業(yè)財融合背景下金融控股集團(tuán)財務(wù)管控優(yōu)化研究

金融控股集團(tuán)一般是以金融為發(fā)展主體包括以政府、產(chǎn)業(yè)資本、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等為主體的控股集團(tuán)等，通常情況下，這類金融控股集團(tuán)主要是通過間接或者直接控股的方式進(jìn)行管控。財務(wù)管控是金融控股集團(tuán)科學(xué)合理控制其經(jīng)濟(jì)效益的一項措施，優(yōu)質(zhì)的財務(wù)管控措施對金融控股集團(tuán)發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用，在業(yè)財融合背景下，建設(shè)優(yōu)質(zhì)的財務(wù)管控模式很有必要。一、業(yè)財背景下金融控股集團(tuán)財務(wù)管控要點金融控股集團(tuán)在發(fā)展的過程中應(yīng)當(dāng)重視以下幾點發(fā)展要點。第一，合法性。這也是金融控股集團(tuán)優(yōu)化財務(wù)管理的首要原則，集團(tuán)內(nèi)的任何成員無論是日常工作行為還是經(jīng)營活動等都必然需要符合國家相關(guān)規(guī)定以及行業(yè)準(zhǔn)則，在此范圍內(nèi)管控財務(wù)活動。第二，全面性。金融控股集團(tuán)在日常經(jīng)營管理過程中，各項業(yè)務(wù)活動都與財務(wù)管控相關(guān)，為此在對財務(wù)進(jìn)行管控時，應(yīng)當(dāng)充分考慮財務(wù)工作的全面性，在此基礎(chǔ)上，制定財務(wù)規(guī)章制度，進(jìn)而保證財務(wù)管理能夠滿足金融控股集團(tuán)實際發(fā)展需求，特別是針對集團(tuán)重要財務(wù)內(nèi)容，必然需要進(jìn)行有效的管控。第三，合理性。金融控股集團(tuán)財務(wù)管控中，合理性也是一項必要的基礎(chǔ)條件，集團(tuán)對財務(wù)進(jìn)行管控時，不僅要遵守各項法律法規(guī)，還應(yīng)當(dāng)重視社會道德標(biāo)準(zhǔn)的要求，自覺履行相關(guān)社會責(zé)任，為其自身良好的社會形象奠定基礎(chǔ)，進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。第四，風(fēng)險控制。任何一個企業(yè)在發(fā)展的過程中都會面臨著一定的風(fēng)險，金融控股集團(tuán)面臨的風(fēng)險存在于企業(yè)日常運營中，為此需要格外重視風(fēng)險預(yù)防工作，避免對集團(tuán)造成不可挽回的損失。如果發(fā)現(xiàn)某項財務(wù)行為存在較大的風(fēng)險時，相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行科學(xué)地評估，以便于集團(tuán)管理層做出正確的管控決策。第五，成本效益。金融控股集團(tuán)各項業(yè)務(wù)活動都是建立在一定的成本基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這與財務(wù)管控工作密切相關(guān)，為此，成本效益也是財務(wù)管控行為的一項基礎(chǔ)依據(jù)，在財務(wù)管控活動中，通過對某一項業(yè)務(wù)消耗的成本以及獲取的效益進(jìn)行對比分析，就能夠明確該項業(yè)務(wù)成本效益是否合理，進(jìn)而有效控制成本風(fēng)險發(fā)生。二、金融控股集團(tuán)常見的財務(wù)管理模式(一)集權(quán)型模式集權(quán)型財務(wù)管理模式主要依賴于集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司對名下各個子公司進(jìn)行管理，包括日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)績效評價、資金預(yù)算、管理、成本控制等內(nèi)容都是由總集團(tuán)公司進(jìn)行決策。這種管控模式一般是以集團(tuán)“共性”作為出發(fā)點，以集團(tuán)管理層決策作為發(fā)展依據(jù)，始終貫徹集團(tuán)決策指令，但是這種管理模式并不適合所有子公司發(fā)展需求，導(dǎo)致子公司缺乏對外部市場環(huán)境的判斷能力，子公司過于依賴總集團(tuán)。(二)分權(quán)型模式分權(quán)型財務(wù)管理模式是對集團(tuán)子公司賦予一定的權(quán)利，金融控股集團(tuán)僅是做出整體發(fā)展部署，子公司在此基礎(chǔ)上對自身發(fā)展進(jìn)行決策，但是需要將決策結(jié)果報備總集團(tuán)。分權(quán)型財務(wù)管理模式不僅提高了集團(tuán)財務(wù)管理效果，同時也提升了財務(wù)管理工作的可靠性、真實性，這樣就能夠充分展示出子公司財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營目標(biāo)等[1]。在對財務(wù)進(jìn)行管控的基礎(chǔ)上，最大程度上優(yōu)化子公司的人力資源分配質(zhì)量，然而在這種模式下子公司的發(fā)展中容易出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)狀，這也不利于金融控股集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。