麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告

麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告2024/3/28麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告內(nèi)容總結(jié)為了滿足日益增長(zhǎng)、要求更高且差異性更大的客戶需求，成為世界級(jí)的鋼鐵企業(yè)，寶鋼目前正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。作為生產(chǎn)鏈上的一個(gè)主要的瓶頸，目前的熱軋線在產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)表現(xiàn)方面需要有大幅度的提高，從而保證并鞏固其競(jìng)爭(zhēng)地位，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中擴(kuò)大市場(chǎng)份額

通過(guò)與外部及歷史上的最佳做法進(jìn)行參照對(duì)比，以及自下而上地進(jìn)行根本原因分析，顯示了在維修時(shí)間、換輥時(shí)間、故障停機(jī)時(shí)間、速度損失、返工（包括降級(jí)）和交貨時(shí)間方面巨大的改善潛力。在上述各個(gè)方面，近期（12個(gè)月內(nèi)）的財(cái)務(wù)改善潛力可達(dá)3.4億元人民幣。

寶鋼應(yīng)該可以通過(guò)一個(gè)3-5年的綜合變革方案，在產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨業(yè)績(jī)表現(xiàn)方面實(shí)現(xiàn)巨大的改善潛力，取得財(cái)務(wù)效益。這涉及使一線的操作工掌握并利用精益工具和嚴(yán)格的解決問(wèn)題的方法、建立一個(gè)全員參與的體系和流程最終實(shí)現(xiàn)“持續(xù)改善”。為了支持精益轉(zhuǎn)型，寶鋼還需要培養(yǎng)組織能力，通過(guò)設(shè)立持續(xù)改善組織、政策布署（業(yè)績(jī)管理）體系，使變革方案制度化。此外，還需要制定支持重點(diǎn)試點(diǎn)領(lǐng)域所需的IT技術(shù)要求。

