人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團

人力資源管理-激勵機制-企業(yè)個案-德勤集團2024/3/29人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團德勤國際集團是世界上最大的提供會計和審計、管理咨詢及稅務服務的專業(yè)機構之一，1998年的收入為90億美元，1999年約為110億美元。我們服務于跨國企業(yè)和大型國內企業(yè)，公共機構以及數(shù)以萬計成長迅速的中小企業(yè)我們服務于逾700家年銷售額或總資產(chǎn)超過10億美元的公司我們有近90000名員工分布于世界130多個國家。德勤-遍及全球的業(yè)務人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團德勤中國的咨詢服務運營

結構重組信息系統(tǒng)

人力資源

財務管理德勤咨詢

人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團人力資源管理咨詢企業(yè)文化設定及組織結構設計人力資源戰(zhàn)略崗位設計及評估薪酬管理及業(yè)績管理人員培訓及發(fā)展

變革管理

人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團

激勵機制

德勤咨詢北京公司一九九九年十二月人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團目錄

1.激勵機制范疇3.中國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀和改革思路4.綜合評述2.國際通行的長期激勵方案摘要介紹人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團激勵機制范疇人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團短期

長期

浮動

固定

現(xiàn)金

非現(xiàn)金

基本工資法定福利業(yè)績獎金獎勵/分紅崗位津貼公司福利能力職責結果成就感安全感歸屬感激勵

激勵機制的內容方式

要素

考慮因素

榮譽與晉升

培訓與發(fā)展

人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團個人實現(xiàn)尊重需要

歸屬感安全感生理需要發(fā)展獎勵福利工資馬斯洛的“需求論”與激勵要素榮譽人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團激勵機制企業(yè)文化與戰(zhàn)略

外部市場與環(huán)境業(yè)績評估

監(jiān)督機制

激勵機制的外延

支持系統(tǒng)

決定因素

人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團要素目標激勵機制的內涵

對內公平并具有可持續(xù)性具有合法性/理由充分易于管理、實施及更新對外具有競爭力和靈活性符合企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略具有可支付性吸引人才留住人才激勵人才標準津貼基本工資業(yè)績獎金培訓福利人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團激勵方案財務狀況企業(yè)文化

組織結構政策法規(guī)公司生命周期影響激勵方案設計的主要因素

行業(yè)競爭狀況人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團基本工資

基本工資基本工資長期激勵長期激勵短期激勵短期激勵長期激勵

短期激勵現(xiàn)金形式浮動薪酬平均水平固定薪酬平均水平中等風險低風險高風險企業(yè)文化與激勵方案設計人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團企業(yè)生命周期與激勵方案設計創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期

長期激勵短期激勵

長期激勵基本工資

短期激勵

基本工資福利人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團激勵機制方案的確定

現(xiàn)金固定短期非現(xiàn)金浮動長期從經(jīng)營

者角度從所有者角度

人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)績評估人力資源戰(zhàn)略要素組成權重組合方案設計激勵機制目標激勵方案設計流程人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團個人收入與個人業(yè)績掛鉤個人利益與公司利益掛鉤對被激勵者工作業(yè)績進行獎勵使被激勵者成為所有者的一份子人力資本成本合理回報最大激勵機制的核心人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團國際通行的長期激勵方案

摘要介紹人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團股票(包括名義股票)期權是實現(xiàn)浮動薪酬的主要方式之一，通過這種與企業(yè)股票增值掛鉤的激勵方式，進而使企業(yè)主要經(jīng)營者和管理人員分享企業(yè)增值的好處。目前在國際上比較通行的方式有以下幾種...摘要介紹

人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團股票期權描述授權員工在未來某一時間按照授予日所定價格（認股權價格）認購股票授權通常一年一次期權通常通過４－５年期分期授予職工按照認購價格通過交付現(xiàn)金或股份來履行期權獲得股票以后，職工可以售出股票來實現(xiàn)收益或持股以期進一步增值人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團

授予日

$25

$20$15$10盈利=$15股票價格

股票兌現(xiàn)日價格

兌現(xiàn)期間

5年

股票期權的定價與兌現(xiàn)人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團

股票期權的授予人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團名義股票認股數(shù)量：由公司確定認股價格：可考慮通過以下兩種定價標準*根據(jù)凈資產(chǎn)倍數(shù)確定(帳面)*根據(jù)企業(yè)價值(EV)確定(市場)期末股票價格確定可參考認股價格的確定方法或通過第三方評估確定在預先確定的履行期末，按其認股數(shù)量獲取收益人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團名義股票舉例說明員工以每單位20.00元接受公司10,000個單位的名義股票授權期初的公司股票價格=20元/股名義股票單位起始總價=200,000元履行期為3年；股票每年增值15%履行期末，公司每股股價/每模擬股票單位價格=30.42元[20x(1+15%)=30.42]每模擬股票單位收益=10.42元； 總收益=10,000x10.42元=104,200元3人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團國外高級管理層薪酬狀況借鑒

1998年美國總裁收入最高的公司

人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團中國企業(yè)激勵機制的

現(xiàn)狀和改革思路人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團

激勵機制與企業(yè)價值

激勵機制領導班子監(jiān)督機制經(jīng)營管理企業(yè)價值最大化人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團中國企業(yè)原有“激勵機制”的弊端

