【華為管理】華為流程框架梳理及實(shí)施方法（詳細(xì)版 ）

華為流程框架梳理目錄COMENTS一、華為流程體系二、流程框架之實(shí)施方法-流程框架的關(guān)鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4級(jí))梳理-方法介紹：具體流程(5級(jí))建模三、本次梳理的流程框架范圍（1-4級(jí)）及示例研發(fā)管理采購(gòu)管理營(yíng)銷(xiāo)管理服務(wù)管理資產(chǎn)管理四、案例持續(xù)管理變革，降低運(yùn)作成本、提升運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)端到端優(yōu)質(zhì)交付業(yè)務(wù)流程持續(xù)變革促進(jìn)華為業(yè)務(wù)的高速發(fā)展199520052009IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)ISC集成供應(yīng)鏈人力資源質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)IFS集成財(cái)經(jīng)服務(wù)CRM客戶(hù)關(guān)系管理全球大客戶(hù)管理聯(lián)合創(chuàng)新管理貼近客戶(hù)的組織面向解決方案的組織從線(xiàn)索到回款（LTC）端到端流程從市場(chǎng)到線(xiàn)索（MTL）流程匯集最佳實(shí)踐和承載業(yè)務(wù)管控要求把過(guò)去，好的方法固化下來(lái)。推廣出去，提高效率和質(zhì)量降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)匯集最佳實(shí)踐承載業(yè)務(wù)管控提供多條路徑和方法，使業(yè)務(wù)人員能根據(jù)不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景靈活適配承載公司政策、內(nèi)控管理、質(zhì)量管理等管控要求，保證安全運(yùn)營(yíng)控制作業(yè)過(guò)程，保證結(jié)果可控和滿(mǎn)足要求華為業(yè)務(wù)流程的廣度——覆蓋全業(yè)務(wù)執(zhí)行類(lèi)使能類(lèi)支撐類(lèi)11管理財(cái)經(jīng)流程12管理業(yè)務(wù)變更&信息技術(shù)15管理資本運(yùn)作（機(jī)密流程）

6.0管理客戶(hù)關(guān)系2.0市場(chǎng)到線(xiàn)索3.0從線(xiàn)索到回款1.0IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4.0問(wèn)題到解決5.0開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行7.0服務(wù)交付8.0供應(yīng)鏈9.0采購(gòu)14管理伙伴和聯(lián)盟關(guān)系10管理人力資源流程13管理基礎(chǔ)支持執(zhí)行類(lèi)流程：客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對(duì)客戶(hù)的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)（whattodo）并向其它流程提出需求使能類(lèi)流程：響應(yīng)“執(zhí)行類(lèi)流程”的需求，用以支撐“執(zhí)行類(lèi)流程”的價(jià)值實(shí)現(xiàn)支撐類(lèi)流程：公司基礎(chǔ)性的流程，為使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在華為業(yè)務(wù)流程的深度——細(xì)化到可執(zhí)行WHYTODO用于流程管理，回答whytodo問(wèn)題，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模型并覆蓋公司全部業(yè)務(wù)WHATTODO用于落實(shí)方針政策和管控要求，回答whattodo問(wèn)題，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，體現(xiàn)創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的主要業(yè)務(wù)流以及為實(shí)現(xiàn)主業(yè)務(wù)流高效和低成本運(yùn)作，所需要的支撐業(yè)務(wù)HOWTODO用于將流程要求落實(shí)到人（角色），使之可執(zhí)行，回答Howtodo問(wèn)題，完成流程目標(biāo)所需要的具體活動(dòng)及任務(wù)，體現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化和靈活性level1流程分類(lèi)level2流程組level3流程流程level4子流程level5活動(dòng)level6任務(wù)華為業(yè)務(wù)流程的深度——細(xì)化到可執(zhí)行華為流程框架線(xiàn)索到回款（LTC）Project

Manager管理線(xiàn)索MTL管理機(jī)會(huì)點(diǎn)MO管理合同執(zhí)行MCE驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)制定并提交標(biāo)書(shū)談判和生成合同分析機(jī)會(huì)點(diǎn)申請(qǐng)并執(zhí)行ATI決策活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3任務(wù)2任務(wù)1L1：流程大類(lèi)L2：流程組L3：流程L4：子流程L5：流程活動(dòng)L6：任務(wù)華為流程管理體系——流程管理體系價(jià)值有序管理業(yè)務(wù)流程持續(xù)提高流程運(yùn)作效率和質(zhì)量降低流程運(yùn)作成本和風(fēng)險(xiǎn)流程管理體系的價(jià)值聚焦于客戶(hù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，通過(guò)一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動(dòng)，將一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成明確的可測(cè)量的輸出。從本質(zhì)上說(shuō)，流程是組織價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。什么是流程什么是流程管理體系借鑒業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐和總結(jié)自身流程運(yùn)作管理而整理的一套全球流程管理規(guī)則和制度華為流程管理體系——流程管理體系運(yùn)作組織視圖華為流程管理體系——L1~L6管理level1流程分類(lèi)level2流程組level3流程流程level4子流程level5活動(dòng)level6任務(wù)BPO

RPO/BGPO/BUPOCPO/PLPO主干流程：GPO、BPO負(fù)責(zé)末端流程：區(qū)域Owner負(fù)責(zé)WHYTODOWHATTODOHOWTODOGPO華為流程管理體系——流程管理做什么？流程定義和基本屬性定義：流程是被重復(fù)執(zhí)行、邏輯上相互關(guān)聯(lián)的一組業(yè)務(wù)活動(dòng)序列，將明確的輸入轉(zhuǎn)換成明確的輸出，從而實(shí)現(xiàn)為客戶(hù)創(chuàng)造和向客戶(hù)交付價(jià)值（產(chǎn)品和服務(wù)）的業(yè)務(wù)目的。簡(jiǎn)單理解，就是為了滿(mǎn)足特定的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，規(guī)定“在合適的時(shí)間，安排合適角色，做合適的事”外向內(nèi)向較嚴(yán)的控制較高的效率和靈活性有效性靈活性?xún)?nèi)部控制與遵從效率符合客戶(hù)或下游的期望靈活適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境、法律和政策及其變更財(cái)務(wù)穩(wěn)健性、資金資產(chǎn)安全、內(nèi)部方針政策和管控要求周期、成本和資源華為流程管理體系——流程管理做什么？流程相關(guān)概念流程是對(duì)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)在時(shí)間和空間上的基本描述，回答做什么的問(wèn)題（What）。標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和方法是對(duì)流程活動(dòng)應(yīng)該遵循的要求所做的更具體的規(guī)定，回答怎么做，做到什么程度的問(wèn)題（How）依賴(lài)關(guān)系：流程需要標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和方法的支撐才能落地，標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和方法需要依托流程才能執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)定業(yè)務(wù)活動(dòng)輸出結(jié)果應(yīng)該達(dá)到的質(zhì)量水平規(guī)范：規(guī)定業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則,如:設(shè)計(jì)規(guī)范方法：規(guī)定達(dá)到業(yè)務(wù)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)所需要的手段記錄：即業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，流程活動(dòng)的輸入或輸出的信息及結(jié)果流程運(yùn)營(yíng)流程規(guī)劃流程建設(shè)流程推行21流程需求分析2流程方案設(shè)計(jì)3流程文件開(kāi)發(fā)4流程集成驗(yàn)證5流程試點(diǎn)確認(rèn)31業(yè)務(wù)適配2組織適配3推行與賦能41成熟度評(píng)估2流程績(jī)效管理3過(guò)程保證4CT/SACA流程的WhattoDo&Howtodo流程過(guò)程資產(chǎn)管理流程文件管理流程分層授權(quán)與管理機(jī)制11需求管理2版本管理3流程規(guī)劃華為流程管理體系——流程管理做什么？流程管理體系的四個(gè)階段華為流程管理體系——流程管理做什么？流程管理三件事兩類(lèi)項(xiàng)目流程運(yùn)營(yíng)流程推行流程建設(shè)流程規(guī)劃變革項(xiàng)目流程架構(gòu)流程文件改進(jìn)項(xiàng)目010203華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理推進(jìn)機(jī)制SP&BP環(huán)境及需求分析專(zhuān)題分析項(xiàng)目長(zhǎng)清單ROI分析變革規(guī)劃評(píng)審及發(fā)布業(yè)務(wù)執(zhí)行變革項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施VOC&CSMetrics審核/GPPM評(píng)估……內(nèi)控管理評(píng)審3T：BT&ITMT業(yè)務(wù)變革和IT管理團(tuán)隊(duì)GPMM：GlobalProcessMaturityModel全流程成熟度模型

CS：CustomerSatisfaction 客戶(hù)滿(mǎn)意度中長(zhǎng)期、年度BR&IT規(guī)劃IPD3T選擇課題把握現(xiàn)狀分析根因擬定對(duì)策對(duì)策實(shí)施和效果確認(rèn)成果標(biāo)準(zhǔn)化和總結(jié)DCP2TR1TR2DCP1Chater1開(kāi)發(fā)計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證/試點(diǎn)推行概念計(jì)劃CDCPPDCPPRRDRRCORCharterReviewAR0AR1AR2PDCA流程圖華為流程管理體系——怎么做？H公司治理架構(gòu)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)財(cái)經(jīng)委員會(huì)人力資源委員會(huì)公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與客戶(hù)常務(wù)委員會(huì)變革指導(dǎo)委員會(huì)產(chǎn)品投資評(píng)審委員會(huì)獨(dú)立審計(jì)師監(jiān)事會(huì)華為流程管理體系——怎么做？H公司變革管理體系負(fù)責(zé)對(duì)公司的變革活動(dòng)分層分級(jí)管理變革指導(dǎo)委員會(huì)RSC中長(zhǎng)期規(guī)劃的批準(zhǔn)中長(zhǎng)期規(guī)劃的審視年度規(guī)劃的批準(zhǔn)變革支持委員會(huì)BT&ITMT中長(zhǎng)期規(guī)劃的制定年度規(guī)劃的制定FINBT&ITIPDBT&ITISCBT&ITCRMBT&ITHRBT&IT…BT&IT關(guān)注重大變革項(xiàng)目的需求和驗(yàn)收跨領(lǐng)域及重大變革項(xiàng)目立項(xiàng)、評(píng)審、日常狀態(tài)監(jiān)控單領(lǐng)域內(nèi)變革項(xiàng)目立項(xiàng)、評(píng)審、日常狀態(tài)監(jiān)控BT&IT規(guī)劃專(zhuān)家組BPE/FPERSC