熱軋線應(yīng)該通過(guò)一個(gè)六個(gè)月的試點(diǎn)方案立即啟動(dòng)變革方案。利用精益工具，建立相應(yīng)的持續(xù)改善組織、系統(tǒng)、流程，解決一些重點(diǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量及故障停機(jī)問(wèn)題，采取一些突破性的舉措來(lái)改進(jìn)換輥時(shí)間、維修時(shí)間；與此同時(shí)，還應(yīng)該開(kāi)始進(jìn)行政策布署，使在熱軋的變革方案制度化。最后，還需要建立相應(yīng)的IT來(lái)支持實(shí)施工作。麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)對(duì)寶鋼產(chǎn)品需求的持續(xù)增長(zhǎng)將迫使寶鋼想盡一切辦法來(lái)提高熱軋產(chǎn)能利用率，因?yàn)闊彳埳a(chǎn)線目前是寶鋼整個(gè)生產(chǎn)流程的關(guān)鍵和瓶頸環(huán)節(jié) 資料來(lái)源: 寶鋼股份，小組分析，麥肯錫鋼鐵行業(yè)專(zhuān)家訪談寶鋼股份需要盡快提高產(chǎn)能利用率以維持并提高其市場(chǎng)份額熱軋廠2001年產(chǎn)能利用情況%總體設(shè)備效率產(chǎn)能利用率158020502001年產(chǎn)量325.6萬(wàn)噸505.6萬(wàn)噸產(chǎn)能利用率先進(jìn)水平總體設(shè)備效率先進(jìn)水平80-85%70-75%麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼股份需要繼續(xù)不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量以滿足日益提升的質(zhì)量要求寶鋼通過(guò)提高自身能力不斷滿足客戶需求… 資料來(lái)源: 寶鋼股份…但是相對(duì)于客戶不斷提高的質(zhì)量要求和歷史最佳水平相比還有差距返工率%158020502000200120002001降級(jí)率%158020502000200120002001客戶異議件數(shù)起熱軋產(chǎn)品萬(wàn)元損賠率元2000200120002001客戶對(duì)質(zhì)量的要求熱軋廠自身能力的提高其客戶訂購(gòu)熱軋板用于其產(chǎn)品的面板，對(duì)表面質(zhì)量要求高麻坑：直行1米范圍內(nèi)不能超過(guò)3個(gè)麻坑，每個(gè)面積<3mm2，深度<0.5mm劃傷：劃傷長(zhǎng)度不允許>5mm某集裝箱業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品浪形要求提高對(duì)厚度2mm鋼板，浪形要求從原來(lái)的15mm，變動(dòng)現(xiàn)在的10mm對(duì)厚度>2mm鋼板，浪形要求從原來(lái)的Q/BQB標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)楝F(xiàn)在的15mm改進(jìn)采用最適的出爐溫度在精整厚板線增設(shè)上表面吹掃裝置和下表面清掃裝置精整檢查調(diào)整矯直機(jī)根據(jù)客戶需求，制訂精整操作技術(shù)對(duì)軋線軋薄規(guī)格產(chǎn)品板形控制的研究與凸度儀改造提高不同規(guī)格平整機(jī)板形控制能力提高浪形內(nèi)部控制放行標(biāo)準(zhǔn)5.95.0歷史最佳3月移動(dòng)平均水平0.81.1麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼目前的交貨表現(xiàn)需要改善以滿足不同客戶群不同的交貨要求 資料來(lái)源: 寶鋼股份銷(xiāo)售部寶鋼不僅要能夠降低交貨周期和其波動(dòng)性，而且要建立針對(duì)不同客戶有差別地提供穩(wěn)定交貨表現(xiàn)的能力以鎖定并優(yōu)化目標(biāo)客戶群熱軋產(chǎn)品交貨周期天19.734.3制造周期(D41-D51)總體交貨周期（D14-D52）=10.415.6熱軋產(chǎn)品及時(shí)完整（OTIF）交貨表現(xiàn)按周交貨（A類(lèi)合同）合同交貨期-20-15-10-7510152025303522%按月交貨60-60-3030合同交貨期94%提前逾期提前逾期麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告階段1對(duì)熱軋廠進(jìn)行精益生產(chǎn)診斷，確定優(yōu)先排序2002年3月26日-4月23日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造體系診斷系統(tǒng)分析生產(chǎn)體系，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)及產(chǎn)能利用率方面的問(wèn)題分析主要問(wèn)題的根源評(píng)估改進(jìn)潛力估算經(jīng)濟(jì)效益將產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)和產(chǎn)能利用率方面最急需解決的問(wèn)題按優(yōu)先順序列表選擇精益生產(chǎn)工具為熱軋鋼板生產(chǎn)線制訂試點(diǎn)方案為項(xiàng)目小組和管理層提供相應(yīng)的培訓(xùn)評(píng)估組織能力是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒訪談寶鋼熱軋鋼板生產(chǎn)線管理及相關(guān)人員分析現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨表現(xiàn)與產(chǎn)能利用率，與最佳模式進(jìn)行對(duì)比與寶鋼管理層召開(kāi)研討會(huì)，集思廣益訪談麥肯錫專(zhuān)家，讓他們參觀工廠根據(jù)投資與成本，估計(jì)改進(jìn)的價(jià)值制訂詳細(xì)的轉(zhuǎn)型試點(diǎn)方案為項(xiàng)目小組和管理層安排相應(yīng)的培訓(xùn)評(píng)估熱軋廠在組織能力上是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒方法綜述階段2在熱軋廠上進(jìn)行精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)時(shí)間最終成果主要工作（部分）指導(dǎo)委員會(huì)就改進(jìn)潛力達(dá)成一致將行動(dòng)計(jì)劃按優(yōu)先順序列表就熱軋生產(chǎn)線試點(diǎn)方法和計(jì)劃達(dá)成一致階段3在全廠進(jìn)行推廣討論重點(diǎn)3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.1.133.1.14熱軋?jiān)诋a(chǎn)能利用率，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨表現(xiàn)三方面都有很大的改善潛力，相應(yīng)的財(cái)務(wù)收益潛力較大寶鋼應(yīng)通過(guò)實(shí)施精益生產(chǎn)來(lái)進(jìn)行持續(xù)改善，激發(fā)全員使用精益工具和系統(tǒng)的解決問(wèn)題方法來(lái)追求宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)支持力度和業(yè)績(jī)管理來(lái)全面推廣和鞏固持續(xù)改善和文化熱軋作為實(shí)施精益生產(chǎn)試點(diǎn)部門(mén)，應(yīng)通過(guò)突破性攻關(guān)和持續(xù)改進(jìn)相結(jié)合的方式來(lái)優(yōu)化年定修及換輥模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低故障停機(jī)時(shí)間，同時(shí)加強(qiáng)業(yè)績(jī)管理來(lái)鞏固推廣精益生產(chǎn)項(xiàng)目診斷結(jié)論麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄產(chǎn)能利用率產(chǎn)品質(zhì)量交貨表現(xiàn)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告1580產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界先進(jìn)水平相比有一定差距 * 由于實(shí)際軋制節(jié)奏未達(dá)到平均軋制節(jié)奏而損失的速度（426小時(shí)）；單機(jī)、單爐運(yùn)行時(shí)軋制節(jié)奏損失三分之一（10小時(shí)） ** 按最終封鎖量減去廢品計(jì)算 *** 需要返修和降級(jí)的產(chǎn)品，非計(jì)劃中間坯的生產(chǎn)時(shí)間（已扣除補(bǔ)料）資料來(lái)源：寶鋼股份，麥肯錫專(zhuān)家訪談(365)天1517391228223360*241568**233凈生產(chǎn)時(shí)間補(bǔ)料時(shí)間成材率損失(包括廢品)速度損失總運(yùn)行時(shí)間故障和非計(jì)劃停機(jī)總可用時(shí)間換支承輥換工作輥定修年修總?cè)諝v時(shí)間有效運(yùn)行時(shí)間計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間比率77.3％可用生產(chǎn)時(shí)間比率92.0％有效生產(chǎn)時(shí)間比率93.0％合格品生產(chǎn)時(shí)間比率87.2％小時(shí)總體設(shè)備效率（OEE）＝合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間總可用時(shí)間＝74.6％產(chǎn)能利用率＝計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間比率XOEE＝57.7％具有改善潛力領(lǐng)域世界先進(jìn)水平80-85%70-75%1,527小時(shí)

的改善潛力生產(chǎn)返修品時(shí)間合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到75%產(chǎn)能利用率時(shí)的合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間3552***232102741865702001年因更換交叉頭增加的檢修時(shí)間為6次59小時(shí)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告2050產(chǎn)能利用率和總體設(shè)備效率與世界先進(jìn)水平相比有一定差距 * 由于實(shí)際軋制節(jié)奏未達(dá)到平均軋制節(jié)奏而損失的速度（194小時(shí)）；單機(jī)、單爐運(yùn)行時(shí)軋制節(jié)奏損失三分之一（24小時(shí)） ** 按最終封鎖量減去廢品計(jì)算 *** 需要返修和降級(jí)的產(chǎn)品，非計(jì)劃中間坯的生產(chǎn)時(shí)間（已扣除補(bǔ)料）資料來(lái)源：寶鋼股份；麥肯錫專(zhuān)家訪談(365)天151535112892426525555237凈生產(chǎn)時(shí)間成材率損失(包括廢品)速度損失總運(yùn)行時(shí)間故障和非計(jì)劃停機(jī)總可用時(shí)間換支承輥換工作輥定修年修總?cè)諝v時(shí)間有效運(yùn)行時(shí)間計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間比率79.2％可用生產(chǎn)時(shí)間比率91.7％有效生產(chǎn)時(shí)間比率96.6％合格品生產(chǎn)時(shí)間比率87.3％小時(shí)具有明顯改善潛力領(lǐng)域6142補(bǔ)料時(shí)間**生產(chǎn)返修品時(shí)間合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間達(dá)到75%產(chǎn)能利用率時(shí)的合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間1204小時(shí)

