圖2公司全面預(yù)算管理編制流程山西省第三建筑工程公司的全面預(yù)算編制時(shí)間點(diǎn)大致如下：每年10月總公司開(kāi)始編制次年的預(yù)算框架，經(jīng)總公司預(yù)算委員會(huì)討論通過(guò)后，下達(dá)預(yù)算利潤(rùn)控制目標(biāo)；11月份各分公司根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)及自身實(shí)際情況編制預(yù)算并上報(bào)；12月初審核各分公司上報(bào)的預(yù)算，結(jié)合企業(yè)情況進(jìn)行個(gè)別調(diào)整，溝通并調(diào)整后對(duì)分公司預(yù)算進(jìn)行匯總，形成公司總預(yù)算；1月份正式向各分公司下達(dá)次年預(yù)算方案。5.2.4全面預(yù)算的調(diào)整預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，原則上不再調(diào)整。但預(yù)算再執(zhí)行過(guò)程中如遇甲方重要變更等不可預(yù)知的重大變化或公司戰(zhàn)略的重大調(diào)整以及其他特殊情況的變化，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，按程序進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整采取“雙向調(diào)整”方式，并按以下程序進(jìn)行：eq\o\ac(○,1)預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向公司預(yù)算管理委員會(huì)提出書(shū)面報(bào)告，具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。eq\o\ac(○,2)預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會(huì)審議。eq\o\ac(○,3)預(yù)算管理委員會(huì)審議預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)公司總經(jīng)理審批。另外，預(yù)算調(diào)整不能偏離公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；預(yù)算調(diào)整的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。5.2.5預(yù)算分析與預(yù)算考核分析與考核在預(yù)算循環(huán)中占有重要位置。預(yù)算分析為預(yù)算考核提供支撐和依據(jù)，預(yù)算考核必須與公司績(jī)效考核緊密結(jié)合，如果結(jié)合不夠徹底、完整，直接影響預(yù)算的權(quán)威性和合法性，也難以發(fā)揮出預(yù)算的積極作用，最終流于形式。（1）預(yù)算分析公司預(yù)算管理辦公室定期（每月）與不定期對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，及時(shí)向預(yù)算執(zhí)行單位、預(yù)算管理委員會(huì)、總經(jīng)理提供預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響等重要信息，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將各預(yù)算執(zhí)行部門的執(zhí)行情況（實(shí)際）與預(yù)算目標(biāo)（預(yù)算）進(jìn)行對(duì)比分析，考核各預(yù)算執(zhí)行單位的完成情況。用實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)（主要是金額指標(biāo)，其次是數(shù)量等指標(biāo)）進(jìn)行對(duì)比分析，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。（2）預(yù)算考核三建設(shè)置了很多考核指標(biāo)，除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還選取了質(zhì)量、安全、工期等方面作為重要的考核指標(biāo)。結(jié)合公司內(nèi)部承包責(zé)任制、相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制及相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)，在物質(zhì)和精神兩方面進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，具體落實(shí)到各責(zé)任部門和員工，以起到激勵(lì)和約束的效果，達(dá)到各自的既定目標(biāo)。eq\o\ac(○,1)物質(zhì)獎(jiǎng)項(xiàng)：根據(jù)各個(gè)工程項(xiàng)目節(jié)約的成本費(fèi)用（結(jié)合績(jī)效考核其他指標(biāo)），按照公司有關(guān)制度對(duì)各單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。另外，與企業(yè)年度基數(shù)工資和增量工資掛鉤；與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的獎(jiǎng)金掛鉤；與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任用掛鉤。如果未完成利潤(rùn)考核指標(biāo)的分公司，對(duì)其主要負(fù)責(zé)人給予必要的行政處罰：1年提出警告，2年就地免職，并不能輕易任職。eq\o\ac(○,2)精神獎(jiǎng)項(xiàng)：公司設(shè)立了先進(jìn)全面預(yù)算管理項(xiàng)目部獎(jiǎng)、先進(jìn)全面預(yù)算管理部門獎(jiǎng)、先進(jìn)全面預(yù)算管理個(gè)人獎(jiǎng)、先進(jìn)全面預(yù)算管理崗位獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)。由預(yù)算管理辦公室和各責(zé)任中心提供候選單位或個(gè)人，再由預(yù)算管理委員會(huì)評(píng)價(jià)、考核選出，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。