管理技巧與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

管理技巧與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)目錄

第一講全球化時代企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新第三講第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2第一講全球化時代企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)一組近于“殘酷”的數(shù)據(jù)引發(fā)的思考

中國企業(yè)的平均壽命：6年

我國民營企業(yè)的平均壽命：2.9年

自改革開放以來，活下來的企業(yè)：20%

國外企業(yè)界的鐵律：大企業(yè)的一般壽命小于等于1/2人的壽命

美國19世紀500強、日本戰(zhàn)后100強企業(yè)的絕大部分現(xiàn)在都已消失

企業(yè)必須提升核心競爭力

做大、做強、經(jīng)久不衰3第一講全球化時代企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)

1、市場環(huán)境變化對企業(yè)提出巨大挑戰(zhàn)和沖擊在科技高度發(fā)達、全球化、信息化的今天，企業(yè)受到前所未有的外部環(huán)境挑戰(zhàn)和沖擊：在未來20年，新技術(shù)將從根本上改變每種產(chǎn)品、每種服務(wù)以及每項工作；新技術(shù)的產(chǎn)生將動搖絕大多數(shù)安全企業(yè)的基礎(chǔ)；知識經(jīng)濟時代不同企業(yè)的命運：三流企業(yè)賣力氣，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術(shù)，頂級企業(yè)賣規(guī)則。應(yīng)對環(huán)境變化的能力直接關(guān)系企業(yè)的興衰成?。喝毡咀∮压舅壬?10年、美國杜邦201歲；但大多數(shù)公司命運短暫，一般大企業(yè)的平均壽命僅40年，70年代以來世界范圍內(nèi)的企業(yè)平均壽命在縮短。4

第一講全球化時代企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)

2、當今企業(yè)間的競爭已步入戰(zhàn)略管理時代生產(chǎn)管理階段供不應(yīng)求時代，注重生產(chǎn)效率與數(shù)量，不考慮市場需求問題。經(jīng)營管理階段

生產(chǎn)過剩與供過于求時代，樹立經(jīng)營意識、分析研究市場需要、了解顧客現(xiàn)在與未來需求；停留在缺乏大目標的效率與效益追求上，短期、局部利益至上。

戰(zhàn)略管理階段

企業(yè)規(guī)模日益壯大，管理層次越來越多，管理寬度越來越寬；企業(yè)與社會聯(lián)系大大緊密，企業(yè)承擔社會責任大大提高；企業(yè)經(jīng)營從一業(yè)為主向多元化發(fā)展；企業(yè)競爭從本地化、國內(nèi)化過渡到了國際化、全球化；企業(yè)面臨環(huán)境更加復(fù)雜多變，從單因素到多因素，節(jié)奏明顯加快。5第一講全球化時代企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)

3、民營企業(yè)要成功渡過初創(chuàng)期，爭取更大發(fā)展我國民蒙企業(yè)雖巳獲得有巨大成績，但尚處于初創(chuàng)期，能否成功渡過拐點，是對企業(yè)經(jīng)營者的重大考驗：民營經(jīng)濟整體尚處于早期市場經(jīng)濟狀況典型表現(xiàn)是：市場秩序混亂、權(quán)力干預(yù)嚴重、官商勾結(jié)、勞資矛盾加劇“小富即安”思想普遍企業(yè)發(fā)展受到諸多制約

企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)更新嚴重滯后，融資渠道不暢企業(yè)經(jīng)營管理亟待改善企業(yè)制度建設(shè)還處于很低階段、經(jīng)營管理上有很大漏洞、諸多企業(yè)機制尚未形成企業(yè)家自身素質(zhì)有待提高6第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新一、管理的概念及任務(wù)

（一）何謂管理？

管理的定義

指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人事、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人與自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理具有五大內(nèi)涵：

7

第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新１、管理是任何組織（工商企業(yè)、學校、醫(yī)院、政府機關(guān)等）集體勞動所必須的活動；２、管理的對象是人力、資金、物資、信息等資源；３、管理的有效性在于利用各種資源，以最少的消耗實現(xiàn)組織目標；４、管理的職能可分為計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)、控制；５、管理的主體是管理者。8第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新

（二）管理的任務(wù)及層次

１、管理的任務(wù)設(shè)計和維持一種體系，使這一體系中的人用盡可能少的支出實現(xiàn)既定目標。（１）實現(xiàn)本組織持定目的和使命；工商企業(yè)：提供市場需要的產(chǎn)品和服務(wù)；取得利潤，為社會提供稅收和積累。（２）使工作富有活力，并使員工有成就；（３）關(guān)心社會影響，承擔社會責任。樹立企業(yè)信譽；遵守國家法律、政策；正確處理短期利益與長期利益關(guān)系。

9第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新

2、管理的層次

美國斯隆管理學院提出“安東尼結(jié)構(gòu)”的經(jīng)營管理層次結(jié)構(gòu)：層次間關(guān)系安東尼結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計劃層運行管理層自上而下地逐級實施指揮與監(jiān)督的權(quán)力對上級決策作出反應(yīng)并向其上級主管匯報工作10第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新

3、對（不同層次）管理人員的技能要求管理人員應(yīng)具備的管理技能包括：概念技能、人際技能和技術(shù)技能概念技能指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，即洞察組織與環(huán)境要素間相互影響和作用關(guān)系的能力。人際技能指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。技術(shù)技能指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務(wù)的能力。11第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新

不同層次管理人員應(yīng)具備的管理技能結(jié)構(gòu)

概念技能人際技能技術(shù)技能

基層中層高層管理人員管理人員管理人員12第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新二、管理科學的演變發(fā)展與創(chuàng)新

管理是科學，而且是一門不斷發(fā)展、更新的科學。管理自初步形成理論以來，已經(jīng)歷了一個世紀的演變與發(fā)展，從泰羅的科學管理到今天全球化、知識化、信息化時代的管理，其間凝結(jié)著無數(shù)管理實踐者和管理學家的汗水、心血與智慧。面對日趨激烈的環(huán)境變化和市場競爭，必須關(guān)注管理理論的發(fā)展，加強對管理理論的學習和運用，提高管理能力和水平，以應(yīng)對時代的挑戰(zhàn)。13第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新

管理科學百年演變發(fā)展

第一階段：古典管理理論階段（20世紀初－30年）

第二階段：行為科學理論階段（30年代－60年代）

第三階段：以戰(zhàn)略管理為主研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時代（60年代中后期－80年代初）

企業(yè)再造時代（80年代－90年代初）

全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理（90年代以后）

14第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新（一）第一階段：古典管理理論階段（20世紀初－30年代）管理科學的最初形成階段。在生產(chǎn)力快速發(fā)展的美國、法國、德國等，活躍著一批具有奠基人地位的管理大師：弗雷德里克·溫斯洛·泰羅