ReengineeringSteeringCommittee

變革指導(dǎo)委員會(huì)

華為流程管理體系——怎么做？H公司變革項(xiàng)目運(yùn)作流程備注：驗(yàn)收DCP及轉(zhuǎn)產(chǎn)DCP的結(jié)論作為DRR的輸入，但與DRR的對(duì)應(yīng)關(guān)系視項(xiàng)目情況確定。變革需求管理流程變革項(xiàng)目年對(duì)規(guī)劃流程驗(yàn)收DCP變革項(xiàng)目管理平臺(tái)轉(zhuǎn)產(chǎn)DCPKickOff2.建立新項(xiàng)目初始Charter績(jī)效管理PMOPCDCPSDCPPDCPDRR1.中長(zhǎng)期需求Charter評(píng)審概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證推行生命周期3.直接修改4.合入(PDCP前)5.PCR(PDCP后)ITCMM1概念選擇方案開(kāi)發(fā)驗(yàn)證轉(zhuǎn)產(chǎn)關(guān)閉PilotPMOP：ProgramManagementOperationsProcessSDCP：SelectionDCP華為流程管理體系——怎么做？H公司變革項(xiàng)目各個(gè)階段主要工作目的概念

(Concept)計(jì)劃

(Plan)開(kāi)發(fā)

(Develop)驗(yàn)證

(Qualify)推行

(Rollout)生命周期管理

(LifeCycle)1、確定業(yè)務(wù)需求,提出初始解決方案

2、評(píng)估初始解決方案的可行性

3、給出有關(guān)建議,為相應(yīng)的變革管理團(tuán)隊(duì)決策提供依據(jù)1、細(xì)化初始需求制訂完整的集成項(xiàng)目計(jì)劃

2、確定最終的集成項(xiàng)目計(jì)劃,以便相應(yīng)的變革管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估和做出承諾

3、方案確定并完成概要設(shè)計(jì)1、完成解決方案的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和測(cè)試1、完成解決方案的驗(yàn)證

2、做好推行前準(zhǔn)備，并進(jìn)行推行準(zhǔn)備度評(píng)估DRR1、完成項(xiàng)目成果的推行1、監(jiān)控使用情況、性能和效果及投資收益

2、啟動(dòng)改進(jìn)型項(xiàng)目或退出型項(xiàng)目華為流程管理體系——怎么做？附1：變革項(xiàng)目操作流程圖概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證推行變革管理委員會(huì)體系建設(shè)部變革項(xiàng)目小組分析變革需求立項(xiàng)審批組建變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)束開(kāi)始職能部門(mén)可行性分析項(xiàng)目任務(wù)書(shū)設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案制定計(jì)劃計(jì)劃審批設(shè)計(jì)模塊方案開(kāi)發(fā)流程文件方案評(píng)審制定試點(diǎn)計(jì)劃試點(diǎn)計(jì)劃審批流程培訓(xùn)試運(yùn)行和修訂發(fā)布審批簽發(fā)監(jiān)控執(zhí)行華為流程管理體系——怎么做？H公司從四個(gè)方面對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化流程改善與優(yōu)化流程成本流程風(fēng)險(xiǎn)流程時(shí)間流程質(zhì)量減少流程時(shí)間：流程端到端時(shí)間流程中各活動(dòng)時(shí)間提高流程質(zhì)量：更好的客戶(hù)服務(wù)高素質(zhì)的員工低的出錯(cuò)率提高客戶(hù)多樣化的產(chǎn)品選擇降低流程成本：?jiǎn)T工成本提高流程效率與經(jīng)濟(jì)效益消除流程中非正常的成本降低流程風(fēng)險(xiǎn)：有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)根源控制風(fēng)險(xiǎn)華為流程管理體系——怎么做？附2：改進(jìn)項(xiàng)目操作流程圖選擇課題分析根因制定對(duì)策實(shí)施驗(yàn)證總結(jié)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人持續(xù)改進(jìn)小組體系建設(shè)部確定部門(mén)年度重點(diǎn)工作選擇課題審批根因分析評(píng)審制定對(duì)策和方案評(píng)審實(shí)施和效果確認(rèn)成果標(biāo)準(zhǔn)化和總結(jié)成果審批結(jié)束開(kāi)始H公司BPE/FPE支持流程持續(xù)改進(jìn)的日常實(shí)體組織CRM：CustomerRelationshipManagementIPD：IntegratedPortfolioDevelopmentISC：IntegratedSupplyChainFIN：Finance財(cái)經(jīng)HR：HumanResourceBIE：BusinessInformationEntityBPE：BusinessProcessEntityFPE：FunctionProcessEntityPPMD：ProgramManagementDivisionPSMT：Product&SolutionManagementTeamSCM：SupplyChainManagementPQM:ProductQualityManagementC-BPE公司-業(yè)務(wù)流程實(shí)體CRM-BPE客戶(hù)關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程實(shí)體IPD-BPE集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程實(shí)體ISC-BPE集成供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程實(shí)體FIN-FPE財(cái)經(jīng)職能流程實(shí)體HR-FPEHR職能流程實(shí)體BIE業(yè)務(wù)信息實(shí)體PPMD財(cái)經(jīng)執(zhí)行流程實(shí)體Sales-FPE銷(xiāo)售職能流程實(shí)體TS-FPE技術(shù)支持職能流程實(shí)體MKTG-FPEMKT組織職能流程實(shí)體PSMT-FPE產(chǎn)品解決方案管理團(tuán)隊(duì)職能流程實(shí)體SCM-FPE供應(yīng)鏈管理職能流程實(shí)體PQM-FPE產(chǎn)品質(zhì)量管理職能流程實(shí)體IT-FPE信息技術(shù)職能流程實(shí)體X-FPEXX職能流程實(shí)體流程建設(shè)及管理管理體系建設(shè)及管理IT需求分析及管理華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理團(tuán)隊(duì)和流程O(píng)wnerAC審計(jì)委員會(huì)IRB投資決策委員會(huì)RSC變革指導(dǎo)委員會(huì)GPO全流程負(fù)責(zé)人行政主管/STC-3TSub-3T質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部GPO辦公室BP/IT支撐團(tuán)隊(duì)（AllinOne）RPO/BUPOCPO/PLPO地區(qū)部/BU質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部RPC/BUPC國(guó)家/產(chǎn)品質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部RPC/PLPCGPO：GlobalProcessOwner，基于BPALevel1BPO：BusinessProcessOwner，基于BPALevel2RPO：RegionalProcessOwnerCPO：CountryProcessOwnerBUPO：BusinessUnitProcessOwnerPLPO：ProductLineProcessOwnerPC：ProcessControllerAC：審計(jì)委員會(huì)RSC：ReengineeringSteeringCommitteeIRB：投資決策委員會(huì)3T：BT&ITMT業(yè)務(wù)變革和IT管理團(tuán)隊(duì)BT:BusinessTransformationIT:InformationTechnologySACA報(bào)告內(nèi)控述職客戶(hù)滿(mǎn)意度質(zhì)量企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估與考核流程與變革匯報(bào)、述職跨領(lǐng)域流程問(wèn)題升級(jí)跨領(lǐng)域流程問(wèn)題升級(jí)BPOBPOBPO業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人領(lǐng)域內(nèi)跨流程問(wèn)題協(xié)調(diào)支持對(duì)GPO統(tǒng)一支撐RPO/BUPORPO/BUPO區(qū)域流程/業(yè)務(wù)單元流程負(fù)責(zé)人CPO/PLPOCPO/PLPO國(guó)家流程/產(chǎn)品線(xiàn)流程負(fù)責(zé)人機(jī)關(guān)L1~L3/L4區(qū)域L5~L6Sample主干流程由集團(tuán)統(tǒng)一制定，末端流程由區(qū)域制定，保證主干清晰，末端靈活華為流程管理體系——怎么做？華為流程管理體系——怎么做？H公司流程文件評(píng)審的責(zé)任體系流程層級(jí)跨地區(qū)部流程設(shè)計(jì)流程評(píng)審流程設(shè)計(jì)責(zé)任人評(píng)審組織責(zé)任人流程評(píng)審角色流程架構(gòu)/C-BPEC-BPERSC、C-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人跨L1/C-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人跨L2/C-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人跨L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益關(guān)系人L3/XX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益關(guān)系人L3以下子流程、操作書(shū)、模版是XX-BPEXX-FPEXX-BPE、流程涉及的總部業(yè)務(wù)主管、相關(guān)地區(qū)部OPS否地區(qū)部OPS地區(qū)部OPSXX-BPE、XX-FPE、流程涉及的地區(qū)部業(yè)務(wù)主管H公司流程文件會(huì)簽上網(wǎng)的責(zé)任體系流程層級(jí)跨地區(qū)部發(fā)布申請(qǐng)審核文控文件審核文件會(huì)審文件批準(zhǔn)流程架構(gòu)/流程O(píng)wnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人RSC主任跨L1/流程O(píng)wnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人RSC主任跨L2/流程O(píng)wnerC-BPEC-BPEC-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人C-BT&ITMT主任跨L3/流程O(píng)wnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、流程主要利益關(guān)系人XX-BT&ITMT主任L3/流程O(píng)wnerXX-BPEXX-BPEXX-BT&ITMT、XX-FPE、流程主要利益關(guān)系人XX-BT&ITMT主任L3以下子流程、操作書(shū)、模版是流程O(píng)wnerXX-FPEXX-FPEXX-BPE、流程涉及的總部業(yè)務(wù)主管、相關(guān)地區(qū)部OPSXX-FPE部長(zhǎng)否流程O(píng)wner地區(qū)部OPS地區(qū)部OPSXX-BPE、XX-FPE、流程涉及的地區(qū)部業(yè)務(wù)主管地區(qū)部OPS部長(zhǎng)華為流程管理體系——怎么做？H公司流程文件管理平臺(tái)Sample華為流程管理體系——怎么做？H公司流程日常主要工作內(nèi)容流程運(yùn)行日常監(jiān)督流程運(yùn)行質(zhì)量測(cè)評(píng)流程梳理和優(yōu)化活動(dòng)流程文件的制作與管理流程管理制度修訂維護(hù)流程培訓(xùn)及考核流程管理010203040506華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作1：流程運(yùn)行日常監(jiān)督流程運(yùn)行日常監(jiān)控問(wèn)題和運(yùn)行信息收集：收集內(nèi)部和外部顧客對(duì)流程運(yùn)行的評(píng)價(jià)和意見(jiàn)；收集其他部門(mén)傳遞的與流程運(yùn)行失效及缺陷信息。流程運(yùn)行狀況分析：對(duì)收集到的流程運(yùn)行意見(jiàn)反饋進(jìn)行歸類(lèi)分析，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行定位并就日常流程運(yùn)行操作問(wèn)題提出解決方案；對(duì)非操作問(wèn)題，視情況決定是否組織流程問(wèn)題研討；對(duì)重大問(wèn)題考慮進(jìn)行流程運(yùn)行質(zhì)量測(cè)量，和啟動(dòng)進(jìn)一步解決措施。流程運(yùn)行狀況報(bào)告：定期向各流程負(fù)責(zé)人提交流程運(yùn)行情況監(jiān)督報(bào)告，提出問(wèn)題和解決建議注意事項(xiàng)。監(jiān)督問(wèn)題改進(jìn)效果。組織流程運(yùn)行溝通會(huì)：定期組織流程責(zé)任人和關(guān)鍵負(fù)責(zé)人召開(kāi)流程運(yùn)行溝通會(huì)議，就部門(mén)配合協(xié)調(diào)問(wèn)題進(jìn)行溝通。就突發(fā)和重大問(wèn)題組織流程問(wèn)題溝通會(huì)議，提出解決問(wèn)題的方案和措施。華為流程管理體系——怎么做？華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作2：流程運(yùn)行質(zhì)量測(cè)評(píng)流程運(yùn)行質(zhì)量測(cè)評(píng)流程運(yùn)行質(zhì)量測(cè)量：定期對(duì)流程運(yùn)行進(jìn)行測(cè)量，內(nèi)容包括：檢查活動(dòng)的輸入、輸出、角色活動(dòng)內(nèi)容等是否符合標(biāo)準(zhǔn)；檢查各活動(dòng)所需輸入是否能得到滿(mǎn)足，以及問(wèn)題原因；測(cè)量流程運(yùn)行周期、流程活動(dòng)時(shí)限是否在規(guī)定范圍內(nèi)，找出造成延遲和超時(shí)的原因。流程運(yùn)行情況評(píng)價(jià)：? 對(duì)測(cè)量所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，聽(tīng)取原因；? 根據(jù)溝通結(jié)果，依據(jù)流程評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)流程績(jī)效及問(wèn)題進(jìn)行公示；? 形成流程績(jī)效考核結(jié)果流程負(fù)責(zé)人的流程管理績(jī)效考核：對(duì)流程管理考核指標(biāo)和考核方法進(jìn)行修訂；定期對(duì)流程責(zé)任人、關(guān)鍵人員的流程管理工作進(jìn)行考核（可納入人員績(jī)效考核體系）將流程績(jī)效考核結(jié)果與流程相關(guān)人員的流程管理績(jī)效考核進(jìn)行加權(quán)，作為該人員流程管理工作的考核結(jié)果；將該結(jié)果納入人員績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲體系中華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作3：流程梳理和優(yōu)化活動(dòng)組織日常的流程運(yùn)行改進(jìn)會(huì)議，征詢(xún)流程運(yùn)行改進(jìn)建議；根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)進(jìn)行流程梳理；根據(jù)日常問(wèn)題分析和流程質(zhì)量測(cè)量結(jié)果，評(píng)價(jià)流程優(yōu)化的必要性；制定流程優(yōu)化目標(biāo)、方式和計(jì)劃；組織開(kāi)展流程優(yōu)化；對(duì)優(yōu)化進(jìn)行效果進(jìn)行評(píng)審。華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作4：流程培訓(xùn)及考核流程文件宣貫培訓(xùn)：流程文件發(fā)布后，協(xié)助流程負(fù)責(zé)人對(duì)流程文件的使用進(jìn)行宣貫培訓(xùn)；流程知識(shí)培訓(xùn)：對(duì)流程的一般性知識(shí)進(jìn)行定期的培訓(xùn)；流程操作培訓(xùn)：針對(duì)流程操作中的具體問(wèn)題，組織對(duì)部分人員進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)；流程考試：對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行結(jié)業(yè)考試和定期考核；對(duì)流程文件的熟悉和掌握程度進(jìn)行考試；該項(xiàng)考試納入員工績(jī)效考核體系。華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作5：流程文件的制作與管理組織流程文件編制：協(xié)助流程責(zé)任人組織流程訪(fǎng)談和文件編制，對(duì)流程文件的制作進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)流程文件的編制質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。組織流程文件的增補(bǔ)與修訂：對(duì)流程文件與現(xiàn)實(shí)情況的符合性進(jìn)行定期評(píng)估；隨業(yè)務(wù)的改變而對(duì)文件進(jìn)行增補(bǔ)、修訂，保證流程文件對(duì)業(yè)務(wù)操作的指導(dǎo)作用。流程文件版本的更新、發(fā)布及存檔：以年為單位對(duì)流程文件的版本進(jìn)行統(tǒng)一更新；對(duì)新版本流程文件進(jìn)行公司級(jí)簽發(fā)，并統(tǒng)一廢止舊版本流程操作文件；對(duì)流程原件進(jìn)行統(tǒng)一管理和存檔。華為流程管理體系——怎么做？H公司流程管理工作6：流程管理制度修訂維護(hù)制定流程管理目標(biāo)：根據(jù)年初公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)，制定本年度的流程管理目標(biāo)，并在制度上予以體現(xiàn)；根據(jù)流程管理中的問(wèn)題和企業(yè)流程的現(xiàn)實(shí)需求，對(duì)流程管理制度的條款進(jìn)行修訂；對(duì)制度進(jìn)行會(huì)審并發(fā)布執(zhí)行華為流程管理體系——怎么做？附：流程成熟度評(píng)估模型流程成熟度模型是常用于評(píng)估企業(yè)流程管理現(xiàn)狀的工具之一，它從流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、責(zé)任人、基礎(chǔ)設(shè)施和指標(biāo)5個(gè)方面13個(gè)因素，對(duì)企業(yè)流程管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，將企業(yè)流程成熟度分為1-4，四個(gè)級(jí)別。流程能動(dòng)因素項(xiàng)目成熟度判定P-1P-2P-3P-4設(shè)計(jì)目的

