《項目風(fēng)險管理》課件

項目風(fēng)險管理

劉偉博士

2002年5月22日

《項目風(fēng)險管理》項目風(fēng)險管理

劉偉博士

2002年5月22日

《項1風(fēng)險的定義風(fēng)險：一種不確定的事件或條件，如果它發(fā)生，將會對項目目標(biāo)造成正面或負(fù)面的影響”風(fēng)險有以下屬性：一個事件發(fā)生概率造成影響《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險的定義風(fēng)險：《項目風(fēng)險管理》2風(fēng)險的種類主要有兩種商業(yè)風(fēng)險–正常商業(yè)的一部分，例如

競爭者推出類似的產(chǎn)品市場變化經(jīng)濟(jì)條件改變純風(fēng)險–我們可以通過上保險應(yīng)對風(fēng)險，例如氣候地震外匯匯率練習(xí)《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險的種類主要有兩種練習(xí)《項目風(fēng)險管理》3風(fēng)險來源-1外部

–法律/法規(guī)/環(huán)境/政府內(nèi)部–進(jìn)度/成本/范圍變更/糟糕的計劃/沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理技術(shù)–技術(shù)的發(fā)展變化不可預(yù)見–一般只有不到10%是真的不可預(yù)見的(牢記–風(fēng)險可能會帶來壞的結(jié)果，也可能會帶來好的結(jié)果)《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險來源-1外部–法律/法規(guī)/環(huán)境/政府《項目風(fēng)險管4風(fēng)險來源–2進(jìn)度/時間成本/預(yù)算質(zhì)量/規(guī)范執(zhí)行情況/項目范圍(三約束條件!!)《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險來源–2進(jìn)度/時間《項目風(fēng)險管理》5風(fēng)險的特點概率

(可能性)-風(fēng)險發(fā)生的概率造成后果有一個范圍–影響（impactoramountatstake）可能發(fā)生的時刻

–何時該風(fēng)險發(fā)生（在項目的生命周期內(nèi)）預(yù)期的發(fā)生頻率《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險的特點概率(可能性)-風(fēng)險發(fā)生的概率《項目風(fēng)險管理6風(fēng)險的征兆早期告警跡象–應(yīng)該得到確認(rèn)和監(jiān)測觸發(fā)事件（Trigger）–可以造成風(fēng)險成真的事件(將觸發(fā)按照風(fēng)險管理計劃采取應(yīng)對行動)《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險的征兆早期告警跡象–應(yīng)該得到確認(rèn)和監(jiān)測《項目風(fēng)險管理7風(fēng)險管理風(fēng)險管理：