“五九”現(xiàn)象窮廟富方丈富廟窮方丈中庸之道不患寡，患不均人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團部分現(xiàn)金轉股模式特點：企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理者業(yè)績從年利潤中提取X%作為獎勵基金，再將其中一部分以現(xiàn)金形式發(fā)放給經(jīng)營管理者其余大部分現(xiàn)金獎勵以當期股價或凈資產(chǎn)成本定價轉為企業(yè)股份，逐年等比例按屆期股價或凈資產(chǎn)成本延期兌現(xiàn)而獲利

優(yōu)點：經(jīng)營管理者在兌現(xiàn)期內可自愿按屆期股價兌現(xiàn)而最大程度獲取資本收益缺點：公司(以職工個人名義)回購本公司股票以獎勵經(jīng)營者有違規(guī)操作成份目前獎勵的總額僅占年利潤很小一部分，起到的激勵作用依然有限

從股票期權角度評述激勵機制模式人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團經(jīng)營管理者出資購買模式特點：經(jīng)營管理者以約定價格按一定比例采取一次性付款、賒帳或分期付款的方式出資購買持有公司股份在約定還款期內，持股經(jīng)營管理者憑其所持股票期權分得的紅利償清了欠款后，股票期權才能轉為實股，否則只能享有分紅和表決權，而無所有權收益延期、分期兌現(xiàn)主要經(jīng)營管理者和經(jīng)營管理者群體持股相結合，主要經(jīng)營管理者持大股持股經(jīng)營管理者只有在正常調動、任期屆滿不續(xù)聘、退休、并且付清所有欠款后才能結帳，待考核期滿再全部兌現(xiàn)。優(yōu)點：經(jīng)營管理者無須一次性全部以自有資本獲取股份，因而減少了個人資金壓力。缺點：兌現(xiàn)審批需對經(jīng)營管理者業(yè)績徹底考核確認無誤后方可執(zhí)行，較為費時，難以確保經(jīng)營管理者在最佳時刻、最大

程度地獲取資本收益從股票期權角度評述激勵機制模式人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團干股模式特點：企業(yè)調整股權結構，使產(chǎn)權多元化，國有股、法人股、職工股及經(jīng)營管理者持股共存經(jīng)營管理者所持股份中，現(xiàn)金購買、賒帳獲得和干股(含崗位股、技術股、特殊貢獻股等)各占相當比例賒欠部分用每年分得紅利償還給企業(yè)優(yōu)點：經(jīng)營管理者無須全部以貨幣資本獲取股份，因而減少了個人資金壓力。

缺點：崗位股的確定和舍去難度較大。

從股票期權角度評述激勵機制模式人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團綜合評述

人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團基本工資與崗位津貼：改變按行政級別制訂的做法，經(jīng)營管理者競爭上崗，使其成為經(jīng)營管理者能力水平的真實標志，拉開與普通員工的差距。業(yè)績獎勵

：實行年薪制與長期激勵相結合的方法，著力推行圍繞股票期權激勵的模式，對經(jīng)營管理者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)，使其貢獻和收入相結合，短期利益和長期利益相結合。福利：該部分因國家法律及企業(yè)文化而異，基本與經(jīng)營管理者業(yè)績無關。因此除考慮向經(jīng)營管理者提供較高的養(yǎng)老、醫(yī)療保險外，可適當結合提供企業(yè)內部特別福利，如：汽車、住房、會員卡、旅游等。培訓發(fā)展：積極營造幫助經(jīng)營管理者個人職業(yè)生涯進一步發(fā)展的空間和機會，使其個人能力不斷提高的同時，更大程度地增加對企業(yè)的回報。實施重點： 重點放在長期激勵上，把經(jīng)營管理者的利益與企業(yè)中長期利益有機相聯(lián)，真正激發(fā)經(jīng)營管理者的積極性和能動性。綜合評述(一)

人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團綜合評述(二)經(jīng)營管理者出資購買期股的模式無疑是現(xiàn)階段對國家、企業(yè)和經(jīng)營者三方均較為有利的方式，但同時也存在很多有待完善之處，如：《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回購本公司股票(即庫藏股)，使得操作過程有違規(guī)情況如何對業(yè)績管理及監(jiān)控機制的基礎設施建設進行完善需對方案進行充分的財務可行性分析，如在可分配總額、成本費用、收益率、現(xiàn)金流量、風險等方面相關的稅務、會計問題如何解決其它細節(jié)問題：如持股員工的資格和認購比例的認定，退出及轉讓價格如何合理確定，以及如遇異常因素致使股價劇烈波動的情況如何重新定價等尚有待進一步論證人力資源管理激勵機制企業(yè)個案德勤集團

可在實行基本工資、崗位津貼和風險收入三位一體相結合的機制同時，參考激勵機制的其它國際最佳實務，設計一些過渡性方案，如：一.結合股票期權的做法，企業(yè)以契約形式額外準予經(jīng)營管理者群體和有特殊貢獻者在未來某一特定時間，如增資擴股時，有權以約定的較低價格和比例購買公司的股票，由此能夠綜合評述(三)二.在試行股票期權的同時，尚可結合實施名義股票的激勵方式，在不進一步稀釋國有股權的基礎上，進一步加強了經(jīng)營者及企業(yè)其他利益相關者的共同利益。在增加企業(yè)價值的基礎上為主要經(jīng)營管理者提供了另一項基于權益的直接薪酬收入，起到進一步的激勵作用在既定股權結構比例保持不變的基礎上，為暫時不具備購買大比例期股資格的經(jīng)營管理者群體和有特殊貢獻