背景

記錄

執(zhí)行者知識(shí)

技能

行為

負(fù)責(zé)人身份

活動(dòng)

權(quán)力

基礎(chǔ)設(shè)施信息系統(tǒng)

人力資源系統(tǒng)

指標(biāo)定義

運(yùn)用

流程成熟度的等級(jí)取決于各維度中最低的等級(jí)：這些能動(dòng)因素相互依存，一旦其中一個(gè)因素缺失，其他因素也會(huì)失效。華為流程管理體系——如何落地？為什么需要流程管理部門(mén)？在建立并且規(guī)范了流程以后，如果沒(méi)有了流程的執(zhí)行，優(yōu)化或者規(guī)范后的流程的效果是無(wú)法體現(xiàn)的。只有對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行了監(jiān)控并考核，才能實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)優(yōu)化。流程管理部門(mén)的重要職責(zé)之一就是對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)執(zhí)行的效果進(jìn)行跟蹤。流程管理部門(mén)的重要職責(zé)之二是發(fā)現(xiàn)流程的問(wèn)題，并與業(yè)務(wù)部門(mén)共同來(lái)解決問(wèn)題。重組/優(yōu)化后的流程需要業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行來(lái)檢驗(yàn)其合理性，執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題需要流程管理的人或部門(mén)來(lái)牽頭處理流程的優(yōu)化點(diǎn)很大程度上就是在日常的操作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的，這是流程的持續(xù)改進(jìn)的主要契機(jī)點(diǎn)。流程管理部門(mén)的兩項(xiàng)主要職責(zé)是相互關(guān)聯(lián)，密不可分的。本質(zhì)上為了實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的持續(xù)優(yōu)化。華為流程管理體系——如何落地？流程管理角色關(guān)系圖流程管理者XX辦公室職責(zé)：制定公司流程規(guī)劃和公司流程體系結(jié)構(gòu)按企業(yè)發(fā)展要求推動(dòng)流程退化的執(zhí)行并指導(dǎo)各部門(mén)的流程編制工作：根據(jù)流程編制的實(shí)際需要，確定主流程的所有者、適用范圍與質(zhì)量指標(biāo)，并協(xié)調(diào)流程間的邊界；流程運(yùn)行過(guò)程中對(duì)流程運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行審核并根據(jù)結(jié)果要求并指導(dǎo)流程所有者進(jìn)行流程優(yōu)化流程所有者Owner職責(zé)：指定所負(fù)責(zé)流程的承擔(dān)者及所負(fù)責(zé)流程的下級(jí)流程的所有者組織流程承擔(dān)者編寫(xiě)流程并負(fù)責(zé)對(duì)流程進(jìn)行審批監(jiān)督所負(fù)責(zé)流程運(yùn)行效果考核流程承擔(dān)者是否嚴(yán)格按照流程規(guī)范進(jìn)行工作質(zhì)量，保證流程輸出結(jié)果；提出流程執(zhí)行反饋意見(jiàn)和優(yōu)化意見(jiàn)到流程管理者。流程承擔(dān)者職責(zé)：參與流程設(shè)計(jì)、編制工作并嚴(yán)格執(zhí)行流程，對(duì)執(zhí)行效果負(fù)責(zé)，并提出流程執(zhí)行的反饋意見(jiàn)到流程所有者，是流程執(zhí)行的質(zhì)量負(fù)責(zé)人。核心主流程：XX業(yè)務(wù)總經(jīng)理辦公室核心流程子流程：相應(yīng)分管領(lǐng)導(dǎo)支持流程：相應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人相應(yīng)流程功能的具體執(zhí)行人華為流程管理體系——如何落地？流程化組織建設(shè)相關(guān)模塊及關(guān)系業(yè)務(wù)流流程數(shù)據(jù)ITIT支撐：1）固化流程和活動(dòng)2）數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞組織組織支撐1)流程角色2)角色職責(zé)質(zhì)量質(zhì)量訴求：1）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)+Checklist（What）2）工具、方法和指導(dǎo)書(shū)（How）內(nèi)控內(nèi)部訴求1）CT+SACA（What）2）工具、方法和指導(dǎo)書(shū)（How）運(yùn)營(yíng)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)：1）保證業(yè)務(wù)循環(huán)沿著流程轉(zhuǎn)2）實(shí)現(xiàn)流程與管理體系Run3）流程和管理體系持續(xù)優(yōu)化質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部業(yè)務(wù)訴求：1）業(yè)務(wù)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化