一種對項目風(fēng)險進(jìn)行識別、分析、應(yīng)對的系統(tǒng)過程。它包括鼓勵對項目目標(biāo)有正面影響的風(fēng)險發(fā)生并加強(qiáng)其影響、減小對項目目標(biāo)有負(fù)面影響的風(fēng)險發(fā)生并減弱其影響?！薄俄椖匡L(fēng)險管理》風(fēng)險管理風(fēng)險管理：《項目風(fēng)險管理》8風(fēng)險管理過程項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃編制風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險監(jiān)督和控制《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險管理過程項目風(fēng)險管理風(fēng)險風(fēng)險識別定性定量風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險《9風(fēng)險管理計劃編制輸入項目章程明確的崗位和職責(zé)組織的風(fēng)險管理方針項目干系人的風(fēng)險承受限度風(fēng)險管理計劃的模板工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工具和技術(shù)計劃編制會議輸出風(fēng)險管理計劃《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險管理計劃編制輸入工具和技術(shù)輸出《項目風(fēng)險管理》10確定何種風(fēng)險可能對項目產(chǎn)生影響，并文檔記錄這些風(fēng)險的特性風(fēng)險識別輸入風(fēng)險管理計劃項目計劃輸出風(fēng)行分類歷史信息工具和技術(shù)文檔評審信息收集手段檢查表假設(shè)分析圖解技術(shù)輸出風(fēng)險觸發(fā)事件對其它過程的輸入《項目風(fēng)險管理》確定何種風(fēng)險可能對項目產(chǎn)生影響，并文檔記錄這些風(fēng)險的特性風(fēng)險11風(fēng)險識別參與風(fēng)險識別的人員項目團(tuán)隊成員風(fēng)險管理團(tuán)隊成員客戶最終用戶項目干系人其他項目經(jīng)理專家!!《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險識別參與風(fēng)險識別的人員《項目風(fēng)險管理》12何時識別風(fēng)險?在項目開始時就進(jìn)行風(fēng)險識別,并且在每一個階段,特別是在每個階段的開始進(jìn)行風(fēng)險識別反復(fù)執(zhí)行的（Iterative）《項目風(fēng)險管理》何時識別風(fēng)險?在項目開始時就進(jìn)行風(fēng)險識別,并且《項目風(fēng)險管理13編制風(fēng)險列表歷史信息類似項目的情況專家頭腦風(fēng)暴關(guān)于編制風(fēng)險列表的會議《項目風(fēng)險管理》編制風(fēng)險列表歷史信息《項目風(fēng)險管理》14會見專家很好的方法提出恰當(dāng)?shù)膯栴}可以是定性或定量的選擇合適的專家《項目風(fēng)險管理》會見專家很好的方法《項目風(fēng)險管理》15提出恰當(dāng)?shù)膯栴}問題構(gòu)思（Framing）民意測驗的人懂得這個訣竅–舉例問題1:是否應(yīng)該給律師少付些？問題2:你是否同意人應(yīng)該等到的報酬與其專業(yè)能力成正比？參看關(guān)于framing的講義《項目風(fēng)險管理》提出恰當(dāng)?shù)膯栴}問題構(gòu)思（Framing）《項目風(fēng)險管理》16“….采取最簡單的辦法….”…她是一個一日游的旅游者……等等人們依靠“經(jīng)驗規(guī)律”作決策數(shù)據(jù)可獲得性假設(shè)具有“代表性”以前“類似的”經(jīng)歷沉沒成本（SunkCosts）自圓其說－承認(rèn)失敗（Selfjustification–admissionoffailure）相互支持集體決策《項目風(fēng)險管理》“….采取最簡單的辦法….”…她是一個一日游的旅游者……等等17改進(jìn)組內(nèi)磋商或是向?qū)＜易稍冾^腦風(fēng)暴面對面電子化Delphi法有步驟的會談（StructuredInterviews）NominalGroupStepladder《項目風(fēng)險管理》改進(jìn)組內(nèi)磋商或是向?qū)＜易稍冾^腦風(fēng)暴《項目風(fēng)險管理》18定性風(fēng)險分析評估已識別風(fēng)險的影響和可能性的過程就風(fēng)險/風(fēng)險的重要性排定優(yōu)先次序輸入風(fēng)險管理計劃已識別的風(fēng)險數(shù)據(jù)精確性概率和影響的衡量尺度假設(shè)工具和技術(shù)風(fēng)險概率和影響風(fēng)險概率/影響定級評定矩陣對項目假設(shè)條件進(jìn)行檢驗數(shù)據(jù)精確等級排序輸出項目總體風(fēng)險等級排序主要風(fēng)險的優(yōu)先次序需進(jìn)一步分析和管理控制的風(fēng)險的清單定性分析結(jié)果中反映的“趨勢”《項目風(fēng)險管理》定性風(fēng)險分析評估已識別風(fēng)險的影響和可能性的過程就風(fēng)險/風(fēng)19定性風(fēng)險分析按優(yōu)先級排次序時間要求的重要程度可獲得信息的質(zhì)量評估風(fēng)險發(fā)生的概率和其后果趨勢分析決不是僅僅分析一次，這是長期的工作－要重復(fù)采用《項目風(fēng)險管理》定性風(fēng)險分析按優(yōu)先級排次序《項目風(fēng)險管理》20概率/影響矩陣表概率高中低小中大影響《項目風(fēng)險管理》概率/影響矩陣表概率高中低小中大影響《項目風(fēng)險管理》21概率的評估高/中/低分析類似的項目必要的準(zhǔn)確性《項目風(fēng)險管理》概率的評估高/中/低《項目風(fēng)險管理》22對影響的評估會有什么樣的影響時間/成本/質(zhì)量/客戶的驗收?影響項目公司客戶大/中/小《項目風(fēng)險管理》對影響的評估會有什么樣的影響《項目風(fēng)險管理》23定量風(fēng)險分析量化分析每一個風(fēng)險的概率及其對項目目標(biāo)造成的后果輸入風(fēng)險管理計劃已識別的風(fēng)險風(fēng)險的優(yōu)先次序清單需進(jìn)一步分析和管理控制的風(fēng)險的清單歷史信息工具和技術(shù)訪談敏感度分析決策樹分析模擬輸出量化的風(fēng)險優(yōu)先次序清單項目的概率分析達(dá)到成本目標(biāo)和時間目標(biāo)的概率定量風(fēng)險分析結(jié)果所反映的趨勢《項目風(fēng)險管理》定量風(fēng)險分析量化分析每一個風(fēng)險的概率及其對項目目標(biāo)造成的后果24定量風(fēng)險分析這個過程不總是必要的太小的項目不可能做分析–項目缺乏明確的定義不可能做分析–項目太不尋常不可能做分析–項目太緊急如果可能，我們可以使用