(三)混合型模式混合型財務(wù)管理模式是將集權(quán)型模式和分權(quán)型模式結(jié)合在一起使用，這種財務(wù)管理模式是以集團(tuán)結(jié)果作為發(fā)展指導(dǎo)方向，將其他財務(wù)管理權(quán)利下分到各個子公司以及各部門，具有一定的復(fù)雜性，對集團(tuán)財務(wù)管理工作的要求較高，因此，通常會在大型金融控股集團(tuán)中使用?；旌闲拓攧?wù)管理模式下，財務(wù)管控措施包括資產(chǎn)細(xì)化管理、子公司自主決策分配權(quán)、集團(tuán)成本優(yōu)化管理、集團(tuán)子公司以及各部門管理水平、資金管理以及使用的靈活性和多樣化、優(yōu)化融資管理等內(nèi)容。三、業(yè)財融合背景下金融控股集團(tuán)優(yōu)化財務(wù)管控的現(xiàn)狀(一)集團(tuán)財務(wù)管控模式缺乏主動性金融控股集團(tuán)在對子公司進(jìn)行管理時，通常情況下會選擇控制子公司股份的方式對其業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，然而現(xiàn)階段部分金融子公司并未完全將經(jīng)營活動的掌控權(quán)上交給上一級，而總集團(tuán)也對此也并未進(jìn)行深入追蹤，導(dǎo)致子公司的這種行為不斷增加，總集團(tuán)對子公司的管控效果便會逐漸降低，金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式就會處于被動狀態(tài)，這也增加了子公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的概率。導(dǎo)致這種問題產(chǎn)生的主要因素有以下兩點：一方面是財務(wù)管控缺位，部分財務(wù)信息缺乏真實性，長期以往就會導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)不良資產(chǎn)，嚴(yán)重影響了財務(wù)監(jiān)督質(zhì)量。另一方面是集團(tuán)內(nèi)部審計工作效果不佳，由于監(jiān)督和整改不能全面落實和執(zhí)行，嚴(yán)重時會導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)較大的異常數(shù)據(jù)，存在風(fēng)險隱患，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失。(二)財務(wù)信息化管控效果不高金融控股管理集團(tuán)的子公司涉及較多的業(yè)務(wù)活動，其工作流程也很難實現(xiàn)統(tǒng)一管理，其業(yè)務(wù)處理方式各不相同，也不能夠通過同一套信息系統(tǒng)進(jìn)行管理。即使部分集團(tuán)強行采用同一財務(wù)系統(tǒng)其也無法實現(xiàn)對每一個業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)致管理，難以實現(xiàn)子公司個性化財務(wù)發(fā)展的要求，導(dǎo)致財務(wù)信息失真[2]?，F(xiàn)階段，部分集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、修改等工作經(jīng)常存在人為的失誤，導(dǎo)致數(shù)據(jù)出現(xiàn)誤差，數(shù)據(jù)使用效果不高，并很難實現(xiàn)子公司數(shù)據(jù)共享，部門之間也沒有實現(xiàn)有效的信息共享，無法發(fā)揮出金融財務(wù)管控作用。(三)金融控股集團(tuán)缺乏完善的戰(zhàn)略管理在部分金融集團(tuán)財務(wù)管控模式中，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃通常是根據(jù)以往年度業(yè)績?yōu)橹鳎M(jìn)行當(dāng)前集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣的規(guī)劃具有較強的整體性，但是也不利于子公司發(fā)展，對子公司特殊的業(yè)務(wù)活動無法進(jìn)行，這樣也會導(dǎo)致統(tǒng)籌規(guī)劃在子公司難以落實和執(zhí)行，為金融控股集團(tuán)財務(wù)管控工作帶來較大難度。另外，財務(wù)管控期間，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化不到位，部分集團(tuán)為了實現(xiàn)統(tǒng)一管理，實行一刀切的管理模式，這讓集團(tuán)下屬子公司很難發(fā)揮自身價值，不得不根據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展規(guī)劃，子公司財務(wù)管控工作流于形式，也會造成資源浪費的現(xiàn)狀。(四)金融控股集團(tuán)資源整合效果不高金融控股集團(tuán)具有較大規(guī)模，集團(tuán)存在的風(fēng)險也較多，如果集團(tuán)資源整合功能失效，就會為集團(tuán)帶來經(jīng)濟(jì)損失，這就需要一套完善的管理體系，雖然與子公司形成了統(tǒng)一的管理模式，但是財務(wù)系統(tǒng)并不能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理，現(xiàn)階段，財務(wù)“基本統(tǒng)一”管理模式能夠滿足集團(tuán)財務(wù)報表合并、備案審批等功能，在子公司決策方面，很難對集團(tuán)資源進(jìn)行高水平整合。