2）業(yè)務(wù)流程最優(yōu)化數(shù)據(jù)訴求：1）模板化2）標(biāo)準(zhǔn)化3）結(jié)構(gòu)化華為流程管理體系——如何落地？流程管理三級(jí)質(zhì)量運(yùn)營(yíng)組織建議（研討）XX產(chǎn)品線(xiàn)

XX產(chǎn)品中心研發(fā)中心運(yùn)營(yíng)中心產(chǎn)品線(xiàn)質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部公司質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部職能部門(mén)運(yùn)營(yíng)部一級(jí)二級(jí)三級(jí)XXXXXX產(chǎn)品線(xiàn)華為流程管理體系——如何落地？流程管理三級(jí)質(zhì)量運(yùn)營(yíng)組織職責(zé)建議（研討）流程管理組織流行管理職責(zé)流程規(guī)劃流程建設(shè)和推行流程運(yùn)營(yíng)公司治質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部（一級(jí)）1)負(fù)責(zé)xxx流程架構(gòu)設(shè)計(jì)與維護(hù)（流程架構(gòu)）

2)負(fù)責(zé)xxx流程清單制定和維護(hù)（流程清單）

3)負(fù)責(zé)確定xxx所有一級(jí)流程的流程O(píng)wner，并落實(shí)流程監(jiān)控和持續(xù)以?xún)?yōu)化管理組織建設(shè)（流程管理）

4)負(fù)責(zé)xxx級(jí)流程變革項(xiàng)目規(guī)劃（變革項(xiàng)目）

5)負(fù)責(zé)xxx級(jí)流程變革預(yù)算管理

6)負(fù)責(zé)制定流程流程文件管理制度、規(guī)范、受控1)負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理xxx級(jí)流程變革項(xiàng)目和進(jìn)展

2)組織和協(xié)調(diào)xxx級(jí)重大項(xiàng)目評(píng)審和決策

3)負(fù)責(zé)定期發(fā)布xxx變革項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告

4)負(fù)責(zé)提供流程變革項(xiàng)目管理流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法

5)負(fù)責(zé)評(píng)審xxx流程文件合規(guī)性，確保流程文件受控管理1)負(fù)責(zé)制定xxx流程績(jī)效評(píng)估機(jī)制，并定期策劃流程績(jī)效評(píng)估

2)負(fù)責(zé)收集xxx級(jí)流程需求和問(wèn)題，并定期組織梳理和評(píng)審

3)負(fù)責(zé)規(guī)劃xxx級(jí)流程角色培訓(xùn)計(jì)劃

4)負(fù)責(zé)流程架構(gòu)的優(yōu)化和發(fā)布

5)負(fù)責(zé)組織xxx流程重點(diǎn)質(zhì)量問(wèn)題回溯產(chǎn)品線(xiàn)質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部（二級(jí)）1)參與流程架構(gòu)設(shè)計(jì)

2)負(fù)責(zé)流程架構(gòu)在產(chǎn)品線(xiàn)的培訓(xùn)和宣貫

3)組織產(chǎn)品線(xiàn)流程建設(shè)規(guī)劃（變革項(xiàng)目和改進(jìn)項(xiàng)目）

4)負(fù)責(zé)確定產(chǎn)品線(xiàn)流程各個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和管理組織（流程管理）

5)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線(xiàn)流程變革預(yù)算管理

6)負(fù)責(zé)組織流程管理制度、規(guī)范、受控的宣貫培訓(xùn)

1)負(fù)責(zé)管理產(chǎn)品線(xiàn)流程變革和改進(jìn)項(xiàng)目和進(jìn)展

2)組織和協(xié)調(diào)產(chǎn)品線(xiàn)流程變革項(xiàng)目評(píng)審和決策

3)負(fù)責(zé)定期發(fā)布產(chǎn)品線(xiàn)變革項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)告

4)負(fù)責(zé)組織流程文件的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，確保流程文件的合規(guī)性

5)負(fù)責(zé)組織流程文件的評(píng)審、會(huì)簽和批準(zhǔn)發(fā)布1)負(fù)責(zé)基于xxx流程績(jī)效評(píng)估機(jī)制制定產(chǎn)品線(xiàn)流程績(jī)效評(píng)估機(jī)制，并定期組織績(jī)效評(píng)估

2)負(fù)責(zé)收集產(chǎn)品線(xiàn)流程需求和問(wèn)題，并定期組織梳理和評(píng)審

3)負(fù)責(zé)規(guī)劃產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)流程角色培訓(xùn)計(jì)劃，并組織培訓(xùn)

4)負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品線(xiàn)流程質(zhì)量問(wèn)題回溯

5)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線(xiàn)流程遵從性檢查，并推動(dòng)整改和解決（月度）

6)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線(xiàn)流程運(yùn)營(yíng)支撐和監(jiān)督，確保流程正常、規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)（日常）

7)負(fù)責(zé)組織制定產(chǎn)品線(xiàn)流程運(yùn)營(yíng)制度

8)負(fù)責(zé)組織流程梳理和研討，并推定流程優(yōu)化各個(gè)域質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部（三級(jí)）1)參與產(chǎn)品線(xiàn)流程建設(shè)規(guī)劃，負(fù)責(zé)相關(guān)需求、問(wèn)題和其他支撐數(shù)據(jù)收集

2)參與產(chǎn)品線(xiàn)流程變革預(yù)算管理1)參與流程文件開(kāi)發(fā)，指導(dǎo)各個(gè)職能域流程開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)1)參與產(chǎn)品線(xiàn)流程績(jī)效評(píng)估機(jī)制制定，并負(fù)責(zé)收集流程績(jī)效數(shù)據(jù)

2)負(fù)責(zé)收集和確認(rèn)各個(gè)中心流程需求和問(wèn)題

3)負(fù)責(zé)收集各個(gè)中心參培角色名單和培訓(xùn)需求

4)配合產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行遵從性檢查

5)配合產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行流程梳理，負(fù)責(zé)收集相關(guān)需求和問(wèn)題

6)負(fù)責(zé)各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)流程支持工作華為流程管理體系——如何落地？六項(xiàng)活動(dòng)的落地例行活動(dòng)建議（研討）流程變革規(guī)劃（流程變革+持續(xù)優(yōu)化）（每年）流程審計(jì)、評(píng)價(jià)機(jī)制（每月/季度）流程討論會(huì)議（每月）重點(diǎn)流程變革項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告發(fā)送（每周/雙周）流程日常運(yùn)作情況通報(bào)（每月）流程培訓(xùn)、宣貫、考試（季度/半年）流程變革需求和問(wèn)題主動(dòng)收集（每月）流程質(zhì)量和問(wèn)題回溯會(huì)議（每月）華為流程管理體系——如何落地？流程變革激勵(lì)機(jī)制建議（研討）績(jī)效評(píng)價(jià)（流程變革納入個(gè)人績(jī)效）發(fā)展通道（流程變革任職資格定義）項(xiàng)目獎(jiǎng)金（成立項(xiàng)目激勵(lì)獎(jiǎng)金和分配機(jī)制）發(fā)展機(jī)會(huì)（變革項(xiàng)目經(jīng)歷，納入晉升條件中）精神激勵(lì)（獎(jiǎng)杯、金牌，總裁簽名…）…華為流程管理體系——如何落地？我們到底是要做流程的主人，還是當(dāng)它的奴隸？只有做流程的主人，才會(huì)主動(dòng)建設(shè)、優(yōu)化和使用好流程目錄COMENTS一、華為流程體系二、流程框架之實(shí)施方法-流程框架的關(guān)鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4級(jí))梳理-方法介紹：具體流程(5級(jí))建模三、本次梳理的流程框架范圍（1-4級(jí)）及示例研發(fā)管理采購(gòu)管理營(yíng)銷(xiāo)管理服務(wù)管理資產(chǎn)管理四、案例流程框架的意義與關(guān)鍵要素好的流程框架的關(guān)鍵要素業(yè)務(wù)覆蓋全面：覆蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的不同層次（如總部、分子公司）覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的不同領(lǐng)域（如業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、管理管控職能）體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：如流程模塊之間有必要的層級(jí)與邏輯關(guān)系，流程模塊之間而全覆蓋沒(méi)有交集反映業(yè)務(wù)邏輯：價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)總體順序與關(guān)系運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的生命周期業(yè)務(wù)開(kāi)展的邏輯方法體現(xiàn)業(yè)務(wù)差異：對(duì)于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程，各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式下需要不同的業(yè)務(wù)能力/流程模塊流程框架的意義對(duì)業(yè)務(wù)：作為結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，指導(dǎo)流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點(diǎn)、并幫助定義運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化/集約化的分布與程度對(duì)組織：指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，即先定義“干什么”、再定義“由誰(shuí)干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對(duì)IT：對(duì)IT架構(gòu)的建設(shè)提供關(guān)鍵指導(dǎo)，尤其是應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)(AA)及數(shù)據(jù)架構(gòu)(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”流程框架的主要概念澄清–流程模塊vs.具體流程/程序流程模塊(1-4級(jí)流程)