決策分析模擬《項目風(fēng)險管理》定量風(fēng)險分析這個過程不總是必要的《項目風(fēng)險管理》25風(fēng)險量化包括:確定:發(fā)生概率影響重要性的級別可以是定性的–有根據(jù)的推測（aneducatedguess）定量的–根據(jù)計算的估算結(jié)果《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險量化包括:確定:《項目風(fēng)險管理》26蒙特卡羅（MonteCarlo）仿真法一種隨機(jī)產(chǎn)生數(shù)據(jù)并進(jìn)行很多次“模擬執(zhí)行”項目，使用網(wǎng)絡(luò)圖和計劃評審技術(shù)（PERT）對項目進(jìn)度進(jìn)行仿真估算也可以用于對預(yù)算的仿真估算（利用PERT）可以用于整個項目，也可以針對某個單個任務(wù)注意：網(wǎng)路圖中路徑交匯處–此處風(fēng)險會增大《項目風(fēng)險管理》蒙特卡羅（MonteCarlo）仿真法一種隨機(jī)產(chǎn)生數(shù)據(jù)并27計劃評審技術(shù)

（ProgramEvaluationandReviewTechnique）一種采用概率估算的網(wǎng)絡(luò)圖一種評估活動或任務(wù)很可能的工期（歷時）的方法《項目風(fēng)險管理》計劃評審技術(shù)

（ProgramEvaluationand28PERT

一種很好的風(fēng)險管理技術(shù)，對每一個認(rèn)為都考慮它在時間和成本上的數(shù)值范圍–樂觀的,悲觀的和最可能的接下來使用PERT公式(假設(shè)以正態(tài)分布，或者叫Beta分布)計算結(jié)果的期望值

樂觀的+4*最可能的+悲觀的6在95％的情況下不會超出這個期望值?！俄椖匡L(fēng)險管理》PERT一種很好的風(fēng)險管理技術(shù)，對每一個認(rèn)為都考慮它在時間29PERT–活動歷時發(fā)生的概率可能的歷時（工期）高低樂觀的悲觀的最可能的PERT加權(quán)平均=

樂觀的.+4(最可能的)+悲觀的6Beta分布《項目風(fēng)險管理》PERT–活動歷時發(fā)生的概率可能的歷時（工期）高低樂觀的悲30期望貨幣值

（ExpectedMonetaryValues）-1常常在“決策樹”的考題中非常簡單!!!發(fā)生概率和其影響的乘積例如“如果任務(wù)A的發(fā)生概率是10％，它的影響是，US$20,000那么A的期望貨幣值是多少？答案–US$2000《項目風(fēng)險管理》期望貨幣值

（ExpectedMonetaryValue31期望貨幣值

（ExpectedMonetaryValues）-2

做一個練習(xí)你的項目估算是RMB100,000你已經(jīng)識別出有兩個風(fēng)險，它們是“彼此統(tǒng)計獨立的”.如果風(fēng)險A發(fā)生，將損失RMB10,000.A發(fā)生的概率是35%.如果風(fēng)險B發(fā)生–概率是0.25–結(jié)果是我們會節(jié)省

