國有集團(tuán)企業(yè)資金管理問題及對策分析

資金管理不僅是提升企業(yè)資金管理能力的重要手段，也是提升其核心競爭力的關(guān)鍵步驟，制定切實可行的資金管理體系對企業(yè)的發(fā)展尤其重要。本文在國有集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)行資金管理模式的基礎(chǔ)上對其內(nèi)容進(jìn)行分析，能夠發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并提出優(yōu)化方案，協(xié)助其構(gòu)建現(xiàn)代化的資金管理模式，實現(xiàn)企業(yè)順利運轉(zhuǎn)，正常經(jīng)營。一、資金管理基本內(nèi)容資金管理就是對企業(yè)日常經(jīng)營運作中涉及的資金進(jìn)行計劃、分配、監(jiān)督等系列工作的總稱，是每個企業(yè)必須進(jìn)行的基礎(chǔ)工作之一。如本文涉及的國有集團(tuán)企業(yè)，其資金管理除了集團(tuán)母公司外，還要對下屬子公司、分公司等的資金進(jìn)行籌劃，以資金管理為出發(fā)點，有序引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略建設(shè)與發(fā)展，控制資金成本支出的同時提高資金的利用效率，這就是資金管理的最終目的。資金管理作為經(jīng)濟(jì)主體的日常財務(wù)工作，在對資金進(jìn)行籌劃、管理時，必須做到以下基本內(nèi)容：一是保證資金的安全運作。資金總量是企業(yè)變現(xiàn)能力的直接表現(xiàn)，同樣是監(jiān)控難度最大的地方，因此企業(yè)必須著重關(guān)注資金整體情況，嚴(yán)格進(jìn)行資金審批，保證收支透明、權(quán)責(zé)分明。二是保證資金的流動性。資金流動性可體現(xiàn)出企業(yè)的財務(wù)管理能力，流動性強(qiáng)意味著資金能夠在不同資產(chǎn)形態(tài)中流動，通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)對資金流動性進(jìn)行衡量，適時調(diào)整，保證資金的正常流動速率[1]。二、國有集團(tuán)企業(yè)資金管理問題（一）企業(yè)資金集中度低資金是國有集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是保證其各項業(yè)務(wù)能夠順利開展的根本保障，從集團(tuán)整體發(fā)展考慮來看，國有集團(tuán)企業(yè)傾向于將閑散資金集中在一起，進(jìn)行統(tǒng)一管理，成立財務(wù)公司是大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都會采用的方式，但從其資金集中程度來看，并未實現(xiàn)資金的集中管理。一方面，企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重。雖然企業(yè)在不斷強(qiáng)調(diào)資金集中管理，但各子公司或存在為滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，謊報資金行為，開設(shè)自己的銀行賬戶，即便集團(tuán)企業(yè)對閑散資金進(jìn)行了歸集，但對賬戶外的資金卻無法進(jìn)行有效查詢，雖資金集中度在不斷提高，可實際資金沉淀仍較為嚴(yán)重。另一方面，資金監(jiān)管力度缺失。在集團(tuán)資金分散的情況下，集團(tuán)企業(yè)無法對資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，子公司間的協(xié)調(diào)能力無法發(fā)揮，資金的使用與處理無法得到全面全過程監(jiān)控，風(fēng)險難以被有效解決，或會造成更嚴(yán)重的資金流失問題[2]。（二）資金預(yù)算管理不足資金預(yù)算管理是對資金的整體籌劃和預(yù)測，科學(xué)的資金預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)子公司的資金運動平衡，實現(xiàn)全企業(yè)范圍內(nèi)的資金調(diào)撥，提高資金管理的集中度和專業(yè)性，但從國有集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算全周期管理來看，其逐階段或存在不理智行為，如：預(yù)算申報環(huán)節(jié)，子公司為提高自身的資金存量，或會早報、多報預(yù)算需求，干擾了集團(tuán)企業(yè)對公司實際需求的判斷，從而加大集團(tuán)企業(yè)的資金流量，降低了資金的使用效率，也降低了資金編制的實用性。