的改善潛力532***5365657022274總體設(shè)備效率（OEE）＝合格產(chǎn)品凈生產(chǎn)時(shí)間總可用時(shí)間產(chǎn)能利用率＝計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間比率XOEE＝61.2％世界先進(jìn)水平80-85%70-75%＝77.4％223*麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋生產(chǎn)線的年修和定修時(shí)間有很大的降低潛力1580年定修時(shí)間小時(shí)20012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)2050年定修時(shí)間小時(shí)58158136862857636820012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)

資料來(lái)源: 寶鋼股份；麥肯錫專(zhuān)家訪談2002年目標(biāo)設(shè)立基礎(chǔ)1580廠目前18個(gè)月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小時(shí)，現(xiàn)計(jì)劃向2年進(jìn)行一次年修過(guò)渡2050廠目前已過(guò)渡到2年一次年修，期間增加2次大定修，每次72小時(shí)挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)立基礎(chǔ)年修24個(gè)月14天行業(yè)典范：每18個(gè)月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小時(shí)，支承輥每4周換一次，與定修間隔2周，每次9小時(shí)，但換支承輥時(shí)同時(shí)也做維修工作定修年修麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋目前設(shè)備管理水平尚存缺陷 資料來(lái)源: 熱軋內(nèi)部訪談，小組分析目前存在的主要問(wèn)題可能采取的措施問(wèn)題的診斷和維修的實(shí)施設(shè)備戰(zhàn)略組織能力規(guī)劃和計(jì)劃編排相關(guān)領(lǐng)域支持系統(tǒng)支持雖然對(duì)所有非計(jì)劃停機(jī)的故障進(jìn)行分析，但重點(diǎn)是對(duì)停機(jī)1小時(shí)以上故障進(jìn)行根本原因分析及整改措施跟蹤落實(shí)，而停機(jī)1小時(shí)以下的故障中占了總故障停機(jī)時(shí)間的一半以上目前的周期性維修占80%，狀態(tài)維修占20%換工作輥記錄不準(zhǔn)確，未嚴(yán)格區(qū)分換工作輥與維修點(diǎn)檢時(shí)間（25分鐘/天），未嚴(yán)格區(qū)分實(shí)際定修和換支承輥時(shí)間，以至缺乏事實(shí)依據(jù)持續(xù)改善換輥時(shí)間員工技能有一定差異編制定修、換輥計(jì)劃時(shí)，未完全考慮如何優(yōu)化以減少停機(jī)備件質(zhì)量不夠穩(wěn)定檢修組織和檢修隊(duì)伍技能有待提高計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)能力還需改善（例：目前1580廠，因在系統(tǒng)上的限制，造成F7拋鋼后F1才有可能咬鋼）對(duì)9672設(shè)備系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立和積累不夠統(tǒng)計(jì)平均故障維修時(shí)間和平均故障間隔時(shí)間，對(duì)發(fā)生頻率高的以及故障停機(jī)時(shí)間長(zhǎng)的問(wèn)題進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)地解決建立寶鋼設(shè)備狀態(tài)診斷系統(tǒng)，根據(jù)設(shè)備狀況實(shí)施預(yù)知性維修確保原始記錄的真實(shí)性和準(zhǔn)確性改進(jìn)業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制，明確考核內(nèi)容和目標(biāo)加強(qiáng)員工技能評(píng)估、發(fā)展與有針對(duì)性的技能培訓(xùn)，提高解決問(wèn)題能力通過(guò)單分換模，標(biāo)準(zhǔn)化工作等改進(jìn)定修與換輥工作，減少停機(jī)時(shí)間加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商和檢修隊(duì)伍的管理和考核系統(tǒng)升級(jí)或改進(jìn)，提高生產(chǎn)率加快9672數(shù)據(jù)庫(kù)的完善，以更好地為生產(chǎn)服務(wù)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋年修和定修時(shí)間的降低可以為寶鋼帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)收益潛力2002年目標(biāo)年修和定修降低的時(shí)間（小時(shí)）邊際利潤(rùn)（萬(wàn)元/小時(shí)）財(cái)務(wù)收益潛力（萬(wàn)元）x=xxx===總和總和15802050挑戰(zhàn)目標(biāo)158020502759.62759.603,1005,75012,40018,150 資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析3,100麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋生產(chǎn)線的換工作輥時(shí)間有很大的改善潛力 * 未包括板道檢查時(shí)間 資料來(lái)源: 寶鋼股份；寶鋼內(nèi)部訪談；麥肯錫專(zhuān)家訪談；換輥實(shí)地觀察和計(jì)時(shí)1580換工作輥時(shí)間小時(shí)20012050換工作輥時(shí)間小時(shí)近期改善目標(biāo)(3-6月)挑戰(zhàn)目標(biāo)（12個(gè)月）約50%的改善潛力50%以上的改善潛力2001近期改善目標(biāo)(3-6月)挑戰(zhàn)目標(biāo)（12個(gè)月）換輥次數(shù)3,2603,2603,2602,5202,5202,520平均換輥時(shí)間*15分鐘10分鐘8分鐘20分鐘12分鐘10分鐘挑戰(zhàn)目標(biāo)是根據(jù)對(duì)技術(shù)極限的分析，世界先進(jìn)水平的比較，結(jié)合目前改善限制鎖定，近期改善目標(biāo)在挑戰(zhàn)目標(biāo)基礎(chǔ)上而定本次診斷未考慮降低換工作輥頻率，但仍有潛力改善，建議在試點(diǎn)期間進(jìn)行深入分析，包括投資效益分析麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告1580換工作輥實(shí)地觀察和分析進(jìn)一步驗(yàn)證了自上而下的目標(biāo)設(shè)定 * 第二次觀察之后重新定義步驟調(diào)整的定時(shí) ** 帶鋼頭部到飛剪前測(cè)速資料來(lái)源：1580換輥實(shí)地觀察 第一次觀察第二次觀察平均時(shí)間步驟描述等待第一塊板坯零調(diào)新輥鎖定推進(jìn)新輥平移新輥拉出軋輥停機(jī)2‘28‘59‘22‘402‘584‘405‘58軋輥停轉(zhuǎn)扁頭自動(dòng)對(duì)中停水打開(kāi)鎖門(mén)蓋換輥小車(chē)到位從F1轉(zhuǎn)移到小車(chē)上平移新輥從小車(chē)轉(zhuǎn)移到F1等待板坯到F1咬鋼慢慢定位調(diào)整位置軋輥鎖定計(jì)算輥縫壓靠調(diào)整壓力在限制范圍內(nèi)總時(shí)間18’05單個(gè)機(jī)架目前表現(xiàn)理由1‘25‘32‘22‘321‘002‘00’10**6‘10根據(jù)所記錄的速度最慢的軋機(jī)（F1）得出的時(shí)間與作業(yè)長(zhǎng)訪談1‘43‘37‘432‘24‘313‘264‘062‘06‘48‘26‘412‘414‘035‘0215‘4713’30麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告1580減少換工作輥時(shí)間應(yīng)同時(shí)采用技術(shù)和管理改善措施