科學管理之父享利·法約爾

管理過程之父馬克斯·韋伯

紐織理論之父

1、泰羅的科學管理理論重點研究工廠效率的提高，代表作為《科學管理原理》（1911）。15第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新

2、法約爾的一般管理理論其理論貢獻的代表作為《工業(yè)管理與一般管理》（1916）。主要理論包括：企業(yè)六項活動、管理的五種職能、14個原理。3、馬克斯·韋伯的組織管理理論他主張建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的“理想的行政組織體系”。代表作《社會組織與經(jīng)濟組織》。

該階段的研究側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。16第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新（二）第二階段：行為科學理論階段（30年代－60年代）行為科學理論階段重視研究人的心理、行為等對高效率實現(xiàn)組織目標的影響作用。

1、以梅約為代表的霍桑試驗（1924-1932）職工是“社會人”而非“經(jīng)濟人”；企業(yè)中存在“非正式組織”新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意度。2、該階段具代表性的、著名的理論成果馬斯洛的需求層次論赫茨伯格的雙因素論麥克萊蘭的激勵需求理論麥格雷戈的“X理論-Y理論”波特和勞勒的“波特勞-勒模式”17第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新（三）第三階段：以戰(zhàn)略管理為主研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時代（60年代中后期－80年代初）60年代末-70年代初，美國內(nèi)臨石油危機，外遇日本的崛起和歐洲的挑戰(zhàn)，科技競爭愈演愈烈，管理學界開始重點研究在危機、動蕩和變化環(huán)境下的生存戰(zhàn)略。該階段管理理論的發(fā)展有：

1、安索夫的戰(zhàn)略管理理論

安索夫《公司戰(zhàn)略》（1965）問世開創(chuàng)戰(zhàn)略管理的先河

安索夫《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》（1975）標志現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系的形成：戰(zhàn)略管理有別于以往的經(jīng)營管理，是面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。18第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新2、權(quán)變管理理論

勞倫斯與羅斯奇合著《組織與環(huán)境》（1969）論述企業(yè)組織與外部環(huán)境的關(guān)系。

卡斯特與羅森茨韋克《組織與管理

系統(tǒng)權(quán)變的觀點》（1979）權(quán)變理論學派的代表作：企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動態(tài)的平衡。19第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新

3、邁克爾·波特的戰(zhàn)略競爭三部曲

邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》（1980）將戰(zhàn)略管理理論推向了高峰，提出了許多經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論：五種競爭力量、三種基本競爭戰(zhàn)略、價值鏈分析等理論，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)生了深遠的影響。

邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》及其后的《競爭優(yōu)勢》（1985）《國家競爭優(yōu)勢》（1990）著名的“波特三部曲”。20第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新（四）企業(yè)再造時代（80年代－90年代初）80年代，隨著人們受教育程度的日益提高，信息技術(shù)日趨廣泛地應(yīng)用于管理，傳統(tǒng)企業(yè)的組織越來越不能適應(yīng)新的、競爭日益激烈的環(huán)境，管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。

美國企業(yè)從80年代起開始了大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”日本企業(yè)于90年代開始進行所謂“第二次管理革命”企業(yè)管理經(jīng)歷著前所未有的、脫胎換骨的變革，且實踐先于理論。21第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新1、邁克爾·海默“企業(yè)再造理論”的提出

1990年《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表其文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，批評企業(yè)改造的常犯錯誤，即用信息技術(shù)加速落后的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造七項原則。因其理論貢獻被評為90年代最具影響力“四大管理宗師”之一。2、邁克爾·海默與詹姆斯·錢皮完成“企業(yè)再造理論”最終構(gòu)架在合著《再造企業(yè)

管理革命的宣言書》（1993）中闡述這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，迫切需要“脫胎換骨”式的革命。

企業(yè)再造的首要任務(wù)是BPR業(yè)務(wù)流程重組。實施BPR的兩大基礎(chǔ)現(xiàn)代信息技術(shù)與高素質(zhì)的人才。22第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新

3、同期“企業(yè)再造理論”的成果

《哈佛商業(yè)評論》（1993年11-12月）特雷西·高斯、理查德·帕斯、安托尼·阿瑟斯的《重新創(chuàng)業(yè)的過山車為更有力的明天在今天冒險》中特別強調(diào)：改造不是改變現(xiàn)在已有的，而是要創(chuàng)造現(xiàn)在所沒有的。小林裕專著《企業(yè)經(jīng)營再造工程》（1993）完成了日本管理學界對這一時期管理理論與實踐的總結(jié)。

23第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新（五）全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理（90年代以后）

80年代末以來，信息化和全球化浪潮席卷全世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經(jīng)營成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略。

信息與知識成為重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術(shù)的發(fā)展為這些資源的獲取提供了可能。顧客的個性化、消費的多元化要求企業(yè)提高合理組織全球資源的能力。該階段管理理論的研究主要針對學習型組織及虛擬組織問題而展開。24第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新1、“學習型組織”理論彼德·圣吉《第五項修煉》（1990）提出學習型組織“圣吉模型”“五項修練”：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考。阿里·德赫斯所著《長壽公司》得出結(jié)論：成功的公司是能夠有效學習的公司。羅勃特·奧伯萊與保羅·科恩合著《管理的智慧》指出了管理者在學習型組織中角色的變化。25第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新2、“虛擬組織”理論

《哈佛商業(yè)評論》（1990年第6期）《公司核心能力》一文引發(fā)“虛擬組織”熱。提出企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營的焦點放在不易被抄襲的核心競爭能力上。虛擬組織有別于傳統(tǒng)的實體組織，它是圍繞核心能力，利用信息、網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)與全球企業(yè)進行互補、互利合作的組織。它能快速獲取全球資源為我所用，縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期，還能避免環(huán)境激烈變動給組織帶來的沖擊。戈德曼、內(nèi)格爾及普瑞斯合著《敏捷競爭者與虛擬組織》（1994）反映虛擬組織理論與實踐的代表性著作。26第二講管理、管理科學的發(fā)展與創(chuàng)新

對管理理論百年演變與發(fā)展回顧的幾點提示：

1、各階段的劃分并非涇渭分明、非此即彼。無論是行為科學、戰(zhàn)略管理，還是企業(yè)再造都是我們今天的話題。2、任何一種管理理論和思想，都是圍繞管理的核心問題“效果”（做正確的事）和“效率”（如何正確地做）而展開的。3、對于今天的中國，沒有哪一種理論是過時或無用的，應(yīng)當結(jié)合自身組織，兼收并蓄，有選擇地取舍，發(fā)展自我。27