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，國有集團(tuán)企業(yè)對子公司以及各經(jīng)濟(jì)往來時的資金預(yù)算執(zhí)行和變動的實時情況掌握不好，對影響預(yù)算計劃執(zhí)行的各方因素關(guān)注較缺失，出現(xiàn)臨時調(diào)整預(yù)算行為，導(dǎo)致實際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)間存在較大出入，不利于資金預(yù)算目標(biāo)的順利完成，也就失去了對資金的控制力。（三）專業(yè)財會人員缺失專業(yè)性的財會人員是資金管理的主要力量，可從根源上提高集團(tuán)企業(yè)資金管理的靈活性、穩(wěn)定性及安全性，但要保證高質(zhì)量的資金管理，就必須充分識別并解決日常出現(xiàn)的各種資金管理問題，這就要求企業(yè)配備相應(yīng)的財會人才，可目前集團(tuán)企業(yè)該方面建設(shè)還存在很大進(jìn)步空間。一是大部分財會人員都處于資金的事后籌劃、管理位置上，除資金預(yù)算工作外，鮮少涉及資金的事前預(yù)測、事中跟蹤管理，掌握資金處理能力，缺乏資金管理能力，這也是大多國有集團(tuán)企業(yè)財會人員的常見問題。二是企業(yè)未制定針對性的培訓(xùn)計劃。財會人員對所處企業(yè)的資金認(rèn)知，除了通過其自身的專業(yè)知識外，還需要從日常工作中積累，但目前企業(yè)并未重視財會人員的資金管理再學(xué)習(xí)內(nèi)容，即便設(shè)置了相應(yīng)的培訓(xùn)計劃、課程等，但形式化嚴(yán)重，無法達(dá)到預(yù)期效果，反而浪費了時間和精力[3]。（四）資金信息化建設(shè)缺失除了上述提到的方面外，資金信息化管理的缺失也是降低了國有集團(tuán)企業(yè)資金管理質(zhì)量的重要因素。一方面，企業(yè)往來間的信息傳遞速度降低。國有集團(tuán)企業(yè)除了外部的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來外的資金運動外，還包括內(nèi)部縱向、橫向間的資金運動，其日常的資金交易頻率高、數(shù)量多，同時企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容復(fù)雜性和交易量都在不斷提高，對國有集團(tuán)企業(yè)的資金結(jié)算要求也愈發(fā)嚴(yán)苛，這就要求國有集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部必須保持高效的信息傳遞，但目前來看其信息傳遞速度還有待提高，集團(tuán)企業(yè)也考慮到這一限制，所以在大部分子公司都預(yù)留了充足的備用資金，滿足緊急需求，但這與資金集中管理要求又相背離。另一方面，企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)有待升級優(yōu)化。企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)的發(fā)展建設(shè)未跟上企業(yè)業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，且集團(tuán)企業(yè)上下公司之間、橫向部門的系統(tǒng)未完全打開接口，數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)全范圍自動化轉(zhuǎn)換，也降低了資金信息的運轉(zhuǎn)效率，不利于企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)決策制定和執(zhí)行的時效要求。三、國有集團(tuán)企業(yè)資金管理對策（一）強(qiáng)調(diào)企業(yè)資金集中管理針對國有集團(tuán)企業(yè)資金分散的問題，其必須始終堅持資金集中管理理念，深度貫徹資金集中管理意識，從國有集團(tuán)企業(yè)來看，加強(qiáng)資金集中管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控，發(fā)揮集團(tuán)整體管控作用，始終以集團(tuán)企業(yè)效益為核心，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置，同時可以有效預(yù)防資金風(fēng)險，實現(xiàn)資金協(xié)調(diào)管理，國有集團(tuán)企業(yè)可從如下幾個方面進(jìn)行持續(xù)加強(qiáng)。