再加上財務(wù)預(yù)算以及集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)方面存在一定的割裂問題，這主要是由于集團(tuán)各部門之間缺乏有效溝通，因此，集團(tuán)只能將發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一化，其中也包括集團(tuán)凈資產(chǎn)收益、日常經(jīng)營虧損等。(五)缺少金融財務(wù)管控人才近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷提高，金融控股集團(tuán)得到了較大的發(fā)展機(jī)會，在競爭激烈的市場中，金融控股集團(tuán)對人才的需求越來越高，傳統(tǒng)管理模式下，金融控股集團(tuán)在對財務(wù)人員進(jìn)行分配時，也并未根據(jù)職工自身優(yōu)勢進(jìn)行分配，導(dǎo)致財務(wù)管控人才的價值得不到有效發(fā)揮[3]?，F(xiàn)階段，金融控股集團(tuán)為了提升自身發(fā)展經(jīng)濟(jì)效益，不斷提高財務(wù)管控人才待遇，但是在這樣的情況下，金融人才依舊缺乏，這對金融控股集團(tuán)管控工作產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，嚴(yán)重時很有可能為金融控股集團(tuán)帶來經(jīng)濟(jì)損失，這樣集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益也無法得到有效的保障。四、業(yè)財融合背景下優(yōu)化金融集團(tuán)財務(wù)管理的對策(一)優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控管理機(jī)制金融控股集團(tuán)展財務(wù)管理工作尤為重要，要想有效優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)工作效果，就需要對財務(wù)管理工作進(jìn)行合理的控制，促使集團(tuán)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管控有效結(jié)合，基于此開展財務(wù)內(nèi)控管理工作，可以從下面兩點出發(fā)：一是制定完善管理制度，明確各子公司和各部門之間的職責(zé)，進(jìn)一步完善金融控股集團(tuán)財務(wù)部門、風(fēng)險管控等職能，并且加大各部門之間的溝通協(xié)作，不斷提高集團(tuán)業(yè)務(wù)水平、風(fēng)險管控、財務(wù)指標(biāo)的管理效果，創(chuàng)建一套既滿足各個子公司“個性化”發(fā)展需求，又符合各項業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管控結(jié)合的發(fā)展機(jī)制。二是制定完善的內(nèi)部財務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督管理體系，促使內(nèi)控機(jī)制落到實處，加強各部門之間協(xié)調(diào)發(fā)展能力，促使集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。(二)制定完善的財務(wù)信息管理模式業(yè)財融合強調(diào)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理相結(jié)合，在此背景下，優(yōu)化財務(wù)管控模式可以從以下幾個方面上著手。第一，全面提高集團(tuán)財務(wù)信息化管理模式應(yīng)用的深度，也就是促使信息管理技術(shù)全面覆蓋集團(tuán)的各個部門以及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，建設(shè)完善信息管理系統(tǒng)，其中包括集團(tuán)全體員工。另外，還需要強化信息化管理系統(tǒng)各項功能，加強集團(tuán)業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)險管理、決策等系統(tǒng)應(yīng)用效果，比如，采購環(huán)節(jié)存在著價格風(fēng)險，通過信息化管理系統(tǒng)，采購人員可以對采購物品進(jìn)行對比，進(jìn)而篩選出優(yōu)質(zhì)、價格合理的產(chǎn)品。在信息化管理模式下集團(tuán)各項業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，在錄入系統(tǒng)以后都會生成相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行風(fēng)險控制，形成一套以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的跨部門合作模式。第二，提高信息化數(shù)據(jù)共享中心，在金融控股集團(tuán)中形成有效的信息共享模式，促使集團(tuán)成本管控更具備優(yōu)勢，比如，融入征信中心功能、金融市場評估功能等，實現(xiàn)信息化管理協(xié)同效益[4]。