資料來(lái)源: 1580換工作輥實(shí)地觀察和計(jì)時(shí)；小組分析管理方面根本原因改善措施12個(gè)月目標(biāo)總觀察時(shí)間不同步引起的不能同時(shí)停機(jī)提高限位器的可靠性檢查設(shè)備機(jī)械、液壓動(dòng)作時(shí)間設(shè)備性能日常跟蹤8‘001580換工作輥時(shí)間改善潛力等待板坯零調(diào)軋輥位置鎖定停機(jī)拉出，平移，推進(jìn)目前技術(shù)限制3-6個(gè)月目標(biāo)12個(gè)月目標(biāo)15’47‘41‘291’412’034’526’1010’008’00改善潛力，觀察時(shí)間與技術(shù)極限之差不同步引起的不能同時(shí)停機(jī)所有機(jī)架同步操作工之間的不同操作方法最佳方法的標(biāo)準(zhǔn)化以標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)操作工改善軋輥狀態(tài)（輥形變化）零調(diào)結(jié)束通知加熱爐抽鋼在零調(diào)開(kāi)始之時(shí)通知1‘351‘451‘202‘5030‘無(wú)準(zhǔn)確的換輥記錄時(shí)間沒(méi)有針對(duì)換輥時(shí)間減少的激勵(lì)制度無(wú)明顯的提高換輥效率制度正確記錄換輥時(shí)間，進(jìn)行業(yè)績(jī)追蹤和管理改變激勵(lì)制度，設(shè)立最佳班組評(píng)比，支持部門(mén)考評(píng)，以及因零調(diào)延誤造成的中間坯不作考核，以鼓勵(lì)縮短換輥時(shí)間有組織地組成小團(tuán)隊(duì)改善換輥時(shí)間技術(shù)方面麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告1580廠加熱爐抽鋼方案建議 * 計(jì)算邊際損失每噸502元人民幣，平均板坯單重19.6噸 ** 按平均等待坯時(shí)間4’52計(jì)算 *** 以每小時(shí)產(chǎn)量增加的邊際利潤(rùn)為270,000人民幣計(jì)算資料來(lái)源：寶鋼股份；小組分析零調(diào)時(shí)抽鋼換輥結(jié)束前5’30抽鋼板坯降級(jí)－00－00風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施頻率成本節(jié)省的分鐘頻率總節(jié)約板坯降級(jí)在精軋機(jī)前停止板坯最多一月一次236,000*人民幣4‘52**3260次/年7,140萬(wàn)人民幣***+未考慮由于推中間坯對(duì)合同交貨期的影響和燙輥材減少對(duì)軋制穩(wěn)定性的影響麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告降低換工作輥的時(shí)間至近期改善目標(biāo)即可以為寶鋼帶來(lái)較大的的財(cái)務(wù)收益潛力換工作輥時(shí)間（分鐘）現(xiàn)狀近期改善目標(biāo)（3-6個(gè)月內(nèi)）1580現(xiàn)狀近期改善目標(biāo)2050單位邊際利潤(rùn)（元/分鐘）換輥次數(shù)*財(cái)務(wù)收益潛力(萬(wàn)人民幣)4,5003,2606,308xx＝9,9352,5205,758xx＝總和：12,066 * 年換輥次數(shù)保持現(xiàn)狀 ** 2002年4月20-21日電腦實(shí)際記錄時(shí)間 資料來(lái)源: 寶鋼股份，小組分析改善潛力改善潛力熱軋完全有可能通過(guò)3–6個(gè)月的試點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)改善潛力**麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋生產(chǎn)線的換支承輥時(shí)間有近50%的改善潛力1580換支承輥時(shí)間小時(shí)2001挑戰(zhàn)目標(biāo)（2-3年）2050換支承輥時(shí)間小時(shí)2001 * 1580大換輥7小時(shí)，小換輥5小時(shí)，平均6小時(shí) ** 1580大換輥5.5小時(shí)，小換輥3.5小時(shí)，平均4.5小時(shí) *** 2050大換輥6小時(shí)，小換輥4小時(shí)，平均5小時(shí) **** 2050大換輥5小時(shí)，小換輥3小時(shí)，平均4小時(shí)資料來(lái)源: 寶鋼股份；內(nèi)部訪談；麥肯錫專(zhuān)家訪談?chuàng)Q輥次數(shù)48次25次54次25次平均換輥時(shí)間6小時(shí)*4.5小時(shí)5小時(shí)***4小時(shí)換輥次數(shù)挑戰(zhàn)目標(biāo)根據(jù)世界先進(jìn)水平而設(shè)，有關(guān)成本方面的投資將在試點(diǎn)中予以分析近期目標(biāo)（3-6個(gè)月）48次4.5小時(shí)**54次4小時(shí)****挑戰(zhàn)目標(biāo)（2-3年）近期目標(biāo)（3-6個(gè)月）麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告實(shí)地?fù)Q輥觀察表明縮短換支承輥時(shí)間的潛力很大1580廠換支承輥停機(jī)小時(shí)* * 根據(jù)1580廠2002年4月18日（星期四）支承輥更換觀察 資料來(lái)源: 1580實(shí)地?fù)Q支承輥觀察，小組分析計(jì)劃換支承輥時(shí)間觀察到的總停機(jī)時(shí)間F5-F7支承輥更換時(shí)間F5-F7技術(shù)極限估計(jì)40%的改進(jìn)潛力麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告1580支承輥實(shí)際更換時(shí)間與計(jì)劃換輥時(shí)間差異很大總換輥停機(jī)時(shí)間 資料來(lái)源: 1580實(shí)地?fù)Q支承軸觀察，小組分析8:249:0010:0011:0012:0012:298:5610:188:4010:358:5412:0511:1412:1212:2312:29F7:F5:F6:1小時(shí)22分鐘1小時(shí)55分鐘2小時(shí)20分鐘F3入口導(dǎo)輪更換等零調(diào)SCC換硬盤(pán)F1咬鋼F6:壓力值異常飛剪異常支承輥更換部分為2小時(shí)50分鐘停機(jī)，取出工作輥16分鐘麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告單個(gè)機(jī)架換支承輥的目前表現(xiàn)有改善潛力*開(kāi)始 * 2002年4月18日(周四)，1580廠換支承輥觀察 ** 來(lái)自2002年4月16日(周二)，1580廠換工作輥觀察 資料來(lái)源: 1580實(shí)地?fù)Q支承輥觀察，小組分析停機(jī)拆油膜接管吊走舊下支承輥靠近下支承輥