換流器交流側(cè)故障可以分為變壓器網(wǎng)側(cè)故障與變壓器閥側(cè)故障，如圖3中F1與F2所示故障點。為了隔離交流不對稱故障產(chǎn)生的零序分量在直流側(cè)與交流側(cè)之間的傳遞通路以及由調(diào)制模式引起的直流側(cè)零序諧波分量向交流系統(tǒng)的傳遞，聯(lián)結(jié)變壓器一般采用星三角接法。聯(lián)接變壓器無論采用Yn/Δ接線還是Δ/Yn接線，由于變壓器的零序隔離作用，交直流側(cè)產(chǎn)生的零序分量不能相互傳遞。第一，有目的地清理零散賬戶。國有集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)對銀行專戶資金的管理，提高部分資金的歸集程度，盤活閑置資金，集團(tuán)企業(yè)需針對不同子公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)計劃，降低其對外部商業(yè)銀行的依賴程度，將其高度歸集到集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部。如通過銀行承兌匯票、信用證等業(yè)務(wù)，幫助子公司業(yè)務(wù)順利實現(xiàn)，替換商業(yè)銀行相關(guān)的業(yè)務(wù)。同時，若子公司存在外匯業(yè)務(wù)，集團(tuán)企業(yè)可有目的地設(shè)計外匯產(chǎn)品，如外匯幣種存款業(yè)務(wù)、活期存款、定期存款等，最大程度上減少子公司貨幣兌換業(yè)務(wù)的發(fā)生，降低資金風(fēng)險。第二，實現(xiàn)票據(jù)集中監(jiān)管，不斷加大集團(tuán)企業(yè)監(jiān)督管控。集團(tuán)企業(yè)可建立相應(yīng)的“資金池”，將集團(tuán)企業(yè)的票據(jù)等內(nèi)容進(jìn)行集中管理，借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)的幫助，將資金池模塊融入進(jìn)去，實現(xiàn)子公司票據(jù)等業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控，對其中出現(xiàn)問題的部分進(jìn)行統(tǒng)計，統(tǒng)一核查并提出防范措施，降低集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險概率，同時也滿足了集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險防范的要求。（二）加強(qiáng)資金預(yù)算管理建設(shè)資金預(yù)算管理對集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理、統(tǒng)籌規(guī)劃起到?jīng)Q定性作用，要想提高資金管理質(zhì)量，就必須加強(qiáng)資金預(yù)算管理建設(shè)。首先，根據(jù)國有集團(tuán)企業(yè)實際狀況和業(yè)務(wù)需求構(gòu)建實用度強(qiáng)的資金預(yù)算管理體系，形成年度、半年度、季度、月度的階段性資金預(yù)算管理模式，尤其是將月度資金預(yù)算管理作為集團(tuán)企業(yè)預(yù)算籌劃的主要內(nèi)容，因為年度籌劃寬泛，且變動因素大，細(xì)化難度高，周度規(guī)劃又過于密集，成本較高。其次，根據(jù)國有集團(tuán)企業(yè)的運營規(guī)律和業(yè)務(wù)性質(zhì)確定合適的資金預(yù)算編制時間點，基于企業(yè)整體的規(guī)劃，結(jié)合子公司等的實際需求，根據(jù)資金預(yù)算管理體系的約束，細(xì)分各子公司的資金預(yù)算內(nèi)容和任務(wù)，從上至下、由下及上，上下結(jié)合，保證集團(tuán)企業(yè)和子公司間的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，實現(xiàn)資金充分的利用，突出資金預(yù)算管理優(yōu)勢[4]。最后，對集團(tuán)企業(yè)、子公司，甚至是各部門、各層級以及各職員等進(jìn)行明確的責(zé)任劃分，便于資金預(yù)算工作的順利執(zhí)行。做好資金預(yù)算的及時上報，對整體資金預(yù)算進(jìn)行匯總，并時刻關(guān)注實際資金預(yù)算執(zhí)行情況與目標(biāo)間的偏向程度，及時調(diào)整、管控，總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)部門間的溝通交流，保證資金預(yù)算工作高效執(zhí)行。