RMB32,000.那么我們的項目預(yù)算應(yīng)該是多少?《項目風(fēng)險管理》期望貨幣值

（ExpectedMonetaryValue32期望貨幣值（ExpectedMonetaryValues）-3從以下選項中選出答案:RMB100,000RMB110,000RMB103,500RMB95,000RMB111,500《項目風(fēng)險管理》期望貨幣值（ExpectedMonetaryValues33期望貨幣值（ExpectedMonetaryValues）-4統(tǒng)計獨立A可能發(fā)生B可能發(fā)生A和B可能同時發(fā)生A和B也可能都不發(fā)生A的EMV=35%X10,000＝RMB3,500B的EMV=0.25X32000＝RMB8,000因此如果A發(fā)生:項目成本是RMB103,500如果B發(fā)生:項目成本是RMB92,000如果A和B都發(fā)生:項目成本是RMB95,000如果A和B都不發(fā)生:項目成本是RMB100,000我們的最差情況是RMB103,500答案也就是RMB110,000討論《項目風(fēng)險管理》期望貨幣值（ExpectedMonetaryValues34項目成本和成本范圍（Range）項目成本估算和成本范圍WBS元素低最有可能高設(shè)計4610建造162035測試111523整個項目41《項目風(fēng)險管理》項目成本和成本范圍（Range）項目成本估算和成本范圍WBS35項目成本和成本范圍（Range）231511測試項目成本估算和成本范圍41整個項目352016建造1064設(shè)計高最有可能低WBS元素X《項目風(fēng)險管理》項目成本和成本范圍（Range）231511測試項目成本估算36概率分布概率成本風(fēng)險游戲2《項目風(fēng)險管理》概率分布概率成本風(fēng)險游戲2《項目風(fēng)險管理》37概率函數(shù)你不能只計算“最可能的”你必須作些統(tǒng)計分析在本例中–項目成本低于$41可能性只有不到12%.要達(dá)到75%的可能性，我們必須有$50的預(yù)算.《項目風(fēng)險管理》概率函數(shù)你不能只計算“最可能的”《項目風(fēng)險管理》38預(yù)算儲備金-1僅僅通過PERT來確定預(yù)算只適用于單個任務(wù)對于整個項目，你需要作些統(tǒng)計分析.一旦你計算出最可能的成本和悲觀成本，你可以預(yù)留出儲備金，以防壞的風(fēng)險出現(xiàn)《項目風(fēng)險管理》預(yù)算儲備金-1僅僅通過PERT來確定預(yù)算只適用于單個任務(wù)39預(yù)算儲備金-2PMI過去習(xí)慣對以下定義進(jìn)行區(qū)分：管理儲備金（Managementreserves）

–由項目發(fā)起人（ProjectSponsor）控制應(yīng)急儲備金（Contingencyreserves）

–由項目經(jīng)理控制在實踐中這種區(qū)別很少出現(xiàn)，在新版PMBOK中也不強(qiáng)調(diào)之間區(qū)別《項目風(fēng)險管理》預(yù)算儲備金-2PMI過去習(xí)慣對以下定義進(jìn)行區(qū)分：《項目風(fēng)40預(yù)算儲備金-3建立和控制預(yù)算儲備金是風(fēng)險管理的重要組成部分有人認(rèn)為應(yīng)急儲備金（Contingencyreserves）只能用于已識別出的風(fēng)險管理儲備金（ManagementReserves）應(yīng)該用于那些沒有被識別出的風(fēng)險并且如果項目范圍變更，預(yù)算將隨著增加，但是儲備金不是用于項目范圍變更的《項目風(fēng)險管理》預(yù)算儲備金-3建立和控制預(yù)算儲備金是風(fēng)險管理的重要組成部分41進(jìn)度儲備（ScheduleReserves）PERT技術(shù)也可以用于進(jìn)度管理但是由于單個任務(wù)工期的改變，造成關(guān)鍵路徑的變更，這會是情況變得很復(fù)雜.我們將在時間模塊課程中介紹《項目風(fēng)險管理》進(jìn)度儲備（ScheduleReserves）PERT技術(shù)也42決策樹我們在成本模塊課程中有所介紹考試中會有大概3道關(guān)于決策樹的問題你或許需要畫一個簡單的決策樹或是根據(jù)問題中提供的決策樹回答問題牢記：一棵決策樹在模擬未來事件要使用期望貨幣值（ExpectedMonetaryValue）利用互斥事件《項目風(fēng)險管理》決策樹我們在成本模塊課程中有所介紹《項目風(fēng)險管理》43決策樹–

