績效管理理論在三甲醫(yī)院管理中的應用

績效管理理論在三甲醫(yī)院管理中的應用在醫(yī)院管理工作中，實施績效管理不僅有助于提高醫(yī)院員工的自主能動性、積極性及創(chuàng)造性，而且對于醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展也有著重要作用，同時也關系到醫(yī)院未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)[1]。由此可見，醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中必不可少的，與醫(yī)院各個方面統(tǒng)籌密切相關。本院為三甲醫(yī)院，近年來，本院將績效管理理論應用于醫(yī)院管理的實踐中，并積極探索醫(yī)院績效管理的具體實施措施，取得了一定的成效。本文通過我院近年來實施績效管理的實踐，對在三甲醫(yī)院應用績效管理的基本理論進行探究分析，希望總結經驗后對未來進一步完善新型醫(yī)院績效管理方案提供參考。1績效管理理論應用于醫(yī)院管理的背景績效管理理論實際是目標與如何實現(xiàn)目標的統(tǒng)一結合體，通過激勵和幫助績效產生人員發(fā)揮主觀潛能達到完成優(yōu)異績效，進而實現(xiàn)組織群體目標的科學管理方法[2]。所謂“績效”在狹義上指的是利潤，而從廣義上是促進利潤的環(huán)境因素[3]，比如良好的工作環(huán)境、科學適宜的工作方法、優(yōu)秀的服務態(tài)度、員工學歷素養(yǎng)等。我國醫(yī)院績效管理工作大致可以分為3個發(fā)展階段[4]：（1）計劃經濟時代：僅有績效的朦朧意識，醫(yī)院管理由財政全額預算撥款，并未建立有效的績效管理工作制度。（2）改革開放時代：為拓寬衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的前景，減輕財政醫(yī)療負擔，運用經濟手段管理衛(wèi)生事業(yè)，通過實行經濟核算、考核獎懲、定額補助等市場化手段進行醫(yī)院績效管理工作，希望可以激發(fā)醫(yī)務工作者的自主能動性及積極性。此時績效管理工作制度有所發(fā)展，但未有明確的科學理論支撐，僅僅是開始探索績效考核的評估體系。（3）21世紀初：在響應醫(yī)院回歸公益性的政府號召下，績效管理理論開始真正進入現(xiàn)代醫(yī)院，主要是評估社會效益，不能片面逐利。2績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中的應用績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理工作中主要應用于如下3個方面[5]：（1）始終堅持的指導思想[6]：貫徹“以人為本”，堅持“統(tǒng)籌兼顧”，強調“系統(tǒng)聯(lián)動”，追求“量化精確”，在考核人力的同時，推動醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展，是一個破舊立新的過程。（2）探索借鑒新的資源價值評估體系：績效管理的關鍵在于借助現(xiàn)代醫(yī)院信息系統(tǒng)，針對性地進行數(shù)據(jù)分析及對大型數(shù)據(jù)的準確處理，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)趨勢的實時監(jiān)控分析，精確績效評估體系的實踐應用。如RBRVS評估系統(tǒng)[7]，主要是由3個方面構成，包括日常工作量、服務項目成本、醫(yī)務工作人員相應的責任成本。由上述3個方面進行核算并確定基本的4項原則，并將常規(guī)服務項目分為4種類型[8]：①從業(yè)醫(yī)師親自操作類型，完全扣除如材料等附加項目。②技術性及風險性高的類型，在績效評估中計獎比例高；若技術性及風險性相對較低，則計獎比例也相應下降。③醫(yī)院組織耗費人力工作量多的類型，在績效評估中計獎比例高；若其耗費人力工作量少，計獎比例也相應下降。④從業(yè)醫(yī)師判讀不親自操作的類型，在績效評估中計獎比例低。綜合多種工作影響因素，從工作量、工作難度、工作風險系數(shù)等方面進行合并分析、精細化核算，保證結果的公平性、客觀性，同時鼓勵創(chuàng)新和多勞多得。（3）績效管理實踐具體內容[9]：在完善醫(yī)院各部門考核指標體系的同時，建立分類考核評分機制，進行優(yōu)勢病種優(yōu)化，以增加業(yè)務量作為核算依據(jù)，引導醫(yī)務人員重質量、講服務，進一步控制醫(yī)療費用，承擔三級醫(yī)院的公益社會責任。