第三講管理技能

一、計劃工作的技能計劃工作是全部管理職能中最基本的一個職能。計劃工作：選定組織（部門）目標確定實現(xiàn)目標的途徑

（一）5W1H

計劃工作的任務(wù)

根據(jù)社會需要和組織的自身能力，確定組織在一定時期內(nèi)的奮斗目標；通過計劃編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排經(jīng)營管理活動，有效利用人財物等資源，取得最佳經(jīng)濟效益和社會效益。28第三講管理技能

計劃工作的任務(wù)亦即回答5W1H：

What做什么？

Why為什么做？

When何時做？

Where何地做？

Who誰去做？

How怎么做？

29第三講管理技能

做什么？明確具體任務(wù)和要求及每個時期的中心任務(wù)和工作重點

為什么做？明確計劃工作的宗旨、目標和戰(zhàn)略，論證可行性。何時做？規(guī)定計劃中各項工作開始和完成的進度。何地做？規(guī)定計劃實施地點、場所及環(huán)境條件和限制。誰去做？規(guī)定由哪個主管部門負責。怎么做？制定實現(xiàn)計劃的措施、相應(yīng)政策和規(guī)則，資源合理分配，人力、生產(chǎn)能力平衡。30第三講管理技能

（二）計劃的種類（按計劃的形式）

多種表現(xiàn)形式：宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、預(yù)算等。

１、宗旨有組織的集體經(jīng)營活動的目的和使命，也是社會對該組織的基本要求。

簡言之，宗旨表明組織是干什么的，應(yīng)該怎么干？２、目標組織及其各個部門在經(jīng)營管理活動中給自己規(guī)定的在一定時期要達到的具體成果。目標是計劃工作的終點，也是管理工作其他職能要達到的結(jié)果。31第三講管理技能３、戰(zhàn)略指組織或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展目標，選擇發(fā)展方向、確定行動方針以及資源配置方針方案的總綱。

４、政策組織在指導(dǎo)和溝通思想與行動方針上的明文規(guī)定。５、程序

也是一種計劃，即規(guī)定處理重復(fù)發(fā)生的例行問題的標準方法。程序通常是一種經(jīng)優(yōu)化的計劃，是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規(guī)范化；制定程序的目的是減輕主管人員的決策負擔，明確崗位職責，提高管理的效率和質(zhì)量。32第三講管理技能６、規(guī)則

一種最簡單的計劃。規(guī)定在具體場合和情況下，允許和不允許采取某種特定行動的規(guī)定。７、規(guī)劃

為了實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制定的綜合計劃。８、預(yù)算以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書，即“數(shù)字化”的計劃。33第三講管理技能

（二）計劃工作的原理限定因素原理計劃工作的許諾原理主要原理靈活性原理改變航道原理34第三講管理技能

１、限定因素原理

制定計劃時應(yīng)全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素或戰(zhàn)略因素，有針對性地采取措施，以達到既定目標。又稱“木桶原理”２、許諾原理

任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，許諾越大，實現(xiàn)時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。

３、靈活性原理

計劃中必須具有靈活性，其靈活性越大，出現(xiàn)意外事件引起損失的危險就越小。35第三講管理技能４、改變航道原理

計劃工作者要管理計劃，而不被計劃所“管理”，不被計劃所框住。要經(jīng)常檢查計劃、重新調(diào)整、修訂計劃，以達到預(yù)期目標。因為：一是預(yù)見不可能面面俱到；二是情況是不斷變化的；三是計劃往往趕不上變化。36第三講管理技能二、目標與目標管理

（一）目標的含義和屬性目標是根據(jù)組織宗旨而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)營管理活動要達到的預(yù)期成果。

１、目標有突破性和控制性之分突破性指使生產(chǎn)經(jīng)營活動水平達到前所未有的水平。控制性指使生產(chǎn)經(jīng)營活動水平維持在現(xiàn)有水平。37第三講管理技能

２、目標的縱向性和層次性一個組織的目標是分層次、分等級的。組織目標包含：環(huán)境層（社會目標）組織層（組織整體目標）個人層（成員目標）企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略目標、長遠目標和年度目標。（１）戰(zhàn)略目標

指企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中要達到的市場競爭地位和管理績效的目標。包括：行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收益增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。38第三講管理技能如常柴集團公司戰(zhàn)略目標：形成動力機械、行走機械、農(nóng)田作業(yè)機械四大門類產(chǎn)品，在柴油機、汽油機、中小型拖拉機、輪拖、聯(lián)合收割機、農(nóng)機齒輪及變速箱等方面占有市場份額近40%，真正成為國內(nèi)一流、國際知名的農(nóng)機制造企業(yè)。（２）長期目標指企業(yè)在相對較長的期間（一般為5年）內(nèi)，力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的成果。

企業(yè)長期目標一般有：獲利能力、生產(chǎn)能力、競爭地位、技術(shù)領(lǐng)先、職工發(fā)展、公共責任等方面。如?？图瘓F“十五”目標：產(chǎn)品達到國際90年代水平并繼續(xù)保持國內(nèi)領(lǐng)先水平，形成年產(chǎn)整車8000輛、底盤10000臺能力，年銷售收入50億元，利稅4億元的經(jīng)濟規(guī)模。 39第三講管理技能（３）年度目標指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作戰(zhàn)目標，是戰(zhàn)略實施的必要手段。企業(yè)年度目標應(yīng)與長期目標有密切聯(lián)系，且與總體目標相互協(xié)調(diào)。

３、目標的網(wǎng)絡(luò)化

組織目標通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進耒實現(xiàn)，目標與具體的執(zhí)行計劃構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)。

４、目標的多樣性目標有：主要目標明確目標定量目標次要目標模糊目標定性目標40第三講管理技能

５、目標的時間性目標有長期目標、短期目標之分。短期目標是長期目標的基礎(chǔ)，短期目標必須體現(xiàn)長期目標。

６、目標的可考核性定量目標為考核提供了條件和依據(jù)。41第三講管理技能

（二）目標的作用

１、為經(jīng)營管理活動指明了方向；２、激勵作用目標要有挑戰(zhàn)性，要符合他們的需要；明確目標才能調(diào)動潛能，作出最佳成績；達到目標才會有成就感、滿意感。３、凝聚作用組織目標與成員目標最大程度的和諧，極大激發(fā)成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造性。４、是考核各級主管及員工績效的標準42第三講管理技能

（三）目標管理

１、目標管理的由來目標管理（MBO），20年代中期出現(xiàn)于美國的一種管理制度。成員親自參加工作目標的制定，通過“自我控制”，努力實現(xiàn)工作目標特別適合對主管人員的管理，被稱為“管理中的管理”。43第三講管理技能