參見PMBOK圖11-6《項目風(fēng)險管理》決策樹–

參見PMBOK圖11-6《項目風(fēng)險管理》44決策樹，PMBOK圖11-6我們有一個工廠我們可以改進(jìn)：成本是50或者重建：成本是120如果我們改進(jìn)最大產(chǎn)出=120最小產(chǎn)出=60如果我們重建最大產(chǎn)出=200最小產(chǎn)出=90《項目風(fēng)險管理》決策樹，PMBOK圖11-6我們有一個工廠《項目風(fēng)險管理45決策樹，PMBOK圖11-6情況是65%的可能是市場需求很強(qiáng)(我們可以賣掉所有的產(chǎn)品)35%的可能是市場需求不強(qiáng)(我們職能賣掉最小產(chǎn)量的產(chǎn)品)我們采取改進(jìn)

還是

重建？《項目風(fēng)險管理》決策樹，PMBOK圖11-6情況是《項目風(fēng)險管理》46決策樹，PMBOK圖11-6最佳決策練習(xí)《項目風(fēng)險管理》決策樹，PMBOK圖11-6最佳決策練習(xí)《項目風(fēng)險管理》47互斥事件（MutuallyExclusiveEvents）如果兩個事件不能同時存在，則它們是互斥事件例如：正面/背面雄性/雌性事件A和事件B不能同時發(fā)生練習(xí)《項目風(fēng)險管理》互斥事件（MutuallyExclusiveEvent48風(fēng)險影響的評估《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險影響的評估《項目風(fēng)險管理》49影響/概率矩陣

風(fēng)險值《項目風(fēng)險管理》影響/概率矩陣

風(fēng)險值《項目風(fēng)險管理》50哪些風(fēng)險需要管理有很大的影響/發(fā)生的概率很高影響不大/發(fā)生的概率很高有很大的影響/發(fā)生的概率很小那些可以被管理的風(fēng)險?《項目風(fēng)險管理》哪些風(fēng)險需要管理有很大的影響/發(fā)生的概率很高《項目風(fēng)險管理》51風(fēng)險應(yīng)對計劃編制制定方案和決定措施的過程，目的是為了增大達(dá)到項目目標(biāo)的機(jī)會、減小對項目的威脅。合適的>有效果的>現(xiàn)實的>同意的>有人負(fù)責(zé)的:選出一個最佳應(yīng)對措施輸入風(fēng)險管理計劃；風(fēng)險優(yōu)先次序排序項目風(fēng)險等級；量化風(fēng)險的優(yōu)先次序清單項目的概率分析完成項目成本目標(biāo)和時間目標(biāo)的概率潛在的應(yīng)對措施清單；風(fēng)險承受限度；風(fēng)險所有者；風(fēng)險的共同原因；定性和定量風(fēng)險分析結(jié)果所反映的趨勢工具和技術(shù)規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受輸出風(fēng)險應(yīng)對計劃殘余風(fēng)險二類風(fēng)險合約規(guī)定需要的應(yīng)急儲備量對其他過程的輸入對修訂的項目計劃的輸入譯者注:老師在英文稿中忘加“時間目標(biāo)”《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險應(yīng)對計劃編制制定方案和決定措施的過程，目的是為了增大達(dá)到52風(fēng)險應(yīng)對計劃編制，必須:適當(dāng)?shù)模ˋppropriate）