（三）形成專業(yè)資金管理團(tuán)隊對于擁有多個子公司的國有集團(tuán)企業(yè)來說，資金管理需要多部門的協(xié)調(diào)配合，包括在財務(wù)管理部門內(nèi)部，也需要多方工作的協(xié)調(diào)，如成本管理、投資管理、營運管理、籌資管理等，企業(yè)需要保證各內(nèi)容間獨立性的同時，使其服從統(tǒng)一的制度管理，形成有機(jī)合作，才能保證集團(tuán)企業(yè)資金管理順利運轉(zhuǎn)，其中最重要的就是保證企業(yè)具備與崗位、職責(zé)等相匹配的專業(yè)性人才。首先，集團(tuán)企業(yè)的管理層和領(lǐng)導(dǎo)層作為資金管理的籌劃主體，其掌握著整體的資金運動態(tài)勢，因此其必須對資金管理形成正確認(rèn)識，擁護(hù)并積極宣傳集團(tuán)企業(yè)的各項資金決策，起到帶頭作用，由此上行下效，形成集團(tuán)企業(yè)全范圍的資金管理環(huán)境。其次，注重財務(wù)部門的建設(shè)，保證每一筆業(yè)務(wù)的處理合法合規(guī)，且準(zhǔn)確反映出資金內(nèi)容，深度貫徹集團(tuán)總部的資金管理理念，同時還要具備一定的創(chuàng)新競爭，積極探索新型資金管理模式，但也要注意平衡風(fēng)險與收益[5]。最后，強(qiáng)調(diào)個體人員的培養(yǎng)與建設(shè)，形成專業(yè)的資金管理團(tuán)隊。人才是提高資金管理質(zhì)量的剛需，集團(tuán)企業(yè)可通過內(nèi)部孵化與外部引進(jìn)兩種措施進(jìn)行人才培養(yǎng)。先看內(nèi)部孵化，人才內(nèi)部孵化主要是從財務(wù)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)型而來，企業(yè)可通過內(nèi)訓(xùn)師、一帶一的方式有目的地向資金管理人才建設(shè)方面靠近，實現(xiàn)內(nèi)部財會人才的轉(zhuǎn)化。再看外部引進(jìn)，國有集團(tuán)企業(yè)可積極打開人才招聘渠道，從社會、高校等方面吸收綜合能力強(qiáng)的財會人員，直接提升企業(yè)資金管理水平，注重對其專業(yè)能力、思想道德等方面的審查。（四）健全企業(yè)資金管理系統(tǒng)資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與應(yīng)用不僅是提升企業(yè)資金管理質(zhì)量的重要做法，更是其跟上現(xiàn)代化發(fā)展步伐、躋身先進(jìn)企業(yè)的必然趨勢。一方面，國有集團(tuán)企業(yè)必須基于現(xiàn)有財務(wù)信息系統(tǒng)，融合業(yè)務(wù)等需求，逐階段開展軟硬件審計更新，保證各級服務(wù)器的穩(wěn)定性能工作，為資金管理提供優(yōu)異服務(wù)。并注重資金管理信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)間的對接，如稅務(wù)管理系統(tǒng)等，提高資金管理的自動化水平，也提高了企業(yè)間的溝通效率，最終提升了集團(tuán)企業(yè)整體的資金管理水平。另一方面，在集團(tuán)企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用水平逐步成熟時，可適當(dāng)探索產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)，例如企業(yè)內(nèi)部成立的財務(wù)工作，在法律允許的范圍內(nèi)開發(fā)特色的創(chuàng)新型金融服務(wù)，提高企業(yè)利潤收入，便于企業(yè)應(yīng)對可能會發(fā)生的市場風(fēng)險，也為企業(yè)尋找新的發(fā)展機(jī)會。四、結(jié)束語綜上，資金是始終伴隨企業(yè)運轉(zhuǎn)的重要命題，不管是何等規(guī)模的企業(yè)，其都必須重視資金管理工作，保證資金管理效益，尤其是像本文重點介紹的國有集團(tuán)企業(yè)，其資金管理質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的運行發(fā)展，更對經(jīng)濟(jì)市場的穩(wěn)定、金融結(jié)構(gòu)的平衡等起到重要維穩(wěn)作用，一旦出現(xiàn)問題，可能會引起整體經(jīng)濟(jì)框架的崩壞。通過本文對相關(guān)內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)國有集團(tuán)企業(yè)在資金管理上還存在資金沉淀嚴(yán)重，資金集中度不夠；資金預(yù)算管理缺失；專業(yè)化資金管理人才較少；資金信息系統(tǒng)構(gòu)建不善等問題，結(jié)合國有