下支承輥(連支架)進(jìn)軋機(jī)吊走舊上支承輥推進(jìn)新上支承輥用第2臺(tái)行車(chē)把支架吊起把新下支承輥推進(jìn)軋機(jī)裝新工作輥結(jié)束拉走工作輥舊下支承輥拉出新下支承輥就位

在新下支承輥上放上支架將上下支承輥同時(shí)拉出吊上新上支承輥

將支架與新下支承輥一起拉出吊走支架

裝下支承輥，油膜接頭，地蓋板到位鎖緊工作輥分鐘0102030405060總時(shí)間57‘352612641243**1212行車(chē)1行車(chē)224麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告精軋F(tuán)5機(jī)架行車(chē)1行車(chē)2精軋F(tuán)6機(jī)架行車(chē)1行車(chē)2精軋F(tuán)7機(jī)架行車(chē)1行車(chē)2020406080100120在行車(chē)能力受限的情況下優(yōu)化更換F5–F7機(jī)架的順序可以有效降低換支承輥所需時(shí)間712726412462126122786826682412122總計(jì)：105‘1小時(shí)45分鐘(1.7小時(shí))其中：包括4分鐘等待行車(chē)操作行車(chē)1行車(chē)2等待 * 2002年4月18日(周四)，1580廠換支承輥觀察 ** 來(lái)自2002年4月16日(周二)，1580廠換工作輥觀察 資料來(lái)源: 1580實(shí)地?fù)Q支承輥觀察，小組分析麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告減少換支承輥時(shí)間可獲得的近期財(cái)務(wù)收益潛力可節(jié)省的換支承輥小時(shí)數(shù)*15802050邊際利潤(rùn)（萬(wàn)元/小時(shí)）2759.6總和X＝X＝財(cái)務(wù)收益潛力萬(wàn)人民幣 資料來(lái)源:小組分析 1,8363,0994,9352001年現(xiàn)狀近期目標(biāo)（3-6月）2001年現(xiàn)狀近期目標(biāo)（3-6月）麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋生產(chǎn)線的停機(jī)故障時(shí)間有潛力降低到歷史最佳水平1580停機(jī)故障時(shí)間小時(shí)20012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)2050停機(jī)故障時(shí)間小時(shí)20012002目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)2002年目標(biāo)設(shè)定理由1580廠每月停機(jī)故障時(shí)間目標(biāo)為37小時(shí)2050廠每月停機(jī)故障時(shí)間目標(biāo)為38小時(shí)

挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)定理由2050廠歷史最佳水平曾有2個(gè)月達(dá)到29和28小時(shí)（2001年），因此挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)為30小時(shí)/月

資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋廠停機(jī)故障原因繁多，解決問(wèn)題的方法不夠合理和系統(tǒng)