–與風(fēng)險的嚴(yán)重程度(和項目的復(fù)雜度)相配成本的有效（Costeffective）

–用于克服風(fēng)險及時的（Timely）

–成功的符合實際的（Realistic）

–在項目的環(huán)境中一致同意的（Agreed）

–有關(guān)各方同意風(fēng)險有其所有者（Owned）

–風(fēng)險對應(yīng)有負(fù)責(zé)人最佳方案（BestOption）

–必須被選出來《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險應(yīng)對計劃編制，必須:適當(dāng)?shù)模ˋppropriate）53風(fēng)險監(jiān)督和控制跟蹤已識別的風(fēng)險,監(jiān)視殘余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險,保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行,并評估該計劃對減低風(fēng)險的有效性選擇其它的策略>風(fēng)險變更>糾正措施>更新計劃輸入風(fēng)險管理計劃；風(fēng)險應(yīng)對計劃項目溝通附加風(fēng)險識別和分析范圍變更工具和技術(shù)項目風(fēng)險應(yīng)對審核定期項目風(fēng)險評審掙值分析技術(shù)執(zhí)行情況測量附加風(fēng)險應(yīng)對計劃編制輸出權(quán)變措施計劃糾正措施項目變更請求風(fēng)險應(yīng)對計劃更新風(fēng)險數(shù)據(jù)庫風(fēng)險識別檢查表更新英文是“Updatestoriskidentificationchecklist”《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險監(jiān)督和控制跟蹤已識別的風(fēng)險,監(jiān)視殘余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險,54風(fēng)險監(jiān)督和控制(牢記這是一個“積極主動”的過程)提前為做決策提供幫助溝通十分重要風(fēng)險會發(fā)生變化，新的風(fēng)險會出現(xiàn),風(fēng)險也會消失《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險監(jiān)督和控制(牢記這是一個“積極主動”的過程)《項目風(fēng)險管55風(fēng)險監(jiān)督和控制

–考察是否：風(fēng)險應(yīng)對措施按照計劃安排執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措施的有效性與期望的一樣，決定是否采取新的應(yīng)對措施項目的假設(shè)條件是否依然有效風(fēng)險暴露（riskexposure）發(fā)生了改變，需要對其變化趨勢進(jìn)行分析(譯者注：exposure:一種陷于危險的狀態(tài)，朗文：thestateofbeingputintoasituationthatisharmfulbecauseyouhavenoprotectionfromsomethingthatisdangerous)風(fēng)險的觸發(fā)事件（RiskTrigger）發(fā)生了按照合適的方針和程序風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，但之前沒有被發(fā)現(xiàn)《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險監(jiān)督和控制–考察是否：風(fēng)險應(yīng)對措施按照計劃安排執(zhí)行《56風(fēng)險管理策略-1PMI講有4個基本策略(有時會用不同的稱謂)風(fēng)險規(guī)避（Avoidance）

–重新制定計劃/改變項目范圍，以躲避風(fēng)險風(fēng)險減輕（Mitigation）

–通過重新制定計劃來減輕風(fēng)險的負(fù)面影響，減小其發(fā)生概率風(fēng)險接受（Acceptance）

–如果風(fēng)險發(fā)生，什么措施也不采取，接受之；或者采取見機(jī)行事的策略（workarounds，有叫“權(quán)變措施”）風(fēng)險轉(zhuǎn)移（Deflection，Transfer/allocate）

–通過責(zé)任分配、保險、制定合同、外包等方式使其他人對風(fēng)險負(fù)責(zé)《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險管理策略-1PMI講有4個基本策略(有時會用不同57風(fēng)險管理策略-2保險

–將不可知的風(fēng)險轉(zhuǎn)化成可知風(fēng)險和成本簽訂合同（Contracting）

–如果對方更有經(jīng)驗，那么你是在減輕風(fēng)險（RiskMitigation).如果通過合同使對方接受風(fēng)險，你則是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。應(yīng)急儲備/儲備（Contingencies/Reserves）

–可以是資金或者是時間，即以備風(fēng)險發(fā)生預(yù)留的資金或時間?？梢杂身椖拷?jīng)理或管理團(tuán)隊控制.《項目風(fēng)險管理》風(fēng)險管理策略-2保險–將不可知的風(fēng)險轉(zhuǎn)化成可知風(fēng)險和58風(fēng)險管理策略-3應(yīng)急計劃（ContingencyPlans）

–應(yīng)急計劃指：如果風(fēng)險發(fā)生應(yīng)該采取的應(yīng)急措施(一個實現(xiàn)計劃的應(yīng)對方案