2、目標管理的概念和特點（1）目標管理是參與管理的一種形式用總目標指導(dǎo)分目標，用分目標保證總目標；目標的實現(xiàn)者同時也是目標制定者。（2）強調(diào)“自我控制”以“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”（3）促使權(quán)力下放（4）注重成果笫一的方針所以，目標管理組織干部和員工共同參與目標的制定，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。44第三講管理技能

3、目標管理的基本過程（1）建立一套完整的目標體系與組織結(jié)構(gòu)相吻合，使每個部門都有明確目標，每個目標都有人明確負責。（2）組織實施主管人員負責抓重點的綜合管理，各級執(zhí)行者實行自我控制。（3）檢查和評價45第三講管理技能

三、戰(zhàn)略分析與決策

（一）戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略為了實現(xiàn)企業(yè)總目標對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體規(guī)劃。戰(zhàn)略的實質(zhì)就是以直接改變企業(yè)相對于競爭對手的實力為目的的規(guī)劃活動。企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題經(jīng)營方向的選擇46第三講管理技能制定戰(zhàn)略是極端重要、非常困難的管理任務(wù)。應(yīng)當：遵循一定的程序，進行系統(tǒng)分析；充分發(fā)揮想象力和創(chuàng)造性；依據(jù)一定的原則。其主要環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略展開47第三講管理技能環(huán)境分析戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施評價與控制使命

目標戰(zhàn)略政策項目預(yù)算方法業(yè)績外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境具體環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源反饋

戰(zhàn)略管理的一般模型48第三講管理技能

制定戰(zhàn)略的核心和前提：明確使命和確定目標提出三個問題：

我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？

我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？

我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？進一步回答如下問題：誰是我們的顧客？我們的顧客到底購買什么？

我們應(yīng)當進入什么市場？什么市場是最有發(fā)展前途的市場49第三講管理技能

（二）外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。一般外部環(huán)境指給企業(yè)帶來市場機會和造成威脅的主要社會因素。對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）環(huán)境指對企業(yè)經(jīng)營活動有直接影響的外部環(huán)境。行業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略分析的主要內(nèi)容和方法：

市場細分

行業(yè)組織分析

競爭對手分析50第三講管理技能

1、市場細分指根據(jù)顧客的需求特點、購買行為、購買習慣，將總體市場細分為若干顧客群體。通過市場細分，依據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢，選擇目標市場，進行市場定位。自己的產(chǎn)品如何進入目標市場并占據(jù)什么地位？2、行業(yè)組織分析指采用行業(yè)經(jīng)濟方法對企業(yè)所處行業(yè)或打算進入的行業(yè)的集中度、行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的差別、行業(yè)壁壘進行分析。51第三講管理技能集中度

絕對集中度、相對集中度行業(yè)壁壘分析為制定防御戰(zhàn)略、進入戰(zhàn)略提供依據(jù)。巳處于某一行業(yè)的企業(yè)，有效建立行業(yè)壁壘。試圖進入某一行業(yè)的企業(yè)，設(shè)法攻破行業(yè)壁壘。形成行業(yè)壁壘的主要因素：⑴規(guī)模經(jīng)濟大規(guī)模的經(jīng)濟性表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品單位成本隨總產(chǎn)量的而。故入侵者或冒大規(guī)模生產(chǎn)風險，或因小規(guī)模生產(chǎn)而在產(chǎn)品成本上處于劣勢。52第三講管理技能⑵產(chǎn)品差別化意味著現(xiàn)有企業(yè)通過廣告、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客服務(wù)建立起商標及信譽上的優(yōu)勢。產(chǎn)品差別化構(gòu)成的行業(yè)壁壘，將迫使“入侵者”耗費大量資金，克服原有企業(yè)的信譽優(yōu)勢，從而帶來初始階段的虧損。⑶控制銷售渠道批發(fā)或零售渠道越少、現(xiàn)有企業(yè)建立的長久關(guān)系、高質(zhì)量的服務(wù)等都使行業(yè)壁壘越強大。⑷專有技術(shù)⑸最佳原材料來源控制⑹政府政策53第三講管理技能3、競爭對手分析⑴競爭對手的長期目標和戰(zhàn)略分析⑵技術(shù)經(jīng)濟實力和能力⑶經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況分析⑷領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析54第三講管理技能

行業(yè)環(huán)境（行業(yè)結(jié)構(gòu)）的戰(zhàn)略分析方法戰(zhàn)略學家邁克爾

波特的行業(yè)（五種）競爭力量模型

潛在的加入者

供應(yīng)者

購買者新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅購買者討價還價的能力代用品行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡

供應(yīng)者討價還價的能力55第三講管理技能

（三）企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析在外部環(huán)境多變的情況下，企業(yè)本身資源和能力是企業(yè)生存、發(fā)展的根本。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析通過對企業(yè)管埋、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)等狀況及信息的分析，認清自己的優(yōu)勢和劣勢。從而不斷提升自身的核心競爭力。核心競爭力是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)健。56第三講管理技能

企業(yè)內(nèi)部分析的方法之一價值鏈分析美國哈佛大學商學院戰(zhàn)略管理學家邁克爾

波特認為：企業(yè)各項既不同又關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成其創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，稱價值鏈。價值鏈反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略的方法，依據(jù)價值鏈企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)體現(xiàn)的經(jīng)濟活動過程實施戰(zhàn)略調(diào)整，便能擁有更多超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。57第三講管理技能企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動主體活動＋支持活動主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。是企業(yè)的基本增值活動。支持活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。前三者既支持整體價值鏈活動，又與具體主體活動密切聯(lián)系；后者則支持整個價值鏈活動。58第三講管理技能企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤來料儲運生產(chǎn)加工成品儲運市場營銷售后服務(wù)輔助活動基本活動企業(yè)價值鏈及其構(gòu)成59第三講管理技能企業(yè)為了診斷自身的競爭力，應(yīng)根據(jù)價值鏈一般模型構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價值鏈，并通過對價值鏈的協(xié)調(diào)和優(yōu)化，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。60

（四）戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略選擇

1、戰(zhàn)略設(shè)計與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇確定企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略類型其一，企業(yè)的戰(zhàn)略具體可分三個層次；總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型有：

企業(yè)進入戰(zhàn)略；企業(yè)整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)重組和撤退戰(zhàn)略