資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析排名前8位的故障F7導(dǎo)板不動(dòng)作精軋機(jī)間跑偏，堆鋼精軋工作輥爆輥F7后凸度儀故障精軋GTO故障精軋測(cè)壓頭故障R2機(jī)架護(hù)板斷PCC故障，加熱爐空爐100%100%15802050修磨夾送輥氧化鐵皮壓入，細(xì)孔檢查F7甩尾換工作輥開(kāi)卷凸塊換工作輥卷取BA故障G輥道跳電精軋機(jī)間跑偏，堆鋼精軋機(jī)液壓故障100%＝540小時(shí)>1小時(shí)<1小時(shí)停機(jī)故障時(shí)間停機(jī)故障時(shí)間啟示前8位故障原因分別占1580，2050總故障的18.8%和33.4%，80/20法則在此不適用但是具體故障原因繁多，可采用魚(yú)刺圖分析主要故障產(chǎn)生根本原因，以及自下而上的合理化建議系統(tǒng)等方法逐步減少故障熱軋目前只對(duì)1小時(shí)以上的故障停機(jī)時(shí)間進(jìn)行重點(diǎn)分析，而1小時(shí)以下的故障卻占了總故障時(shí)間的一半以上576小時(shí)％％麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋廠應(yīng)根據(jù)1580和2050故障停機(jī)發(fā)生的特點(diǎn)采取不同的解決方法 資料來(lái)源:寶鋼股份；小組分析 故障次數(shù)平均故障維修時(shí)間平均故障間隔時(shí)間MTTRMTBF小時(shí)小時(shí)次數(shù)2001年故障停機(jī)狀況158020501580205015802050故障停機(jī)解決方法2050應(yīng)采用自下而上的員工建議系統(tǒng)，鼓勵(lì)員工積極參與，解決問(wèn)題對(duì)于經(jīng)常發(fā)生的故障，應(yīng)分析其產(chǎn)生原因，減少重復(fù)故障1580加強(qiáng)對(duì)重大事故的根本原因分析一旦發(fā)生事故，及時(shí)響應(yīng)并迅速解決問(wèn)題，減少停機(jī)時(shí)間自下而上的員工建議系統(tǒng)，鼓勵(lì)員工積極參與，解決問(wèn)題技術(shù)極限麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告1580主要故障發(fā)生狀況故障描述F7導(dǎo)板不動(dòng)作精軋機(jī)間跑偏，堆鋼精軋工作輥爆輥F7后凸度儀故障精軋GTO故障精軋測(cè)壓頭故障R2機(jī)架護(hù)板斷PCC故障，加熱爐空爐故障次數(shù)/年平均故障維修時(shí)間（分鐘/次）年維修總時(shí)間分鐘 資料來(lái)源:寶鋼股份 對(duì)于故障次數(shù)少但平均故障維修時(shí)間長(zhǎng)的故障進(jìn)行根本原因分析，采取預(yù)防措施，并研究快速修復(fù)措施熱軋應(yīng)對(duì)故障發(fā)生次數(shù)多的故障進(jìn)行根本原因分析，采用措施降低發(fā)生頻率并通過(guò)解決措施的標(biāo)準(zhǔn)化加強(qiáng)流程穩(wěn)定性麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告2050主要故障發(fā)生狀況 資料來(lái)源:寶鋼股份熱軋應(yīng)對(duì)故障發(fā)生次數(shù)多的故障進(jìn)行根本原因分析，采用措施降低發(fā)生頻率并通過(guò)解決措施的標(biāo)準(zhǔn)化加強(qiáng)流程穩(wěn)定性修磨夾送輥氧化鐵皮壓入，細(xì)孔檢查F7甩尾工作輥開(kāi)卷凸塊換工作輥卷取BA故障G輥道跳電精軋機(jī)間跑偏，堆鋼精軋機(jī)液壓故障故障描述故障次數(shù)/年平均故障維修時(shí)間（分鐘/次）年維修總時(shí)間分鐘麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告我們建議熱軋今后應(yīng)在各層面運(yùn)用魚(yú)刺圖分析故障停機(jī)原因主要原因

人員機(jī)器材料操作水平零調(diào)時(shí)輥縫預(yù)埋處理導(dǎo)輪磨損大交叉頭間隙數(shù)模自學(xué)功能不好側(cè)導(dǎo)板對(duì)中功能軋制油潤(rùn)滑均勻性AGC功能異常輥型偏差大板坯溫度不均勻粗軋來(lái)料板型連鑄坯成分缺陷計(jì)劃編制（跳躍性大）零調(diào)工藝設(shè)計(jì)方法環(huán)境溫度控制軋制節(jié)奏不穩(wěn)定無(wú)法測(cè)定粗軋來(lái)料溫度均勻溫度設(shè)定精軋機(jī)間跑偏堆鋼品種規(guī)格 資料來(lái)源:小組分析 精軋機(jī)間跑偏堆鋼魚(yú)刺圖分析舉例麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告故障時(shí)間影響因素及相應(yīng)的精益工具平均故障間隔時(shí)間（MTBF）平均故障維修時(shí)間（MTTR）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力設(shè)備情況跟蹤嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程穩(wěn)定的輸入質(zhì)量發(fā)現(xiàn)問(wèn)題速度作出反應(yīng)速度診斷速度修理速度探測(cè)系統(tǒng)溝通速度可迅速找到響應(yīng)人員責(zé)任感維修技能支持系統(tǒng)備件及所需工具定貨系統(tǒng)設(shè)備管理按燈（ANDON），異常情況探測(cè)全面生產(chǎn)維修（TPM）標(biāo)準(zhǔn)化工作系統(tǒng)的解決問(wèn)題方法（PDCA）業(yè)績(jī)管理可用的精益工具改善杠桿 資料來(lái)源:小組分析 麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告降低故障停機(jī)時(shí)間至近期改善目標(biāo)即可以為寶鋼帶來(lái)較大的的財(cái)務(wù)收益潛力停機(jī)故障時(shí)間（小時(shí)）2001年現(xiàn)狀2002目標(biāo)15802001年現(xiàn)狀2002目標(biāo)2050單位邊際利潤(rùn)（萬(wàn)元/小時(shí)）財(cái)務(wù)收益潛力(萬(wàn)元)x＝x＝總和： 資料來(lái)源: 寶鋼股份，小組分析96444540120576456272,59259.67,1529,744麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋生產(chǎn)線的速度損失也有潛力可挖 * 1580按2002年2月11日至3月20日平均軋制節(jié)奏計(jì)算，2050按2002年3月平均軋制節(jié)奏計(jì)算 ** 未考慮單機(jī)、單爐運(yùn)行造成的速度損失資料來(lái)源：寶鋼股份；小組分析1580速度損失時(shí)間小時(shí)2050速度損失時(shí)間小時(shí)挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)立基礎(chǔ)低于平均軋制節(jié)奏造成的速度損失應(yīng)該避免原因沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的軋制速度、操作工憑經(jīng)驗(yàn)設(shè)定，波動(dòng)很大最快軋制節(jié)奏與平均軋制節(jié)奏之間有很大差異軋制節(jié)奏未得到最優(yōu)化總運(yùn)行時(shí)間所需生產(chǎn)時(shí)間*總運(yùn)行時(shí)間所需生產(chǎn)時(shí)間*6233580763606166194426速度損失速度損失挑戰(zhàn)目標(biāo)：