整合財務管理信息等實時數(shù)據(jù)，進行實時監(jiān)控、后期處理和跟進系統(tǒng)動態(tài)分析，全面客觀反映醫(yī)院的績效管理運行情況；做好醫(yī)療費用具體的數(shù)據(jù)結構分析，進行相關的因素及趨勢分析。通過完善采集數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，強化透明績效管理的具體實施過程。3績效管理在我院管理工作中的實踐近年來的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革中，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中實行績效管理是其中一項重要措施。新醫(yī)改績效管理的關鍵在于控制人員經費增長，加快醫(yī)院轉型以提升發(fā)展，通過績效管理體系創(chuàng)建有效的管理手段，促進醫(yī)院管理改革創(chuàng)新，在同等醫(yī)療資源條件下激發(fā)工作潛能，實現(xiàn)勞動價值最大化，將體現(xiàn)個體價值與加快發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院的目標相結合，實現(xiàn)真正的統(tǒng)籌兼顧發(fā)展[10]。我院根據(jù)新醫(yī)改要求，在結合醫(yī)院實際的基礎上，經科學研究分析，參照績效管理基本理論，制定了醫(yī)院內部新型績效分配考核體制，并迅速推廣實施。我院實行績效工作后的2010年與未實行的2009年業(yè)務量比較，2010年在門急診人次、出院人數(shù)、手術人次、醫(yī)療總收入等方面均有顯著提高，而患者住院人均費用降低。4醫(yī)院推行績效管理應注重的問題醫(yī)院不同于其他企業(yè)，由于現(xiàn)代醫(yī)院各個科室崗位性質差異大，臨床診療未知因素多、風險差異大，不同醫(yī)護人員水平參差不齊，患者的病情變化大、對預后的期望差別大等特點，導致績效管理計量基礎工作效率容易受到影響，績效管理的核心價值難以實現(xiàn)，對團隊貢獻難以做出科學、客觀、公正、量化的評價，這些都是績效管理在現(xiàn)代醫(yī)院應用中亟待解決的難題。通過對我院近年來績效管理工作實踐經驗的探討，總結出醫(yī)院在推行績效管理時應注重以下問題：4.1加強績效管理結果的反饋傳統(tǒng)績效管理的目的只是為了加強員工自主能動性、積極性及創(chuàng)造性，表現(xiàn)為根據(jù)績效管理工作的結果，在企業(yè)中進行薪酬調整或升降職位。但是，這往往會造成消極競爭環(huán)境，引發(fā)職員對績效考核制度的抵觸心理；或者在績效考核中互相惡性競爭，嚴重時甚至影響工作氛圍，大大降低工作效率。這顯然與績效管理應用的初衷背道而馳，并未充分發(fā)揮績效管理的作用。由于上述原因，在現(xiàn)代醫(yī)院工作中推行績效管理時，要重視防止上述問題的出現(xiàn)，要加強績效管理結果反饋，具體情況具體分析，盡快解決績效管理評估系統(tǒng)中的問題；根據(jù)醫(yī)務工作者個體化原則，與其充分溝通，發(fā)揮儲備潛能，解決工作上的問題，最終達到醫(yī)院組織發(fā)展目標。4.2設計優(yōu)化績效體系參數(shù)配置績效管理體系在績效評估中包括多參數(shù)和向量的整體分析，是一個錯綜復雜的并行交叉體系，其中涉及各個部門、科室與人員，信息量巨大，且涉及面廣[11]。實行績效評估時，需要認真縝密的從績效管理基本理論出發(fā)，結合實際情況構建指標體系，在發(fā)揮醫(yī)務工作者自主能動性、積極性的同時，保證數(shù)據(jù)指標的完整性；在滿足個體特性需求的同時，符合醫(yī)院整體可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，使個體與整體形成有機的統(tǒng)一，達到雙贏局面。理想的績效管理體系評價，不僅體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務質量，而且顯示醫(yī)院管理工作中的創(chuàng)新趨勢，凸顯醫(yī)療改革的成果。此外，在難以定量考評時，可以根據(jù)特殊情況進行定性考核，而不應該一成不變地遵循績效評估的定量考評參數(shù)要求，如基層醫(yī)院輸送進修人員的培養(yǎng)、平抑醫(yī)療費用、處置突發(fā)公共衛(wèi)生事件等指標。4.3擴展績效評估范圍績效評估在傳統(tǒng)績效管理體系中是由上級對下屬進行考評，一位醫(yī)務工作者可能根據(jù)多層科室上級提供的考評結果或者是由管理科室進行考評，這樣的考核信息主觀判斷不一定準確，且考核局