企業(yè)進入（新經(jīng)營領(lǐng)域）的戰(zhàn)略類型和途徑：企業(yè)購并、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資等；企業(yè)整合戰(zhàn)略的類型：縱向整合、橫向整合、同心型整合和多角經(jīng)營整合等；企業(yè)撤退戰(zhàn)略的類型：收割、清算、放棄戰(zhàn)略等。

第三講管理技能61第三講管理技能

其二，戰(zhàn)略類型中的方向選擇增長向量又稱成長方向，指企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場相結(jié)合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營的運行方向。

如：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多種經(jīng)營等。

安索夫的企業(yè)增長向量矩陣現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多種經(jīng)營現(xiàn)有市場、使命新市場、新使命產(chǎn)品市場、使命62第三講管理技能其三，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的三種基本類型差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先

別具一格集中一點競爭優(yōu)勢成功企業(yè)波特競爭優(yōu)勢模型63第三講管理技能

2、基本競爭戰(zhàn)略

（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

戰(zhàn)略主導(dǎo)思想以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位為了成功實施該戰(zhàn)略：

所選擇的市場對某類產(chǎn)品必須有穩(wěn)定、持久、大量的需求；

產(chǎn)品設(shè)計便于制造和生產(chǎn)；

廣泛推行標準化、通用化、系列化。如美國麥當勞快餐連鎖店，以成本領(lǐng)先優(yōu)勢建立成功的行業(yè)壁壘。64第三講管理技能

（2）差別化戰(zhàn)略

在行業(yè)中別具一格，有意識形成差別化優(yōu)勢，形成對入侵者的行業(yè)壁壘；利用差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的多種方式：

樹立名牌形象；

設(shè)計產(chǎn)品技術(shù)特點、性能特點；

顧客服務(wù)上別具一格。

（3）專一化戰(zhàn)略主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。65第三講管理技能

（五）戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略實施首要問題是組織保證不同的戰(zhàn)略要求相應(yīng)的不同組織結(jié)構(gòu)；組織是實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標的手段。如：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

集權(quán)化、按職能劃分部門的專業(yè)化分工體制差別化戰(zhàn)略

適于激發(fā)創(chuàng)新精神的項目管理或分權(quán)化的組織體制66第三講管理技能

2、戰(zhàn)略實施中企業(yè)文化的重要作用不同的戰(zhàn)略要求不同的技能和組織結(jié)構(gòu)；也要求相適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是實施戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的一種手段。如：差別化戰(zhàn)略

要求鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個人積極性和勇于冒風險的精神；總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求勤儉節(jié)約、遵紀守法和注重細節(jié)的辦事作風。67第三講管理技能

四、組織與人事（一）組織職能的概念組織職能的實質(zhì)研究如何合理、有效地分工。整分合原理

現(xiàn)代高效率的管理必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工基礎(chǔ)上進行有效整合。?沒有分工的整體，構(gòu)不成現(xiàn)代有序的系統(tǒng)，沒有分工的協(xié)作是吃大鍋飯，只能是每況愈下的低效率。

組織工作的具體職能：按照組織目標，將所需業(yè)務(wù)活動進行分類組合；根據(jù)管理寬度，劃分管理層次和部門；授權(quán)各層次、部門主管人員；規(guī)定相互間配合關(guān)系。68第三講管理技能（二）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心問題：管理層次、部門、職權(quán)的劃分

1、管理層次的劃分和管理寬度管理寬度管理寬度指一名主管人員有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。當>合理管理寬度時，管理效益增加一個層次，委派一個下級主管而減輕自身負擔。故管理寬度+管理層次組織的扁平結(jié)構(gòu)、直式結(jié)構(gòu)69第三講管理技能

2、部門劃分的目的和方法

劃分部門的目的確定組織中各項任務(wù)的分配和責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織目標。部門劃分的基礎(chǔ)

對組織內(nèi)部業(yè)務(wù)工作充分細致的分析和明確分類。部門劃分可按人數(shù)、時間、職能、地區(qū)、產(chǎn)品、服務(wù)對象、設(shè)備等劃分。70第三講管理技能

3、職權(quán)的種類職權(quán)職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。是主管人員行使職責的一種工具。職權(quán)類型：

直線職權(quán)

參謀職權(quán)

職能職權(quán)

直線職權(quán)

直線人員所擁有的指揮權(quán)。即領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮、管理下屬人員的權(quán)力。直線職權(quán)關(guān)系中應(yīng)遵循：

○分級原則每個層次的直線職權(quán)應(yīng)分明

○職權(quán)等級原則“用足”職權(quán)，在職權(quán)范圍內(nèi)決策。71第三講管理技能

參謀職權(quán)參謀所擁有的輔助性職權(quán)。

職能職權(quán)指參謀人員或某部門主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。主管人員不可能通曉所有專業(yè)知識，同時為改善和提高管理效率，故將一部分直線職權(quán)授予他人。組織圖（組織樹）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的成果職位說明書組織手冊（上兩者的結(jié)合）72第三講管理技能（三）組織結(jié)構(gòu)的運行設(shè)計出的組織結(jié)構(gòu)僅是“框架”，處于“靜態(tài)”中；組織結(jié)構(gòu)的運行則是組織結(jié)構(gòu)的“動態(tài)”。組織結(jié)構(gòu)的運行中，要正確處理：集權(quán)與分權(quán)、三種職權(quán)的處理、個人管理與集體管理

1、集權(quán)與分權(quán)的處理（1）授權(quán)指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。

73第三講管理技能授權(quán)應(yīng)遵循的原則：

因事設(shè)人，視能授權(quán)；

授權(quán)事項明確；

不可越級授權(quán)；

授權(quán)適度；

適當控制；

相互信賴。

（2）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次分權(quán)表示職權(quán)分散到整個組織中74第三講管理技能

2、正確處理三種職權(quán)

（1）三種人員職權(quán)間的關(guān)系

直線職權(quán)作出決策，發(fā)布命令并付諸實施，協(xié)調(diào)人、財、物，保證實現(xiàn)組織目標的基本權(quán)力。參謀職權(quán)協(xié)助和建議的權(quán)力，以保證直線主管的決策更科學和合理。職能職權(quán)直線職權(quán)的一部分，其范圍小于直線職權(quán)。

（2）發(fā)揮參謀人員作用

充分發(fā)揮參謀的獨立建議作用

直線不為參謀所左右

（3）適當限制職能職權(quán)的使用75第三講管理技能

3、集體管理與個人管理

高層職權(quán)分配中的兩種體制：委員會制和個人負責制（1）委員會制

優(yōu)點：集思廣益；協(xié)調(diào)作用；避免過于集權(quán)；激發(fā)各級積極性；加強溝通聯(lián)絡(luò)；代表各方利益；有利各級成長。缺點：成本較高；易于折衷；優(yōu)柔寡斷、議而不決；職責分離。（2）個人負責制