實(shí)際軋制節(jié)奏低于平均軋制節(jié)奏的速度損失為零**麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告2001年1580廠產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)柏拉圖占總產(chǎn)量比例%厚度范圍1,453,444A1.50～1.83B1.84～2.10C2.11～2.33D2.34～2.53E2.54～3.03F3.04～4.03G4.04～6.00H6.01～12.7365,653118,75011,961339,503511,412347,83699,700產(chǎn)品（噸) 資料來(lái)源:寶鋼股份；小組分析 初步建議在試點(diǎn)中對(duì)產(chǎn)量大軋制速度波動(dòng)性大的品種進(jìn)行深入分析，提出改善方案麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告2001年2050廠產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)柏拉圖ABCDEFGHIJKL厚度范圍39,65657,217524,339560,241854,605589,446648,3451,156,891261,271201,944111,19615,6650～1.531.54～1.781.79～2.032.04～2.532.54～3.033.04～3.533.54～4.034.04～6.386.39～9.049.05～13.0413.05～16.0416.05～25.0產(chǎn)品（噸)占總產(chǎn)量比例%初步建議在試點(diǎn)中對(duì)產(chǎn)量大軋制速度波動(dòng)性大的品種進(jìn)行深入分析，提出改善方案 資料來(lái)源:寶鋼股份；小組分析 麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告減少速度損失可獲得的近期財(cái)務(wù)收益潛力可節(jié)省的速度損失小時(shí)數(shù)*15802050單位邊際利潤(rùn)（萬(wàn)元/小時(shí)）2759.611,50211,56223,064總和＝＝財(cái)務(wù)收益潛力萬(wàn)人民幣 * 假設(shè)達(dá)到平均軋制速度水平 資料來(lái)源:小組分析 2001年現(xiàn)狀2002目標(biāo)2001年現(xiàn)狀2002目標(biāo)4364261021819424xx麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄產(chǎn)能利用率產(chǎn)品質(zhì)量交貨表現(xiàn)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告目前熱軋產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)能力不足，產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)性大

資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析2000年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2001年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2002年1月2月臨時(shí)封鎖率返工率最終封鎖率2050熱軋麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告常見(jiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生頻率依然很高20002001276,969噸2050返工（直發(fā)）質(zhì)量問(wèn)題構(gòu)成分析＝240,024噸100%平坦度折疊寬度邊損卷層錯(cuò)動(dòng)軋破卷層溫度劃傷塔形其他

資料來(lái)源: 寶鋼股份麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告與歷史最佳水平比較，熱軋產(chǎn)品降級(jí)率有很大的改善潛力降級(jí)率%1580熱軋產(chǎn)品2050熱軋產(chǎn)品2001*歷史最低3月移動(dòng)平均值歷史最低月份值 * 歷史指2000年1月至2002年2月的26個(gè)月資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析2001*歷史最低3月移動(dòng)平均值歷史最低月份值麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告同樣的，熱軋產(chǎn)品返工率也有很大的改善潛力1580熱軋產(chǎn)品2050熱軋產(chǎn)品返工率%2001*歷史最低3月移動(dòng)平均值歷史最低月份值2001*歷史最低3月移動(dòng)平均值歷史最低月份值 * 歷史指2000年1月至2002年2月的26個(gè)月資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋廠在產(chǎn)品質(zhì)量方面有很大的改善潛力，具有可觀的降本空間3850近期目標(biāo)的降本分析結(jié)果（百萬(wàn)元）1580熱軋產(chǎn)品2050熱軋產(chǎn)品2001年質(zhì)量成本返工改善廢品降低客戶抱怨降低達(dá)到目標(biāo)后的成本41486112429降級(jí)改善質(zhì)量改善的努力應(yīng)集中在降級(jí)和返工的改善工作上35,000,000元人民幣的成本節(jié)約資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告診斷小組通過(guò)對(duì)“面包卷”進(jìn)行根本原因分析，以點(diǎn)帶面地對(duì)熱軋質(zhì)量管理系統(tǒng)做了深入的分析，以揭示質(zhì)量問(wèn)題的根源并對(duì)癥下藥產(chǎn)品質(zhì)量診斷工作主要工作通過(guò)頭腦風(fēng)暴會(huì)運(yùn)用魚(yú)刺圖系統(tǒng)分析“面包卷”產(chǎn)生的根本原因運(yùn)用系統(tǒng)的解決問(wèn)題方法對(duì)過(guò)去“面包卷”攻關(guān)項(xiàng)目過(guò)程回顧分析對(duì)過(guò)去所有“面包卷”攻關(guān)項(xiàng)目的解決措施及其標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)行總結(jié)分析“面包卷”根本原因詳細(xì)分析熱軋質(zhì)量管理系統(tǒng)診斷分析對(duì)熱軋廠領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行訪談就目前熱軋廠在策略/方法/工具、系統(tǒng)和組織/人員三方面就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題和預(yù)防問(wèn)題的工作進(jìn)行了解對(duì)數(shù)據(jù)、資料的收集和分析參與者熱軋廠“面包卷”項(xiàng)目攻關(guān)小組成員，精益運(yùn)營(yíng)質(zhì)量小組成員精益運(yùn)營(yíng)質(zhì)量小組成員麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告“面包卷”是頻繁發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題之一