具體流程(5級(jí)流程)目的特點(diǎn)組成流程框架，指導(dǎo)具體流程的建設(shè)與設(shè)置作為行動(dòng)手冊(cè)，具體指導(dǎo)日常運(yùn)營(yíng)的過(guò)程對(duì)業(yè)務(wù)覆蓋全面結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：流程模塊有必要的層級(jí)與邏輯關(guān)系，而全覆蓋沒(méi)有交集反映業(yè)務(wù)邏輯不直接體現(xiàn)現(xiàn)有組織架構(gòu)與職責(zé)劃分，但有指導(dǎo)意義具有流程業(yè)務(wù)目的、輸入、輸出、關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制點(diǎn)、業(yè)務(wù)邏輯等信息定義邏輯上的工作模塊主要回答“干什么”的問(wèn)題工作模塊操作方式的具體描述主要回答“怎么干、誰(shuí)來(lái)干、什么時(shí)候干、用什么干”的問(wèn)題掛靠在流程框架的流程模塊之下–取決于該具體流程涵蓋范圍，可掛靠在不同層級(jí)的流程模塊之下本身是一個(gè)流程圖，具有具體的工作過(guò)程與職責(zé)定義塊：業(yè)務(wù)能力/活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式，所需要的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動(dòng)（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）段：運(yùn)作模式流程運(yùn)營(yíng)模式層面的業(yè)務(wù)子流程，因業(yè)務(wù)場(chǎng)景不同而差異化線(xiàn)：工作流描述業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的交互過(guò)程/工作流（可以結(jié)合特定IT系統(tǒng)的）點(diǎn)：業(yè)務(wù)/系統(tǒng)操作手冊(cè)基于特定IT系統(tǒng)的，記錄用戶(hù)在IT系統(tǒng)中的具體操作步驟/詳細(xì)規(guī)范1級(jí)流程2級(jí)流程4級(jí)流程5級(jí)流程售后支持財(cái)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈人力資源其他市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃客戶(hù)規(guī)劃銷(xiāo)售執(zhí)行市場(chǎng)推廣執(zhí)行客戶(hù)維護(hù)銷(xiāo)售執(zhí)行銷(xiāo)售業(yè)績(jī)確認(rèn)與激勵(lì)價(jià)格審批競(jìng)標(biāo)管理合同管理商機(jī)管理訂單管理渠道銷(xiāo)售支持渠道管理商機(jī)管理確認(rèn)商機(jī)競(jìng)爭(zhēng)分析分配商機(jī)跟蹤商機(jī)關(guān)閉商機(jī)鏈：業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程主干示例3級(jí)流程按框架去解析流程，建立流程體系流程建模方法論－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進(jìn)行處理，然后生成上一級(jí)流程優(yōu)點(diǎn)能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗(yàn)和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用建立基于實(shí)際的流程應(yīng)用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對(duì)原有流程體系進(jìn)行較大的修改不能看到流程的全貌通過(guò)底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)適合于建立ToBe的業(yè)務(wù)流程建立適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立體系結(jié)構(gòu)建模方法：從上而下建立流程高階框架1~4，自下而上梳理流程5進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的選擇。設(shè)計(jì)切合業(yè)務(wù)模式的流程框架(1-4級(jí)流程模塊)：三步法業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式銷(xiāo)售路徑客戶(hù)細(xì)分銷(xiāo)售模式產(chǎn)品類(lèi)別業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程框架梳理業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式甄別核心業(yè)務(wù)能力搭建差異化的流程框架從客戶(hù)細(xì)分、銷(xiāo)售路徑、銷(xiāo)售模式與產(chǎn)品類(lèi)型等關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度分析獨(dú)特業(yè)務(wù)場(chǎng)景和模式綜合各業(yè)務(wù)場(chǎng)景，搭建核心業(yè)務(wù)流程框架，到4級(jí)流程模塊（即業(yè)務(wù)能力/活動(dòng)級(jí)）針對(duì)不同業(yè)務(wù)，有選擇性地進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和集約化規(guī)范設(shè)計(jì)沿行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，甄別各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力123梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)渠道企業(yè)客戶(hù)(B2B)個(gè)人消費(fèi)者(B2C)直銷(xiāo)(OEM/企業(yè)客戶(hù)直銷(xiāo))渠道最終產(chǎn)品-大家電(自有)零部件市場(chǎng)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)客戶(hù)商機(jī)驅(qū)動(dòng)客戶(hù)商機(jī)驅(qū)動(dòng)典型業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式B2C家電渠道分銷(xiāo)B2B家電渠道分銷(xiāo)B2B家電直銷(xiāo)零部件B2B零部件渠道分銷(xiāo)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(自有)大型家電

連鎖經(jīng)銷(xiāo)最終產(chǎn)品-大家電(自有)市場(chǎng)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)最終產(chǎn)品-小家電(自有)B2C家電連鎖經(jīng)銷(xiāo)B2B代工家電及零部件直銷(xiāo)產(chǎn)品類(lèi)型銷(xiāo)售模式客戶(hù)細(xì)分銷(xiāo)售路徑iiiiiiviacedbf關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度示例如何劃分？業(yè)務(wù)來(lái)源己方開(kāi)發(fā)商O(píng)EM業(yè)務(wù)制造/經(jīng)銷(xiāo)/零售商誰(shuí)來(lái)提供服務(wù)？提供什么服務(wù)？提供給誰(shuí)？服務(wù)提供自有品牌業(yè)務(wù)用戶(hù)(個(gè)人、企業(yè))加盟商產(chǎn)品事業(yè)部客服熱線(xiàn)產(chǎn)品事業(yè)部自有品牌業(yè)務(wù)渠道商服務(wù)內(nèi)容現(xiàn)場(chǎng)安裝配件更換、原廠(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)協(xié)作/信息互通服務(wù)咨詢(xún)、維修1、危機(jī)事件處理2如何劃分？梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)核心業(yè)務(wù)模式與場(chǎng)景分析主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景報(bào)價(jià)方式訂單模式客戶(hù)分級(jí)項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)代理協(xié)議競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)代理協(xié)議大客戶(hù)

(集團(tuán)型客戶(hù))普通客戶(hù)業(yè)務(wù)模式下場(chǎng)景區(qū)分維度什么類(lèi)型客戶(hù)？怎么達(dá)成銷(xiāo)售？怎么下單？大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售大客戶(hù)代理合同訂單銷(xiāo)售普通客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售普通客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售普通客戶(hù)代理合同訂單銷(xiāo)售123456B2B自有品牌直銷(xiāo)B2C自有品牌零售經(jīng)銷(xiāo)自有品牌銷(xiāo)司經(jīng)銷(xiāo)B2B代理/經(jīng)銷(xiāo)商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌線(xiàn)上零售B2C自有品牌線(xiàn)下零售B2C自有品牌電商經(jīng)銷(xiāo)bcdhgije自有品牌代理經(jīng)銷(xiāo)f核心業(yè)務(wù)模式示例核心業(yè)務(wù)模式與場(chǎng)景分析B2B自有品牌直銷(xiāo)B2C自有品牌

零售經(jīng)銷(xiāo)自有品牌代理經(jīng)銷(xiāo)B2B制造商代工adfjB2C自有品牌電商經(jīng)銷(xiāo)g核心業(yè)務(wù)模式主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景×大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售大客戶(hù)代理

合同訂單銷(xiāo)售普通客戶(hù)

競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售普通客戶(hù)

競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售普通客戶(hù)代理合同訂單銷(xiāo)售如：總部工程團(tuán)購(gòu)（融和創(chuàng)）如定制包銷(xiāo)機(jī)如零售分銷(xiāo)如一次性工程