優(yōu)點：權(quán)力集中；職責明確；行動迅速；效率較高。缺點：個人知識、經(jīng)驗、管理能力畢竟有限；難免有不周之處。

（3）高層職權(quán)的正確的運用

組織高層的重大決策的委員會制決策執(zhí)行的個人負責制76第三講管理技能（四）用人（人員配備與人力資源管理）能級原理現(xiàn)代化的管理在于建立一個合理的能級，使管理的內(nèi)容動態(tài)地處于相應(yīng)的能級中，以獲得最佳的管理效率和效益。

對不同能級授予不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽；

人員配備為組織結(jié)構(gòu)中各個職位配備合適人員。其內(nèi)容包括：選拔聘任考評培訓(xùn)吸引即：選人用人評人育人留人人是實現(xiàn)組織目標的直接推動力，所以用人直接關(guān)系到組織活動是否有效？組織目標能否實現(xiàn)？知識經(jīng)濟時代，國家、地區(qū)、企業(yè)間競爭的實質(zhì)是人的競爭人力資源成為戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略性人力資源管理77①②③使命與追求戰(zhàn)略目標職組業(yè)織生績涯效發(fā)實展現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略人力資源管理機制、制度、流程、技術(shù)核心價值觀組織績效要求員工發(fā)展要求任職資格標準績效管理薪酬管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程職位設(shè)計職位評價④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型78第三講管理技能（五）干部（各級主管）的選聘選聘的依據(jù)：職位本身的要求主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)和管理能力

1、職位的要求

2、主管人員應(yīng)具備的素質(zhì)管理能力以素質(zhì)為基礎(chǔ)⑴主管人員的個人素質(zhì)身體、智力、道德一般文化（功底）+管理欲望專業(yè)知識、經(jīng)驗79第三講管理技能

⑵管理能力又稱領(lǐng)導(dǎo)才干，指完成管理活動的本領(lǐng)。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)才干應(yīng)有以下基本要素：

果斷決策的能力

組織指揮協(xié)調(diào)能力

人際交往和表達能力

應(yīng)變和開拓能力

知識更新的能力

信息處理的能力

80第三講管理技能

3、干部的培訓(xùn)⑴培訓(xùn)內(nèi)容各級主管人員管理能力的培訓(xùn)重點不同：

高層：提高戰(zhàn)略分析和規(guī)劃決策的能力；

中層：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法、管理技能的提高

基層：技術(shù)培訓(xùn)和管理基本理論及方法的學習⑵培訓(xùn)方法

理論培訓(xùn)（包括研討會、輔導(dǎo)等）

崗位實踐：設(shè)立副職、職務(wù)輪換、提升81第三講管理技能

五、溝通聯(lián)絡(luò)技巧

（一）溝通聯(lián)絡(luò)的概念溝通聯(lián)絡(luò)人們進行思想或情況交流，以此取得彼此的了解、信任和良好的人際關(guān)系。

人人溝通的特殊性

１、主要通過語言溝通；

２、消息交流+情感、思想、態(tài)度、觀點交流；

３、交流中存在心理因素（對方動機和目的）；

４、溝通中會出現(xiàn)特殊障礙。82第三講管理技能

（二）溝通組織內(nèi)的溝通渠道

1、正式溝通依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞、交流。如：文件傳達、召集會議、上下級之間情況交流匯報等。

2、非正式溝通

通過正規(guī)系統(tǒng)以外途徑進行的溝通。非正式溝通的產(chǎn)生：人們的天生需要由組織成員感情和動機上的需要而形成非正式溝通的優(yōu)點、缺點和明顯特點。83第三講管理技能

（三）非正式溝通在管理上的意義和對策其存在根深蒂固，無法根本加以消除。應(yīng)該加以了解、適應(yīng)和整合，使其有效地擔負起溝通的重要作用。采取正確的對策和立場：１、正本清源，使系統(tǒng)內(nèi)溝通系統(tǒng)較為開放和公正；２、正面提出事實，駁斥謠言；３、消除造謠生事的溫床

過分閑散和過分單調(diào)枯燥；４、提高對組織管理當局的信任和好感；５、在干部培訓(xùn)中增加正確觀念和處理方法的教育。84第三講管理技能

（四）溝通聯(lián)絡(luò)的障礙與控制

1、主觀障礙

個人主觀心理因素

雙方經(jīng)驗水平和知識結(jié)構(gòu)上的差距；

逐級傳達時個人記憶、思維能力的影響；

對信息重視與否的影響；

上下級間互不信任的影響；

下級的畏懼感造成的影響。85第三講管理技能

2、客觀障礙

信息溝通雙方的空間距離、文化背景差異；

組織機構(gòu)過于龐大，中間層次過多，傳遞中的失真和延誤。

3、溝通方式上的障礙

語言導(dǎo)致的障礙（誤解、歪曲、表達不當）；

溝通方式選擇不當。

4、溝通聯(lián)絡(luò)的控制

溝通聯(lián)絡(luò)前的信息收集工作；

信息加工處理；

溝通聯(lián)絡(luò)進行中信息傳遞的控制工作。86第三講管理技能

（五）組織內(nèi)角色間的溝通

1、組織內(nèi)成員受地位、角色限制影響溝通上、下級角色間溝通影響最為嚴重；雙向溝通經(jīng)常成為上級

下級的單向溝通。

2、上級在溝通中“聽”的藝術(shù)的運用設(shè)身處地地“聽”；“傾聽”87第三講管理技能六、激勵技巧

激勵起加強、激發(fā)和推動作用的一種精神力量或狀態(tài)，能指導(dǎo)或引導(dǎo)行為指向目標。

（一）對人的認識

1、經(jīng)濟人（實利人、唯利人）人的行為動機來源于經(jīng)濟誘因，職工為了追求自身最大的經(jīng)濟利益，通常會在組織的控制下受經(jīng)濟刺激物的激勵。只有金錢和權(quán)力，才能使員工服從和維持效率。88第三講管理技能

2、社會人

影響人的積極性的因素，除了經(jīng)濟、物質(zhì)條件之外，還有社會和心理因素。包括：社會生活和企業(yè)中的人際關(guān)系；非正式群體；管理者對職工的溝通與關(guān)心等。

3、自我實現(xiàn)的人人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自已的才能，并因此感到最大的滿足。應(yīng)把組織目標與滿足職工自我實現(xiàn)的需要相結(jié)合。89第三講管理技能