第三，完善信息化管理標(biāo)準(zhǔn)以及安全保證，構(gòu)建符合金融控股集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，強化系統(tǒng)運行和維護(hù)，制定健全的信息化管理系統(tǒng)應(yīng)急方案。第四，提高信息系統(tǒng)的實用性，金融控股集團(tuán)在建設(shè)財務(wù)信息化管理系統(tǒng)的過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮財務(wù)管理需求，結(jié)合各子公司發(fā)展特點以及存在的風(fēng)險，制定完善的財務(wù)信息系統(tǒng)管理體系，并通過信息技術(shù)對集團(tuán)財務(wù)管控工作進(jìn)行跟蹤監(jiān)管。(三)制定健全財務(wù)管控制度在業(yè)財融合背景下，優(yōu)化金融控股集團(tuán)財務(wù)管控還需要制定健全財務(wù)管控制度，主要針對集團(tuán)資源配置不合理，財務(wù)管控效果不高等問題，這就需要集團(tuán)開展財務(wù)管理工作時，確保財務(wù)信息的質(zhì)量，各項數(shù)據(jù)的真實性，進(jìn)而保證集團(tuán)資源配置工作有效開展，強化集團(tuán)財務(wù)管理工作的監(jiān)管水平。比如，對子公司資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，判斷資產(chǎn)減值業(yè)務(wù)的真實性等。對投融資管理而言，集團(tuán)應(yīng)實現(xiàn)統(tǒng)一管理模式，金融控股集團(tuán)財務(wù)管理中，投融資業(yè)務(wù)活動是一項重要的內(nèi)容，也是金融控股集團(tuán)管控成本以及投資效益的一項基本保障，這有利于提高金融集團(tuán)經(jīng)濟(jì)市場中的地位。對集團(tuán)內(nèi)部而言，有利于提高各個業(yè)務(wù)模塊、財務(wù)活動、資金流動等功能，可以合理控制集團(tuán)資金轉(zhuǎn)移范圍和流程，可以通過在融資利率的基礎(chǔ)上結(jié)合浮動利差的方式來確定內(nèi)部資金價格。在實現(xiàn)信息共享模式的基礎(chǔ)上，金融控股集團(tuán)還需建設(shè)聯(lián)合授信管理體系，主要是針對其下屬子公司，不僅可以調(diào)整子公司業(yè)務(wù)水平，跟蹤子公司發(fā)展實時動態(tài)，也有利于集團(tuán)對子公司開展風(fēng)險防控制度。(四)優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)管控評價體系金融控股集團(tuán)在面對戰(zhàn)略管理不足、資源配置不合理的問題時，可以通過細(xì)化各項業(yè)務(wù)活動以及財務(wù)管控評價體系，以此解決單一性的管理問題，在制定考核評價體系過程中，可以結(jié)合“平衡計分卡”原理開展評價考核工作，將集團(tuán)經(jīng)營指標(biāo)細(xì)致劃分成多個業(yè)務(wù)板塊，分析各業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)生的效益，對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，明確子公司之間的資金成本，避免出現(xiàn)“一刀切”的管理模式[5]。在制定集團(tuán)財務(wù)管控評價體系時還需要遵循利潤貢獻(xiàn)權(quán)重原則，在對目標(biāo)進(jìn)行分解的過程中，可以借助利潤貢獻(xiàn)率指標(biāo)實現(xiàn)對各子公司經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評估，并對資源消耗、預(yù)算管理進(jìn)行深入分析。同時應(yīng)當(dāng)考慮經(jīng)濟(jì)市場發(fā)展以及市場競爭趨勢，確定各個子公司發(fā)展中存在的影響因素，基于此，制定集團(tuán)業(yè)務(wù)考核范圍，為考核評級工作提供足夠的彈性空間。從集團(tuán)改革創(chuàng)新方面分析，可以成立董事、監(jiān)事、高級管理人員監(jiān)督管理體系，制定完善的董監(jiān)高履職指引方案，明確董事、監(jiān)事、高級管理人員行為考核制度，促使董事、監(jiān)事、高級管理人員的決策和管理水平全面提升。制定完善的績效激勵機(jī)制，確保董事、監(jiān)事、高級管理人員充分履行自身職責(zé)，提高董監(jiān)高權(quán)責(zé)與經(jīng)濟(jì)效益的匹配度。(五)加大人才建設(shè)力度金融控股集團(tuán)在優(yōu)化財務(wù)管控模式過程中離不開人才支持，這也是提高集團(tuán)發(fā)展的一項基礎(chǔ)前提，為此，金融控股集團(tuán)還需要不斷優(yōu)化人才建設(shè)渠道。金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式可以通過提高人才待遇的方式吸引更多人才進(jìn)入集團(tuán)，強化人才招聘體系，在招聘過程中融入更多的專業(yè)知識，促使人才具備較強的專業(yè)能力以及較高的綜合素養(yǎng)。也可以通過與高校合作的方式開展人才培養(yǎng)模式，與學(xué)校開展校企合作模式，根據(jù)集團(tuán)實際需求，借助學(xué)校開展具有針對性的人才培養(yǎng)，為集團(tuán)財務(wù)管控工作提供新的活力。也可以對集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有的財務(wù)管理人員