項(xiàng)目采購(gòu)如統(tǒng)談分簽渠道代理分銷(xiāo)如長(zhǎng)期代工如電商經(jīng)銷(xiāo)/代銷(xiāo)~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌銷(xiāo)司經(jīng)銷(xiāo)e~9%銷(xiāo)售公司分銷(xiāo)<1%如銷(xiāo)售公司工程團(tuán)購(gòu)大客戶(hù)(集團(tuán)型)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單代理協(xié)議競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)代理協(xié)議普通客戶(hù)123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和創(chuàng)代工示例從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與管理層次鏈甄別與結(jié)構(gòu)化各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力/流程產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)售后支持供應(yīng)鏈執(zhí)行與監(jiān)控企業(yè)管控和支持規(guī)劃與建設(shè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈管理層次鏈如：財(cái)務(wù)，人力資源，內(nèi)控審計(jì)，IT，戰(zhàn)略等如：市場(chǎng)導(dǎo)向產(chǎn)品企劃、科技規(guī)劃如：產(chǎn)品生命周期管理、科技研發(fā)、研發(fā)管理如：市場(chǎng)規(guī)劃、客戶(hù)規(guī)劃、銷(xiāo)售規(guī)劃如：市場(chǎng)推廣執(zhí)行、客戶(hù)維護(hù)、銷(xiāo)售執(zhí)行如：供應(yīng)鏈規(guī)劃如：計(jì)劃、尋源采購(gòu)、生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)物流、退貨管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服務(wù)管理、零部件管理示例L4流程模塊描述及考核KPI（人力資源示例）流程模塊描述績(jī)效評(píng)估L4流程員工績(jī)效考評(píng)方案員工績(jī)效評(píng)估實(shí)施員工考評(píng)員工激勵(lì)/約束員工績(jī)效結(jié)果應(yīng)用員工績(jī)效面談考核KPI績(jī)效計(jì)劃制定率績(jī)效協(xié)議簽訂率績(jī)效評(píng)估結(jié)果完整率股份人力資源部XX公司人力資源部對(duì)應(yīng)職能部門(mén)XX公司績(jī)效面談覆蓋率績(jī)效面談滿(mǎn)意度人力資源部人力資源部人力資源部營(yíng)運(yùn)與人力資源部L3流程示例L4級(jí)流程模塊具體信息員工考評(píng)示例三級(jí)流程四級(jí)流程業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述制定符合公司戰(zhàn)略的績(jī)效管理方案，提高生產(chǎn)力，支持事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注員工個(gè)人和組織的未來(lái)發(fā)展，通過(guò)挖掘和發(fā)展員工潛能來(lái)提升個(gè)體績(jī)效，進(jìn)而持續(xù)提升組織的整體效能。部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)崗位描述績(jī)效考評(píng)方案績(jī)效考評(píng)結(jié)果職業(yè)發(fā)展計(jì)劃制定績(jī)效管理方案（干部績(jī)效、其他員工績(jī)效等方案）實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作（制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)分、等級(jí)評(píng)定等）升遷管理績(jī)效評(píng)估員工考評(píng)員工激勵(lì)與約束績(jī)效考評(píng)模式針對(duì)不同類(lèi)別員工制定高層干部中層干部基層MPA類(lèi)員工辦公室O輔員工其他O類(lèi)員工5級(jí)模塊列表績(jī)效等級(jí)在每個(gè)部門(mén)均有固定且有一致的分配比例L4流程要素流程名稱(chēng)流程編號(hào)業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入流程在企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)命名描述輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則IT系統(tǒng)要素流程有且唯一的代號(hào)對(duì)流程需要完成的業(yè)務(wù)功能的總結(jié)流程運(yùn)行所需要的數(shù)據(jù)、文檔輸入作為流程運(yùn)行的結(jié)果，輸出的數(shù)據(jù)或文檔流程鏈路上，主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)操作流程執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行邏輯判斷所依賴(lài)的規(guī)則承載流程運(yùn)行的后臺(tái)IT系統(tǒng)L4級(jí)流程要素（報(bào)銷(xiāo)流程示例）業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述依據(jù)公司財(cái)務(wù)規(guī)定，完成對(duì)員工因公務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的合理費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用明細(xì)(如:金額、發(fā)生日期、地點(diǎn)，等)相關(guān)票據(jù)(如:發(fā)票、收據(jù)）報(bào)銷(xiāo)審批結(jié)果報(bào)銷(xiāo)支付提交報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)業(yè)務(wù)經(jīng)理審批提交報(bào)銷(xiāo)憑證行政人員處理支付IT系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)理基于報(bào)銷(xiāo)規(guī)則審批行政人員基于業(yè)務(wù)經(jīng)理審批結(jié)果直接支付示例L4流程清單示例示例在不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式下，分解出差異化的流程模塊訂單獲取訂單會(huì)計(jì)訂單追溯/可視營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理渠道管理定價(jià)和溢價(jià)管理渠道激勵(lì)管理呼叫中心服務(wù)訂單到收款計(jì)劃到交付問(wèn)題到解決訂單交付機(jī)會(huì)到項(xiàng)目項(xiàng)目到訂單訂單獲取訂單會(huì)計(jì)訂單追溯/可視企業(yè)客戶(hù)商機(jī)及批價(jià)管理直銷(xiāo)激勵(lì)管理訂單交付直銷(xiāo)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程示例客戶(hù)生命周期管理差異化領(lǐng)域B2C業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，聚焦開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，推動(dòng)渠道銷(xiāo)售增長(zhǎng)B2B業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，關(guān)注企業(yè)客戶(hù)的商機(jī)進(jìn)程和特價(jià)審批，并制定相應(yīng)的客戶(hù)銷(xiāo)售規(guī)劃差異化說(shuō)明分銷(xiāo)根據(jù)銷(xiāo)售通路的不同，部署相應(yīng)激勵(lì)管理機(jī)制“訂單到收款”、“計(jì)劃到交付”、“問(wèn)題到解決”，在二級(jí)流程層面上，兩個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景差別不大供應(yīng)鏈計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)物流尋源采購(gòu)備貨退貨管理供應(yīng)鏈計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)物流尋源采購(gòu)備貨退貨管理上門(mén)服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)呼叫中心服務(wù)上門(mén)服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市af二級(jí)一級(jí)示例4級(jí)流程(流程模塊)可進(jìn)一步細(xì)化至5級(jí)流程(流程圖)–實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作示例人力資源員工招聘薪酬管理績(jī)效管理培訓(xùn)及發(fā)展人力資源規(guī)劃人才招聘戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)勞動(dòng)力計(jì)劃組織體系設(shè)計(jì)外部招聘內(nèi)部招聘臨時(shí)員工招聘薪酬/福利計(jì)劃薪酬/福利執(zhí)行員工考評(píng)員工激勵(lì)與約束培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理和執(zhí)行員工考評(píng)制定績(jī)效管理方案實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作升遷管理1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)示例步驟操作角色操作步驟步驟所用系統(tǒng)5級(jí)流程圖建模的目的–通過(guò)流程圖模型降低現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜性展示業(yè)務(wù)特性模型模型是現(xiàn)實(shí)的映像它只顯示與解決給定問(wèn)題相關(guān)的功能，從而降低了復(fù)雜性必須具備通用性和可轉(zhuǎn)移性，即只需略作改動(dòng)就可以用于類(lèi)似的流程必須采用簡(jiǎn)單易懂的表示方式5級(jí)流程圖建模的方法–通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化符號(hào)和規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程描述建模方法是一種經(jīng)過(guò)明確定義的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食譜）它包括了指導(dǎo)使用此方法的每個(gè)人的規(guī)則（如，將面粉和雞蛋混合在一起）該方法用來(lái)獲得具備某些特質(zhì)（如，質(zhì)量）的最終產(chǎn)物，無(wú)論執(zhí)行者是誰(shuí)（如，蛋糕的味道相同）操作和結(jié)果具備可重復(fù)性（如，每個(gè)周末烘培蛋糕）側(cè)重于特定視角（如，原料和操作，而非混合機(jī)、搟面杖或烤盤(pán)等用過(guò)的材料）建模方法5級(jí)流程圖建模的核心–通過(guò)5個(gè)維度準(zhǔn)確描述具體流程活動(dòng)時(shí)間參與人物/組織流程中的行為列表和行為的結(jié)果活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間/順序組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人按角色進(jìn)行活動(dòng)維度描述數(shù)據(jù)/文檔工具流程步驟中涉及的輸入，數(shù)據(jù)和輸出文檔每個(gè)活動(dòng)的工具載體，如某個(gè)IT系統(tǒng)，或通過(guò)手動(dòng)進(jìn)行（包括電子郵件，傳真，電話(huà)等）具體程度5級(jí)流程圖建模－畫(huà)流程圖的步驟思考落筆檢驗(yàn)咨詢(xún)流程專(zhuān)家－由于流程專(zhuān)家對(duì)管理和設(shè)計(jì)流程非常熟悉，可以考慮在討論時(shí)直接手畫(huà)流程并請(qǐng)專(zhuān)家確認(rèn)確定邊界－流程從何處開(kāi)始何處結(jié)束？確定流程參與者－這個(gè)流程會(huì)涉及到哪些人？確認(rèn)步驟－哪些動(dòng)作需要先做，哪些后做，誰(shuí)來(lái)做？確定判斷點(diǎn)－有沒(méi)有其他的方法可選？什么因素決定了要選擇哪個(gè)方式？用標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)記畫(huà)一個(gè)初始的流程，包括泳道和動(dòng)作標(biāo)記檢查完整性－是不是所有的參與者都出現(xiàn)了？是不是所有的邏輯可能性都被考慮在內(nèi)？有沒(méi)有遺漏可能性？與專(zhuān)家交流，查看流程是否完整5級(jí)流程圖建模－流程圖示說(shuō)明描述代表流程的開(kāi)始或結(jié)束執(zhí)行時(shí)生成的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)文檔標(biāo)明了活動(dòng)和數(shù)據(jù)流的順序按箭頭指向方向運(yùn)行流程中的一個(gè)點(diǎn)，在此處，由“是或否”的決定來(lái)影響接下來(lái)的活動(dòng)（見(jiàn)“相關(guān)箭頭”）流程列表內(nèi)的其他流程（從本流程轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出）作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。右上角方形中代表在一個(gè)流程的活動(dòng)/步驟中進(jìn)行系統(tǒng)或系統(tǒng)步驟操作的人右上角的“手動(dòng)”字樣表示流程外步驟，比如電子郵件交流模塊名稱(chēng)流程開(kāi)始&結(jié)束文檔箭頭決定外部流程手動(dòng)/系統(tǒng)活動(dòng)活動(dòng)/步驟作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。圖示XXXXXXXXXX開(kāi)始/結(jié)束XX橫向的“泳道”內(nèi)包括了某一崗位所負(fù)責(zé)的所有活動(dòng)泳道5級(jí)流程圖建模－畫(huà)出泳道和主要參與者員工經(jīng)理行政泳道表示每個(gè)流程的參與者所處的責(zé)任領(lǐng)域流程參與者可以是一個(gè)人，一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)機(jī)構(gòu)5級(jí)流程圖建模－加入流程標(biāo)記員工經(jīng)理行政10填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)

申請(qǐng)20提交/修改報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)開(kāi)始開(kāi)始流程標(biāo)記沿著泳道圖開(kāi)始畫(huà)流程，用箭頭表示先后順序每個(gè)流程都有一個(gè)編號(hào)并盡量以一個(gè)動(dòng)詞開(kāi)始40申請(qǐng)符合要求？不符合符合60

提交審批通過(guò)的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)30

收到報(bào)銷(xiāo)

申請(qǐng)10填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)

申請(qǐng)20提交/修改報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)員工經(jīng)理行政開(kāi)始50通知員工當(dāng)一個(gè)流程需要一個(gè)決策判斷時(shí)，在相應(yīng)決策人的泳道中加入決策判斷標(biāo)記畫(huà)出判斷之后的所有可能性5級(jí)流程圖建模－加入流程標(biāo)記5級(jí)流程圖建模－報(bào)銷(xiāo)流程10填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單20提交/修改報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)30

收到報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單60提交審批通過(guò)的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單符合不符合40

申請(qǐng)符合

要求？70收到報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單80存檔90支付報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)手動(dòng)手動(dòng)手動(dòng)手動(dòng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)50通知員工100通知員工報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)手動(dòng)結(jié)束結(jié)束員工領(lǐng)導(dǎo)行政描述每個(gè)流程步驟是由系統(tǒng)還是手動(dòng)完成的結(jié)束流程標(biāo)記5級(jí)流程圖建模－流程圖檢查事項(xiàng)移除所有沒(méi)有被涉及到的泳道確保流程有一個(gè)起始點(diǎn)，有一個(gè)終點(diǎn)檢查所有的判斷中都窮盡了所有選項(xiàng)，并有箭頭通往下一步與流程參與者確認(rèn)流程5級(jí)流程圖建模－第五級(jí)流程圖詳細(xì)說(shuō)明示例5級(jí)流程圖建模－畫(huà)出泳道和主要參與者誰(shuí)負(fù)責(zé)（R=Responsible）,即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他/她具體負(fù)責(zé)執(zhí)行此活動(dòng)、解決問(wèn)題誰(shuí)批準(zhǔn)（A=Accountable）,即對(duì)活動(dòng)負(fù)全責(zé)的角色咨詢(xún)誰(shuí)（C=Consulted）,擁有完成項(xiàng)目所需的信息或能力的人員通知誰(shuí)(I=Informed),應(yīng)及時(shí)被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢(xún)、征求意見(jiàn)目錄COMENTS一、華為流程體系二、流程框架之實(shí)施方法-流程框架的關(guān)鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4級(jí))梳理-方法介紹：具體流程(5級(jí))建模三、本次梳理的流程框架范圍（1-4級(jí)）及示例研發(fā)管理采購(gòu)管理營(yíng)銷(xiāo)管理服務(wù)管理資產(chǎn)管理四、案例一.研發(fā)定義與說(shuō)明研發(fā)管理定義：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD：IntegratedProductDevelopment）：從用戶(hù)需求到需求滿(mǎn)足的產(chǎn)品全生命周期管理修訂說(shuō)明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說(shuō)明L11研發(fā)管理L2L3L4一.研發(fā)