4、復(fù)雜人

人們通常有多種需求和不同的能力，往往把滿足需要中的一種或幾種需要結(jié)合，作為自己的目標。人是復(fù)雜的，既不是單純的經(jīng)濟人，也不是完全的社會人，而是因時、因地、因各種主觀條件變化而采取適當反應(yīng)的復(fù)雜人。90第三講管理技能

（二）激勵理論如何預(yù)測和激發(fā)人的動機如何滿足人的需求

激勵理論如何調(diào)動人的工作積極性

1、一般需求理論

人都有不同的需求，希望得到滿足，促使他有目標導(dǎo)向的行動。一個人在一定時間的需求有多個，有激勵作用的應(yīng)是其中強度最高的一個。一個需求得到滿足，其重要性隨即下降，另一項需求再興起。91第三講管理技能

2、需求層次論（美心理學家亞伯拉罕·馬斯洛）

人類的需求以層次形式出現(xiàn)，由低級的需求逐步發(fā)展到高級需求，當一組需求得到滿足時，就不再成為激勵因素。自我實現(xiàn)的需求自尊和受人尊重的需求社交與愛情的需求安定與安全的需求生理的需求高低92第三講管理技能

3、雙因素論（美心理學家赫茨伯格）

激發(fā)人的工作、生產(chǎn)積極性的動機分保鍵因素和激勵因素兩類；要處理好保健因素以穩(wěn)定人的情緒，而只有激勵因素才能發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性。

4、期望理論（美心理學家弗魯姆）激勵力量＝效價×期望值即一個人把目標對滿足個人需要的價值估計得越大，對實現(xiàn)目標的期望值越高，激發(fā)的動機就越強烈，煥發(fā)的內(nèi)部力量就越大。93第三講管理技能

5、公平理論（美心理學家亞當斯）

人需要保持一種分配上的公平感，一個人的實際報酬與其積極性并無直接的必然聯(lián)系，而是當他主觀上認為分配是公平合理的，才會真正調(diào)動積極性。我國古代即有：不患窮而患不公！

6、激勵需求理論（美管理學家麥克萊蘭）

人有三種基本需求：權(quán)力需求、社交需求、成就需求。主管人員的成就需求往往比較強烈，可用來對他們進行激勵。一個組織的成敗，與其具有的高成就需求的人數(shù)有關(guān)。94第三講管理技能

（三）激勵方式與要求

1、激勵的方式動力原理

管理必須有動力，而且要正確地運用動力，才能使管理工作持續(xù)有效地進行下去。最基本的動力有三種：

物質(zhì)動力提升工資、獎金、物質(zhì)獎勵

精神動力

思想政治工作、精神獎勵、職工參與管理、工作挑戰(zhàn)性

信息動力拓展視野、寓學習于工作、豐富多樣的組織（企業(yè)、機關(guān)、校園）文化

2、進行有效激勵的要求

堅持物質(zhì)利益原則

堅持按勞分配原則

隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件95第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

一、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的概念和作用

（一）指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的定義：指對組織內(nèi)個體與群體的行為進行引導(dǎo)和施加影響，以使自覺自愿地并有信心地為實現(xiàn)組織的既定目標而努力的活動過程。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)：同人打交道，處理各種關(guān)系同事打交道，正確處理同時間打交道，掌握進度，保持高效后二者作用對象也是人。歸根到底是施加影響，處理人際關(guān)系實質(zhì)是對人的管理。96第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)故領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)的實質(zhì)運用管理理論與方法以及溝通、激勵等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響，使之適應(yīng)變化，統(tǒng)一意志，統(tǒng)一行動，確保組織目標的實現(xiàn)。也可看成：出主意（接收者也是人）、用人。是科學、藝術(shù)、技巧、人的某些屬性的結(jié)合。

（二）指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的作用１、更有效、協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標；２、調(diào)動人的積極性；３、個人目標與組織目標的結(jié)合。97第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

二、領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

（一）領(lǐng)導(dǎo)理論

1、性格理論具有怎樣個性（身體特征、才智、個性）才能成為良好、有效的領(lǐng)導(dǎo)者？結(jié)論是否定的。

2、行為方式理論

美管理學家懷特·李皮特三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論權(quán)威式、民主式、放任式98第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（美管理學家坦南鮑姆·施萊特）領(lǐng)導(dǎo)方式各種各樣：從以領(lǐng)導(dǎo)人為中心（獨裁的）

主要以下屬為中心（民主的）

美管理學家利克特以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)和以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)

美管理學家阿吉里斯不成熟

成熟連續(xù)流

有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助下屬從不成熟或依賴狀態(tài)

成熟狀態(tài)。99第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

美俄亥俄州立大學二維構(gòu)面理論關(guān)懷定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)100第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

管理方格圖（美管理學家布萊克、穆頓）對人關(guān)心程度對工作關(guān)心程度高低低高5.51.99.99.11.11.1貧乏型的管理9.1獨裁重任務(wù)型的管理1.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理5.5中庸之道型管理9.9戰(zhàn)斗集體型管理101第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

（二）領(lǐng)導(dǎo)者修養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

稱職的領(lǐng)導(dǎo)：掌握領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)技巧應(yīng)有的素養(yǎng)（素質(zhì)和修養(yǎng)）素質(zhì)

側(cè)重于先天的稟賦、資質(zhì)修養(yǎng)

側(cè)重于后天的學習、鍛煉

1、修養(yǎng)具備知識進入角色客觀性自知之明102第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)履行職能的藝術(shù)：

授權(quán)

決策

用人

溝通

激勵

具體指導(dǎo)提高領(lǐng)導(dǎo)工作有效性的藝術(shù)：

正確安排自己的工作和時間（時間管理）

處理各方面關(guān)系

吸引員工參與管理103第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

四、管理控制

（一）管理控制職能的基本概念控制職能的任務(wù)

是對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織目標以及為此而擬定的計劃得以實現(xiàn)。管理控制工作的實質(zhì)

則是務(wù)使一切管理活動都按計劃進行。控制職能是每一位主管人員，尤其是直管線主管的職責。104第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

（二）控制工作的目的、作用和重要性

1、控制工作的目的

基本目的（第一目的）

維持現(xiàn)狀：解決“急性問題”

第二目的

打破現(xiàn)狀：解決“慢性問題”

最佳目的防止問題的發(fā)生

2、控制工作的重要性

存在于任何組織、任何活動中；

在管理五大職能中所處地位及其相互關(guān)系：通過糾正偏差與其它四個職能緊密結(jié)合；使管理過程形成相對閉合系統(tǒng)。105第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