5.3公司全面預(yù)算管理評(píng)價(jià)5.3.1公司實(shí)施全面預(yù)算取得的成效自2002年以來(lái)，山西省第三建筑工程公司開(kāi)始實(shí)施全面預(yù)算管理，年底，開(kāi)始進(jìn)行下一年的預(yù)算編制工作，2003年，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從2002年的4,113,261.48元上升到6,537,204.03元，凈利潤(rùn)也基本翻了一番。如表2所示：表2山西省第三建筑工程公司利潤(rùn)表比較利潤(rùn)表單位：元項(xiàng)目2002年2003年2004年?duì)I業(yè)收入720,776,830.30759,413,273.41751,379,851.08減：營(yíng)業(yè)成本655,641,754.06689,332,145.38681,496,375.47營(yíng)業(yè)稅金及附加23,463,623.9025,637,862.1925,454,325.48管理費(fèi)用33,145,442.3533,478,169.4731,435,728.43財(cái)務(wù)費(fèi)用4,412,748.514,427,892.344,296,643.89營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4,113,261.486,537,204.038,696,777.81減：營(yíng)業(yè)外支出1,052,772.40782,473.18927,586.84利潤(rùn)總額3,060,489.085,754,730.857,769,190.97減：所得稅費(fèi)用520,283.14978,304.241,320,762.46凈利潤(rùn)2,540,205.944,776,426.616,448,428.51下面我們將2002年，2003年，2004年的營(yíng)業(yè)收入作為基數(shù)，進(jìn)行垂直比分析，如表3所示：表3垂直比分析項(xiàng)目2002年2003年2004年?duì)I業(yè)收入100.00%100.00%100.00%營(yíng)業(yè)成本90.96%90.77%90.70%管理費(fèi)用4.60%4.41%4.18%財(cái)務(wù)費(fèi)用0.61%0.58%0.57%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)0.57%0.86%1.16%凈利潤(rùn)0.35%0.63%0.86%從上表可以清楚的看到，營(yíng)業(yè)成本在不斷的減小，各項(xiàng)費(fèi)用也成遞減趨勢(shì)，而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，凈利潤(rùn)卻大幅度增長(zhǎng)，這說(shuō)明，公司通過(guò)全面預(yù)算管理，減少了費(fèi)用開(kāi)支，對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了有效的控制，很好的完成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)的成本、費(fèi)用、支出類得到有效的控制后，公司度應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的管理也實(shí)施了有效的管理，如表4所示：表4應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款比較項(xiàng)目2002年2003年2004年2005年2006年應(yīng)收賬款13,256,813.7511,898,430.148,537,491.037,436,985.147,254,782.48應(yīng)付賬款9,362,487.528,437,611.478,352,194.737,168,432.585,364,854.72圖3應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款比較從以上圖示可以看出，應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款的數(shù)額在逐年下降，這表明公司在這兩方面都進(jìn)行了有效的控制，從而有效的控制了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，通過(guò)6年的全面預(yù)算管理的貫徹實(shí)施，公司有了經(jīng)營(yíng)責(zé)任和效益的觀念，規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理水平。5.3.2公司實(shí)施全面預(yù)算管過(guò)程中遇到的問(wèn)題山西省第三建筑工程公司在預(yù)算管理方面做了大量卓有成效的具體工作，建立起現(xiàn)代企業(yè)管理模式，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，提升企業(yè)組織能力，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了重要作用。但同時(shí)也應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識(shí)到，當(dāng)前預(yù)算管理中還存在一些問(wèn)題，需要采取更加合理、有效的措施來(lái)不斷完善預(yù)算管理體制，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。目前，公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題主要有：（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的某些經(jīng)營(yíng)思想還一定程度的存在山西省第三建筑工程公司屬國(guó)有大型企業(yè)，長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，國(guó)家指令性計(jì)劃及行政干預(yù)的思想還具有一定的市場(chǎng)，例如不考慮效益情況而盲目追求生產(chǎn)任務(wù)的完成率；不考慮成本因素盲目爭(zhēng)取投資工作量等問(wèn)題仍或多或少存在。這些情況在很大程度上影響了預(yù)算管理的順利實(shí)施，為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)后顧之憂。