技術(shù)研究技術(shù)規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品試制產(chǎn)品量產(chǎn)到退市管理產(chǎn)品企劃產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品試產(chǎn)趨勢(shì)分析技術(shù)戰(zhàn)略制定技術(shù)分析課題調(diào)研技術(shù)可行性驗(yàn)證立項(xiàng)產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃評(píng)審與實(shí)施跟進(jìn)技術(shù)可靠性驗(yàn)證技術(shù)通用性驗(yàn)證方案發(fā)布與轉(zhuǎn)移產(chǎn)品路線(xiàn)圖制定管理產(chǎn)品退市監(jiān)控平臺(tái)及產(chǎn)品表現(xiàn)跟進(jìn)量產(chǎn)生命周期決策平臺(tái)及產(chǎn)品維護(hù)與改進(jìn)調(diào)研與趨勢(shì)分析啟動(dòng)產(chǎn)品規(guī)劃測(cè)試驗(yàn)證課題調(diào)研評(píng)審課題調(diào)研設(shè)計(jì)方案制作手板樣機(jī)（基礎(chǔ)機(jī)型）綜合評(píng)估各方案分析技術(shù)趨勢(shì)啟動(dòng)技術(shù)規(guī)劃制定技術(shù)規(guī)劃分析技術(shù)需求制定技術(shù)戰(zhàn)略及目標(biāo)制定項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)可行性評(píng)審制定下階段計(jì)劃制作手板樣機(jī)（延伸機(jī)型）修訂技術(shù)方案選擇最優(yōu)方案裝配整機(jī)準(zhǔn)備試制結(jié)項(xiàng)成果鑒定資源匹配分析整機(jī)測(cè)試及整改制定下階段計(jì)劃技術(shù)通用性評(píng)審技術(shù)可靠性評(píng)審創(chuàng)新概念測(cè)試驗(yàn)證項(xiàng)目啟動(dòng)評(píng)估產(chǎn)品方案工業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品企劃決策綜合方案評(píng)審方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目啟動(dòng)樣機(jī)組裝及測(cè)試模具制作手板測(cè)試及整改專(zhuān)業(yè)評(píng)審技術(shù)設(shè)計(jì)評(píng)審進(jìn)行試制測(cè)試及整改試制準(zhǔn)備及試制試制鑒定項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)售后文件準(zhǔn)備進(jìn)行試產(chǎn)測(cè)試及整改試產(chǎn)準(zhǔn)備及試產(chǎn)投產(chǎn)鑒定市場(chǎng)策劃評(píng)審產(chǎn)品策略制定制定產(chǎn)品策略立項(xiàng)評(píng)審上市決策制定產(chǎn)品路線(xiàn)圖平臺(tái)規(guī)劃平臺(tái)規(guī)劃確定規(guī)劃評(píng)審實(shí)施跟進(jìn)示例二.采購(gòu)定義與說(shuō)明采購(gòu)管理（DTD）定義：需求到交付（DemandtoDeliver，簡(jiǎn)稱(chēng)DTD），是指供應(yīng)鏈端接到營(yíng)銷(xiāo)端的預(yù)測(cè)/訂單，或其他需求（如：研發(fā)、制造、售后等）開(kāi)始，到生產(chǎn)完成并交付給對(duì)應(yīng)的需求方為止。整體說(shuō)明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說(shuō)明L11采購(gòu)管理L2L3L4二.采購(gòu)采購(gòu)管理物流管理供應(yīng)鏈策劃計(jì)劃管理組織架構(gòu)確定物流成本策略物流布局組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)審批采購(gòu)成本策略采購(gòu)方式需求收集確定需求整理采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃物流供應(yīng)計(jì)劃結(jié)果分析偏差處理供應(yīng)商信息收集供應(yīng)商品質(zhì)考核供應(yīng)商質(zhì)量管理來(lái)料質(zhì)量管理售后質(zhì)量管理合同管理訂單管理采購(gòu)成本管理采購(gòu)結(jié)算物料導(dǎo)入退出通知系統(tǒng)調(diào)整供應(yīng)商考核供應(yīng)商成本考核供應(yīng)商交付考核供應(yīng)商服務(wù)考核供應(yīng)商策略供應(yīng)商發(fā)展策略供應(yīng)商管理策略組織規(guī)劃運(yùn)輸管理運(yùn)輸成本管理運(yùn)輸計(jì)劃質(zhì)量管理需求計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃供應(yīng)商管理供應(yīng)商退出供應(yīng)商考核結(jié)果公布供應(yīng)商進(jìn)入供應(yīng)商開(kāi)發(fā)考察供應(yīng)商導(dǎo)入物料選型采購(gòu)執(zhí)行采購(gòu)策略物流策略示例三.營(yíng)銷(xiāo)定義與說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)流程框架定義：為滿(mǎn)足目標(biāo)市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而開(kāi)展的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及銷(xiāo)售行為的業(yè)務(wù)流程能力集合，完整涵蓋不同業(yè)務(wù)模式下的市場(chǎng)規(guī)劃與推廣、渠道規(guī)劃與客戶(hù)管理、商機(jī)管理及訂單處理等流程。整體說(shuō)明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說(shuō)明L11營(yíng)銷(xiāo)管理L2L3L4市場(chǎng)規(guī)劃客戶(hù)規(guī)劃銷(xiāo)售規(guī)劃市場(chǎng)推廣執(zhí)行客戶(hù)維護(hù)銷(xiāo)售執(zhí)行市場(chǎng)分析與調(diào)研市場(chǎng)宏觀消費(fèi)分析研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析渠道終端需求分析市場(chǎng)策略市場(chǎng)進(jìn)入與退出策略制定產(chǎn)品推廣策略制定品牌策略制定市場(chǎng)活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)推廣活動(dòng)規(guī)劃市場(chǎng)活動(dòng)方案策劃詳細(xì)市場(chǎng)活動(dòng)計(jì)劃制定市場(chǎng)活動(dòng)執(zhí)行市場(chǎng)活動(dòng)準(zhǔn)備與培訓(xùn)廣告/宣傳物料制作與投放市場(chǎng)活動(dòng)供應(yīng)商選擇市場(chǎng)活動(dòng)績(jī)效監(jiān)控市場(chǎng)活動(dòng)過(guò)程監(jiān)督市場(chǎng)活動(dòng)案例總結(jié)與推廣市場(chǎng)活動(dòng)結(jié)果統(tǒng)計(jì)與評(píng)價(jià)終端活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理客戶(hù)細(xì)分客戶(hù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制定客戶(hù)評(píng)級(jí)客戶(hù)引入客戶(hù)信息建檔與變更客戶(hù)分配客戶(hù)培養(yǎng)客戶(hù)拜訪(fǎng)與關(guān)系維護(hù)客戶(hù)信用額度設(shè)置與調(diào)整客戶(hù)培訓(xùn)客戶(hù)評(píng)價(jià)客戶(hù)交易分析客戶(hù)績(jī)效跟蹤與考核客戶(hù)退出客戶(hù)退出審核客戶(hù)庫(kù)存交接客戶(hù)賬務(wù)結(jié)算客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查銷(xiāo)售目標(biāo)管理銷(xiāo)售目標(biāo)設(shè)定大客戶(hù)銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售策略銷(xiāo)售資源配置規(guī)劃產(chǎn)品價(jià)格政策制定與發(fā)布銷(xiāo)售費(fèi)用政策制定與發(fā)布渠道開(kāi)發(fā)渠道規(guī)劃渠道招募渠道資源調(diào)配銷(xiāo)售組織/人員調(diào)配銷(xiāo)售費(fèi)用調(diào)配銷(xiāo)售計(jì)劃制訂銷(xiāo)售進(jìn)度管理商機(jī)管理銷(xiāo)售線(xiàn)索管理商機(jī)確認(rèn)與分配協(xié)議合同管理協(xié)議管理合同管理報(bào)價(jià)管理商務(wù)選配價(jià)格審批訂單管理訂單計(jì)劃訂單下達(dá)與變更商機(jī)推進(jìn)管理競(jìng)標(biāo)管理終端銷(xiāo)售支持產(chǎn)品目錄發(fā)布終端促銷(xiāo)信息發(fā)布銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核銷(xiāo)售政策兌現(xiàn)渠道管理渠道3S管理渠道條碼跟蹤終端導(dǎo)購(gòu)招募與退工終端導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)渠道往來(lái)對(duì)賬渠道信息發(fā)布營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用申請(qǐng)市場(chǎng)稽查終端導(dǎo)購(gòu)績(jī)效管理終端銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)與分析訂單交付評(píng)審銷(xiāo)售開(kāi)單售前技術(shù)支持市場(chǎng)資源配置規(guī)劃產(chǎn)品銷(xiāo)售通路選擇三.營(yíng)銷(xiāo)示例四.服務(wù)定義與說(shuō)明ITR定義：為支持公司向用戶(hù)提供售前、售中、售后服務(wù)搭建服務(wù)流程框架，健全服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系，提升用戶(hù)滿(mǎn)意度和品牌影響力整體說(shuō)明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說(shuō)明L11服務(wù)管理L2L3L4服務(wù)規(guī)劃服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃年度服務(wù)預(yù)算框定服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃制定中期計(jì)劃制定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與對(duì)標(biāo)KPI制定業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化策略制定外部服務(wù)對(duì)象戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)渠道規(guī)劃服務(wù)渠道布局服務(wù)管理服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)管理網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定網(wǎng)點(diǎn)檔案管理網(wǎng)點(diǎn)引入管理網(wǎng)點(diǎn)退出管理服務(wù)質(zhì)量管理工單處理進(jìn)度管理用戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查投訴處理結(jié)果監(jiān)控網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)稽查網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量考核滿(mǎn)意度改善方案制定服務(wù)費(fèi)用結(jié)算結(jié)算規(guī)范制定客戶(hù)管理客戶(hù)檔案管理服務(wù)合同管理服務(wù)合同管理呼叫中心管理呼叫中心服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定呼叫中心運(yùn)營(yíng)分析優(yōu)化呼叫中心質(zhì)量考核網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員管理日程管理網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用結(jié)算服務(wù)執(zhí)行服務(wù)接入操作服務(wù)請(qǐng)求受理與派單產(chǎn)品安維保產(chǎn)品換貨產(chǎn)品修理產(chǎn)品保養(yǎng)暫用機(jī)管理產(chǎn)品退貨投訴處理一般投訴處理危機(jī)事件處理產(chǎn)品回購(gòu)成品不良品管理成品返退與廢棄處理退換貨成品檢測(cè)產(chǎn)品翻新產(chǎn)品安裝服務(wù)技術(shù)支持服務(wù)備件管理備件規(guī)劃備件管理規(guī)范制定服務(wù)性企劃服務(wù)性檢討服務(wù)模式分析技術(shù)資料產(chǎn)品技術(shù)資料管理產(chǎn)品服務(wù)政策信息管理服務(wù)案例知識(shí)管理工具管理工具管理培訓(xùn)&認(rèn)證培訓(xùn)/考試/認(rèn)證技術(shù)與產(chǎn)品品質(zhì)管理日常服務(wù)咨詢(xún)與建議備件預(yù)測(cè)與采購(gòu)備件信息管理備件預(yù)測(cè)訂單管理日常備件訂單管理備件外部采購(gòu)計(jì)劃管理備件外部采購(gòu)訂單管理備件外部采購(gòu)費(fèi)用清算備件流通管理備件申領(lǐng)管理備件返退管理備件銷(xiāo)售銷(xiāo)售備件退換貨管理備件不良品管理產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題反饋收集備件價(jià)格管理備件不良品管理產(chǎn)品認(rèn)證新品服務(wù)導(dǎo)入故障代碼管理四.服務(wù)示例五.資產(chǎn)管理定義與說(shuō)明資產(chǎn)管理（ITA）定義：本流程框架涵蓋的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)范圍特指設(shè)備類(lèi)（含IT設(shè)備）、基建工程類(lèi)以及費(fèi)用化投資類(lèi)資產(chǎn)，囊括從資產(chǎn)投資到資產(chǎn)使用維護(hù)、異動(dòng)到處置的端到端全生命周期管理（InvestmentToAssets，簡(jiǎn)稱(chēng)ITA）。整體說(shuō)明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說(shuō)明L11資產(chǎn)管理L2L3L4五.資產(chǎn)資產(chǎn)管理評(píng)價(jià)與改善資產(chǎn)規(guī)劃資產(chǎn)采購(gòu)項(xiàng)目評(píng)審