（三）控制工作過程

基本控制過程的步驟：１、擬定標準；２、評定活動成效；３、采取糾正指施。

106第四講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

（四）管理控制的（方法）類型

預(yù)算控制視察傳統(tǒng)報告非預(yù)算控制比率分析非預(yù)算控制盈虧分析新一代程序控制非預(yù)算控制計劃評審法管理控制方法107

謝謝！Thankyou馬元頡河海大學商學院（常州）教授常州市經(jīng)濟社會發(fā)展咨詢委員會專家電話：0519-5321480108109一、全球化時代企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)

當今時代企業(yè)必須承擔的社會責任：

保護消費者的正當權(quán)益；保護投資者和債權(quán)人的合法權(quán)益；承擔起生態(tài)與環(huán)境的保護義務(wù)；向社會提供平等的就業(yè)機會；保障與提高員工的生活與工作質(zhì)量，為其提供事業(yè)發(fā)展機遇；促進所處社區(qū)的穩(wěn)定與繁榮。110案例A：計劃目標春蘭集團陶總的目標制訂1985年，陶建幸調(diào)任現(xiàn)春蘭集團前身的泰州冷氣設(shè)備廠，當年，該廠1000名職工，生產(chǎn)產(chǎn)品品種多達48只，年產(chǎn)值為1000萬元；全廠固定資產(chǎn)280萬元，債務(wù)500萬元，資不抵債220萬元。在當時全國21家制冷企業(yè)中名列倒數(shù)第三。經(jīng)調(diào)研后，陶總決定砍掉42只產(chǎn)品，集中生產(chǎn)家用空調(diào)機為主的制冷產(chǎn)品，并先后制訂了：“351”工程四年跨三個臺階：三千萬、五千萬、一個億；“135”工程四年再跨三個臺階：10億、30億、50億；均實現(xiàn)并超額完成目標，后又制定長期目標：2000年產(chǎn)值400億元、2010年產(chǎn)值1000億元。10年間，春蘭資產(chǎn)增值700倍，規(guī)模擴大600倍，效益增長500倍，成為世界最大空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)之一。111案例B：

戰(zhàn)略企業(yè)成敗的關(guān)鍵陶建幸在春蘭集團實施“351”工程、“135”工程，屢屢取得成功、實現(xiàn)目標的關(guān)鍵是戰(zhàn)略。當年，陶總決定砍掉42只產(chǎn)品，集中生產(chǎn)家用空調(diào)機為主的制冷產(chǎn)品；但泰州冷氣設(shè)備廠在當時全國21家制冷企業(yè)中名列倒數(shù)第三；為此，陶總制定了“放棄大道，占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略。大道當時所有生產(chǎn)廠家均生產(chǎn)制冷量3000-7000大卡/小時的空調(diào)；兩廂3000及7000大卡/小時的空調(diào)?！熬奕恕钡霓Z然倒塌戰(zhàn)略的失敗當廣東珠海巨人集團董事長史玉柱以M6403漢卡起家，創(chuàng)辦時僅有3800元。1994年，巨人集團銷售總額達到3.6億元，實現(xiàn)利稅4700萬元。史玉柱制定了宏偉的發(fā)展目標：

1121995年銷售目標10億元1996年銷售目標50億元1997年銷售目標100億元為此，經(jīng)營領(lǐng)域由電腦行業(yè)保健品（一次性推出“腦黃金”等12個產(chǎn)品）、醫(yī)藥和房地產(chǎn)業(yè)。為發(fā)動所謂新產(chǎn)品的“三大戰(zhàn)役”，五個月內(nèi)，巨人集團的職工由200人2000人，子公司由38家飚升到180家；且1993年涉足房地產(chǎn)，出資興建70層（38層54層64層70層）巨人大廈，每平方來造價高達萬元，層高2.7米再加高0.3米。但1995年卻是全國保健品行業(yè)市場大萎縮的一年，銷售總額比上年200多億元，使巨人集團上億元的廣告費打了水漂。巨人大廈套死資金6000多萬元。1997年2月，因財務(wù)危機，“巨人”轟然倒塌，子公司及其員工“樹倒猢猻散”。113案例C：

限定因素原理“三峽截流為何提前”長江二期截流1998年11月8日長江三期截流2003年11月7日按常規(guī)，大江大河的截流選擇在枯水期，長江的枯水期一般在元月下旬至２月上旬。三峽截流為何提前在長江水位較高，并有可能遇到洪水的11月初進行呢？原來截流不僅要考慮流量，而且必須保證在截流后，搶在次年汛期（即５月）以前，將上、下游圍堰搶修至度汛所要求的高程。否則，明年洪水到來會對三峽工程造成嚴重后果。因此，從土石圍堰施工工期的緊迫性和圍堰度汛的重要性考慮，技術(shù)設(shè)計階段擬定大江截流時間為11月下旬和12月上旬，再考慮到施工的艱巨性，知難而進提前到11月上旬。114案例D：

許諾原理人民日報文章《重讀馬勝利》1987.12.17《浙江晚報》通欄標題“企業(yè)家馬勝利來杭考察承包鄉(xiāng)鎮(zhèn)造紙企業(yè)”，省市領(lǐng)導(dǎo)會見“馬承包”，馬承諾吸納100家造紙企業(yè)，組建“中國馬勝利造紙企業(yè)集團”；３天驅(qū)車千里，考察富陽、桐廬、臨安、余杭8家企業(yè)，全是虧損企業(yè)，群情激憤，歡迎明主；杭州20家企業(yè)向主管局遞交申請“堅決要求馬勝利承包我廠！”杭州市當時的副市長俞劍明提出“承包可以，招投標公開競?！?2.24.馬與20家企業(yè)簽訂承包合同的日子，計劃告吹。馬勝利語：“杭州變卦了，下了逐客令，那位副市長要負責，他不夠資格當市長，我要走到那說到那，改革阻力全國都有，官僚主義還很嚴重。”杭州13家企業(yè)聯(lián)名抗議，省市新聞單位為其抱不平。浙江浦江縣領(lǐng)導(dǎo)赴杭熟忱歡迎去浦承包縣造紙廠。浦江造紙廠原承包廠長李經(jīng)武退包（已一年半），改簽馬勝利，馬勝利許諾：1988年實現(xiàn)利潤萬元，職工人均獎金再提高50%。后半年就宣告失敗。115馬勝利，原石家莊造紙廠銷售科營銷員；1984年，廠領(lǐng)導(dǎo)班子面對市輕工局年上交利潤17萬元指標不敢承包，馬勝利以70萬元主動請纓，一舉成名，人稱“馬承包”；1988年組建“中國馬勝利造紙企業(yè)集團”，先后承包了本省及跨省36家企業(yè)，地處河北、山東、山西、浙江、貴州等。如在貴州貴陽造紙廠僅考察一個晚上加一個半天就簽約，掀起了馬勝利沖