（2）實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的措施不到位措施不到位具體體現(xiàn)在：一是少數(shù)分公司預(yù)算編制的依據(jù)不充分，導(dǎo)致預(yù)算的不科學(xué)性；二是預(yù)算的執(zhí)行與編制相分離，企業(yè)的資金收支行為沒(méi)有嚴(yán)格按預(yù)算運(yùn)行和控制。（3）預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的控制不嚴(yán)格主要表現(xiàn)在：一是少數(shù)分公司預(yù)算覆蓋面積不足，資金收支沒(méi)有完全納入預(yù)算，部分資金仍然游離于預(yù)算之外；二是一些分公司沒(méi)有建立根據(jù)市場(chǎng)變化適時(shí)調(diào)整預(yù)算的機(jī)制，當(dāng)市場(chǎng)和外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，沒(méi)有立即調(diào)整預(yù)算，壓縮成本費(fèi)用，而是按年初確定的預(yù)算來(lái)運(yùn)行，到年底成本費(fèi)用的發(fā)生額已既成事實(shí)，勢(shì)必會(huì)影響預(yù)算指標(biāo)的完成。（4）預(yù)算考核剛性不夠少數(shù)分公司沒(méi)有通過(guò)自身的努力來(lái)完成預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)，而是片面強(qiáng)調(diào)影響預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)完成的客觀因素。也有少數(shù)分公司，為了確保掛鉤指標(biāo)的完成，甚至通過(guò)調(diào)整決算報(bào)表來(lái)達(dá)到與預(yù)算一致。由于片面追求完成預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)，往往年度考核時(shí)都完成了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但仍存在潛虧問(wèn)題。5.4針對(duì)公司全面預(yù)算管理問(wèn)題的對(duì)策為進(jìn)一步加強(qiáng)和逐步完善山西省第三建筑工程公司的全面預(yù)算管理體系，應(yīng)該重點(diǎn)做好以下幾方面工作：（1）提高認(rèn)識(shí)，更新觀念，把預(yù)算管理作為企業(yè)自身行為預(yù)算作為一種重要的行之有效的管理方法，在資源配置、投資規(guī)劃、企業(yè)運(yùn)作控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面都發(fā)揮著重要作用，切不可把編制預(yù)算看成是上級(jí)的需要，而要把預(yù)算管理作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的手段。把預(yù)算編制的過(guò)程作為企業(yè)制訂經(jīng)營(yíng)政策的過(guò)程；作為企業(yè)增收節(jié)支，挖掘內(nèi)部潛力的過(guò)程；作為企業(yè)實(shí)行科學(xué)管理，進(jìn)行科學(xué)決策，控制、協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)的客觀需要。（2）拓寬預(yù)算管理的覆蓋面企業(yè)的各項(xiàng)收入和支出，包括各種主營(yíng)業(yè)務(wù)的收支、多種經(jīng)營(yíng)的收支、各種對(duì)外投資，以及各種債務(wù)的借貸和償還，都必須納入預(yù)算，逐步建立起全員、全過(guò)程、全方位的“三全”預(yù)算管理體系。（3）保持預(yù)算的剛性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算由總公司審定批復(fù)的預(yù)算，具有嚴(yán)格的約束力，各分公司必須認(rèn)真組織實(shí)施，要將總公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，從縱向和橫向上落實(shí)到每個(gè)分公司、每個(gè)部門、每個(gè)崗位。同時(shí)，在時(shí)間上，公司要將年度預(yù)算指標(biāo)分解到季度、月度或每周進(jìn)行控制。強(qiáng)化一切資金收支活動(dòng)的管理和監(jiān)控，嚴(yán)格按預(yù)算組織收入和控制支出，并建立健全預(yù)算外事項(xiàng)的審批和監(jiān)督制度。（4）充分運(yùn)用各種預(yù)算編制方法，合理編制和調(diào)整預(yù)算針對(duì)三建所屬行業(yè)特點(diǎn)，采用不同的預(yù)算編制方法，根據(jù)功能完善的費(fèi)用定額和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，按照彈性預(yù)算或零基預(yù)算等各種不同的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和規(guī)范性。（5）逐步完善預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制要把預(yù)算管理的壓力逐漸傳遞到每一位職工，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為由被動(dòng)監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)管理，充分發(fā)揮職工當(dāng)家作主的主人翁精神，通過(guò)逐步完善預(yù)算考核的約束激勵(lì)機(jī)制，極大限度地發(fā)揮企業(yè)職工的主觀能動(dòng)性，提升企業(yè)整體管理水平。目前山西省第三建筑工程公司已經(jīng)形成了具有自身特色的預(yù)算管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些方法和經(jīng)驗(yàn)還有待在今后的工作進(jìn)一步完善，更大程度地發(fā)揮預(yù)算管理作用。結(jié)論現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展已打破傳統(tǒng)職能管理的界限，全面預(yù)算管理也日益成為企業(yè)管理的重要手段，在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮著積極作用。本文通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理的理論研究及在企業(yè)中的實(shí)踐情況的分析，揭示了企業(yè)實(shí)施過(guò)程中