中長(zhǎng)期資產(chǎn)規(guī)劃合同簽訂合同變更合同歸檔項(xiàng)目預(yù)研項(xiàng)目立項(xiàng)年度資產(chǎn)規(guī)劃供應(yīng)商尋源與認(rèn)證供應(yīng)商考評(píng)供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)項(xiàng)目責(zé)任書(shū)簽訂項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目初驗(yàn)與移交項(xiàng)目正式驗(yàn)收與結(jié)算項(xiàng)目質(zhì)保驗(yàn)收資產(chǎn)使用與維護(hù)維護(hù)維修策略制定潤(rùn)滑管理資產(chǎn)檔案管理臺(tái)賬管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理項(xiàng)目變更項(xiàng)目終止維修工單管理資產(chǎn)異動(dòng)與處置資產(chǎn)轉(zhuǎn)移閑置封存資產(chǎn)抵押資產(chǎn)出租自主維護(hù)管理點(diǎn)檢管理資產(chǎn)規(guī)劃管理資產(chǎn)報(bào)廢資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)實(shí)物處置項(xiàng)目預(yù)研與立項(xiàng)項(xiàng)目變更與終止供應(yīng)商尋源與管理資產(chǎn)采購(gòu)過(guò)程管理資產(chǎn)文件與檔案管理資產(chǎn)維護(hù)管理資產(chǎn)維修管理合同管理資產(chǎn)異動(dòng)資產(chǎn)處置項(xiàng)目評(píng)價(jià)驗(yàn)收管理資產(chǎn)定價(jià)資產(chǎn)招標(biāo)資產(chǎn)評(píng)價(jià)資產(chǎn)改善資產(chǎn)管理評(píng)價(jià)資產(chǎn)管理改善周期性維修管理委外維修管理設(shè)備開(kāi)箱驗(yàn)收資產(chǎn)議價(jià)故障管理合同終止計(jì)量與特種設(shè)備委外資產(chǎn)投保資產(chǎn)調(diào)撥示例目錄COMENTS一、華為流程體系二、流程框架之實(shí)施方法-流程框架的關(guān)鍵概念-方法介紹：流程模塊(1-4級(jí))梳理-方法介紹：具體流程(5級(jí))建模三、本次梳理的流程框架范圍（1-4級(jí)）及示例研發(fā)管理采購(gòu)管理營(yíng)銷(xiāo)管理服務(wù)管理資產(chǎn)管理四、案例一.EFORT研發(fā)定義與說(shuō)明研發(fā)管理定義：集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD：IntegratedProductDevelopment）：從用戶(hù)需求到需求滿(mǎn)足的產(chǎn)品全生命周期管理修訂說(shuō)明：框架2021年12月版（個(gè)）修訂說(shuō)明L11研發(fā)管理IPD流程L28需求管理流程，產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃，技術(shù)戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，技術(shù)開(kāi)發(fā)，技術(shù)重用，生命周期管理L326需求收集流程，需求分析流程，需求分解與分配，需求實(shí)現(xiàn)與驗(yàn)證，產(chǎn)品規(guī)劃流程，技術(shù)規(guī)劃流程，技術(shù)分類(lèi)管理流程，技術(shù)成熟度等級(jí)評(píng)估，機(jī)械開(kāi)發(fā)流程，電氣開(kāi)發(fā)流程，軟件開(kāi)發(fā)流程，NPI流程，CBB規(guī)劃流程，CBB退庫(kù)流程，CBB準(zhǔn)入流程，CBB使用流程，生命周期管理流程，退市流程L4N舉例：軟件開(kāi)發(fā)流程中，L4單元測(cè)試流程；一.EFORT研發(fā)L1~L3需求管理產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)需求收集流程技術(shù)戰(zhàn)略與路標(biāo)技術(shù)管理體系產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程技術(shù)開(kāi)發(fā)流程技術(shù)重用生命周期流程需求分析流程需求分解與分配需求實(shí)現(xiàn)與驗(yàn)證產(chǎn)品規(guī)劃流程技術(shù)規(guī)劃流程技術(shù)分類(lèi)管理流程技術(shù)成熟度等級(jí)評(píng)估機(jī)械開(kāi)發(fā)流程電氣開(kāi)發(fā)流程軟件開(kāi)發(fā)流程項(xiàng)目管理流程采購(gòu)管理流程N(yùn)PI流程機(jī)械開(kāi)發(fā)流程電氣開(kāi)發(fā)流程軟件開(kāi)發(fā)流程項(xiàng)目管理流程采購(gòu)管理流程N(yùn)PI流程CBB規(guī)劃流程CBB準(zhǔn)入流程CBB退庫(kù)流程CBB使用流程生命周期管理流程退市流程行業(yè)經(jīng)驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略思維提升閉環(huán)式戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略性組織架構(gòu)設(shè)計(jì)使命愿景領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理數(shù)字化平臺(tái)商業(yè)模式戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行回顧管控與組織架構(gòu)優(yōu)化崗位體系設(shè)計(jì)與評(píng)估流程架構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計(jì)素質(zhì)模型與人才盤(pán)點(diǎn)薪酬激勵(lì)與績(jī)效驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化變革綜合管理診斷與提升路徑規(guī)劃賦能的過(guò)程式咨詢(xún)與變革管理01管理趨勢(shì)分析組織管理趨勢(shì)流程發(fā)展趨勢(shì)01管理趨勢(shì)分析組織管理趨勢(shì)打造敏捷輕盈型組織賽馬、賦能、快響流程與績(jī)效輕量化

市場(chǎng)以客戶(hù)為中心建立靈活響應(yīng)市場(chǎng)的組織機(jī)制客戶(hù)地位不斷提高客戶(hù)需求多元發(fā)展客戶(hù)導(dǎo)向高效運(yùn)作成為可能催生新的業(yè)務(wù)模式敏捷快速關(guān)注工作的價(jià)值要求更高業(yè)務(wù)權(quán)限價(jià)值導(dǎo)向高效協(xié)同技術(shù)人才快速響應(yīng)應(yīng)用新技術(shù)建立企業(yè)與市場(chǎng)高效協(xié)同的機(jī)制賦能員工給員工賦能使個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展有機(jī)連接過(guò)去的15年，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理層級(jí)、協(xié)調(diào)機(jī)制和決策審批步驟增加50~350％；企業(yè)已開(kāi)始新組織模式的變革以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前時(shí)代背景下，市場(chǎng)、技術(shù)、人才的發(fā)展趨勢(shì)對(duì)組織提出了全新的要求，推動(dòng)組織形態(tài)的變革以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加高效的戰(zhàn)略執(zhí)行信息充分集成、共享與互聯(lián)互通與合作伙伴共同成長(zhǎng)走的要比別人“準(zhǔn)”用戶(hù)為導(dǎo)向，貼近用戶(hù)走的比別人“活”組織靈活，根據(jù)客戶(hù)需求搭建走的比別人“快”大數(shù)據(jù)，信息勝過(guò)流程互聯(lián)網(wǎng)大潮下，新市場(chǎng)環(huán)境及新思維模式，對(duì)企業(yè)組織管理模式提出新挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代

企業(yè)運(yùn)營(yíng)新特點(diǎn)“大做小，小做大”對(duì)企業(yè)管理模式的影響：跨職能協(xié)同機(jī)制有效運(yùn)作更加靈活的授權(quán)機(jī)制通過(guò)五大要素構(gòu)建平臺(tái)型組織，逐步構(gòu)建四項(xiàng)能力，使“大象跳舞”以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境扁平高效：優(yōu)化層級(jí)、管理幅度及流程機(jī)制清晰的接口機(jī)制：接口清晰、職責(zé)明確、及