資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析時(shí)間“面包卷”卷數(shù)9101112123456789101112123451999年2000年2001年面包卷的大量產(chǎn)生造成臨時(shí)封鎖率和返修成本的提高，并影響了交貨時(shí)間表現(xiàn)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告魚(yú)刺圖分析“面包卷”產(chǎn)生的根本原因面包卷設(shè)備電氣設(shè)備狀態(tài)機(jī)械QOC（快速打開(kāi)系統(tǒng)）不正常設(shè)備狀態(tài)卷筒使用時(shí)間卷筒修復(fù)質(zhì)量助卷輥的磨損卷筒加油過(guò)度卷筒的漲縮不到位外支撐的狀態(tài)側(cè)導(dǎo)板的狀態(tài)夾送輥的狀態(tài)液壓操作水平調(diào)零精度側(cè)導(dǎo)板設(shè)定速度設(shè)定維護(hù)水平更換卷筒周期對(duì)設(shè)備維護(hù)和修復(fù)人員來(lái)料板型溫度疊板頭部溫度偏低鐮刀彎楔形頭部軋破速度超前率滯后率輥縫縫隙設(shè)定流程壓力夾送輥主要分析的根本原因資料來(lái)源: 小組分析麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告沒(méi)有轉(zhuǎn)化為維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為檢修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)固化到功能精度管理標(biāo)準(zhǔn)表固化到功能精度管理標(biāo)準(zhǔn)表轉(zhuǎn)化為點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)臨時(shí)技術(shù)通知單已標(biāo)準(zhǔn)化相當(dāng)一部分對(duì)“面包卷”的攻關(guān)項(xiàng)目成果沒(méi)有得到固化過(guò)去對(duì)“面包卷”攻關(guān)中發(fā)現(xiàn)的根本原因扇形板內(nèi)部配合間隙大卷筒與外支撐同心度精度差卷筒板銷(xiāo)磨損及變形大側(cè)導(dǎo)板對(duì)中度及短行程閉合同步性差PR兩平行度精度差QOC狀態(tài)差卷筒速度助卷輥“零調(diào)”不規(guī)范攻關(guān)措施的標(biāo)準(zhǔn)化工作薄弱，使合理的措施難以固化，容易引起相同問(wèn)題的再次發(fā)生舉例1.2.3.4.5.6.7.8.解決的措施方法定期修復(fù)扇形板調(diào)整同心度的新方法修復(fù)卷筒時(shí)對(duì)板銷(xiāo)更換，使用新板銷(xiāo)定期測(cè)量調(diào)整對(duì)中度，根據(jù)狀態(tài)更換調(diào)速閥，優(yōu)化工作模式定期測(cè)量并調(diào)整平行度，開(kāi)發(fā)偏心糾錯(cuò)功能按周期更換伺服閥，定期對(duì)加速度傳感器進(jìn)行緊固超前率優(yōu)化自動(dòng)零調(diào)功能開(kāi)發(fā)是否標(biāo)準(zhǔn)化資料來(lái)源: 寶鋼股份麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告因此“面包卷”的攻關(guān)活動(dòng)時(shí)間持續(xù)較長(zhǎng)且攻關(guān)活動(dòng)中質(zhì)量問(wèn)題有起伏

資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析時(shí)間面包卷數(shù)91999年2000年2001年關(guān)鍵在于如何將攻關(guān)活動(dòng)實(shí)施方案系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化，以使得目前取得的成果能夠固化101112123456789101112123456789101112122002年二年時(shí)間目前質(zhì)量穩(wěn)定攻關(guān)項(xiàng)目小組成立質(zhì)量攻關(guān)小組措施目標(biāo)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告問(wèn)題的預(yù)防問(wèn)題的解決對(duì)寶鋼熱軋線目前的質(zhì)量管理系統(tǒng)分析總結(jié)熱軋廠針對(duì)目前質(zhì)量問(wèn)題有一套完整有效的檢測(cè)系統(tǒng)每道工序有操作工判斷關(guān)鍵工序有專(zhuān)職質(zhì)檢人員檢查計(jì)算機(jī)自動(dòng)采集許多數(shù)據(jù)對(duì)新的質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)還缺乏有效的工具和方法大部分解決問(wèn)題的方法還是“救火”操作工大部分還是憑經(jīng)驗(yàn)去解決問(wèn)題質(zhì)量攻關(guān)小組個(gè)體能力雖強(qiáng)，但仍缺少一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)范的解決問(wèn)題方法，解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)化工作相對(duì)比較欠缺在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中考慮了一部分工序可能發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題熱軋也嘗試性地運(yùn)用一些工具如FMEA對(duì)問(wèn)題進(jìn)行預(yù)防在改善質(zhì)量的技改方面作了很多工作，但力度不夠策略/方法/工具問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)收集大量的數(shù)據(jù)，但在對(duì)數(shù)據(jù)的歸類(lèi)和數(shù)據(jù)庫(kù)的建立方面仍有待提高對(duì)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析力度有待提高以獲得更多的信息并幫助解決問(wèn)題系統(tǒng)熱軋廠各部門(mén)人員雖有詳細(xì)的質(zhì)量管理職責(zé)，但沒(méi)有完全嚴(yán)格地執(zhí)行，且相互支撐和監(jiān)督的力度不夠質(zhì)量工作主要由領(lǐng)導(dǎo)自上而下地推動(dòng)，自下而上的質(zhì)量改進(jìn)工作相對(duì)較弱寶鋼對(duì)員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)較多，但是相當(dāng)一部分培訓(xùn)集中在理論知識(shí)傳授，解決實(shí)際問(wèn)題的培訓(xùn)內(nèi)容有待增加在質(zhì)量管理方面跨部門(mén)的相互合作還有待完善組織/人員

資料來(lái)源: 小組分析麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋廠對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題有一套完善有效的檢測(cè)系統(tǒng)2050熱軋線流程主要工藝參數(shù)檢測(cè)人收集的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)方式板坯操作工定時(shí)檢查。制造部、熱軋廠和煉鋼廠定時(shí)抽查質(zhì)量手工記錄，離線保存加熱粗軋精軋層流冷卻卷取板坯溫度1200～1250OC厚度38～65mm厚度1.2～25.4寬度終軋溫度820～920OC斷面冷卻溫度540～720OC卷取溫度表面質(zhì)量卷形操作工操作工專(zhuān)職質(zhì)檢人員操作工操作工專(zhuān)職質(zhì)檢人員操作工加熱溫度厚度粗軋溫度厚度、寬度、斷面、終軋溫度冷卻溫度卷取溫度、表面質(zhì)量、卷形計(jì)算機(jī)記錄計(jì)算機(jī)記錄計(jì)算機(jī)記錄計(jì)算機(jī)記錄計(jì)算機(jī)記錄溫度。人工判斷，結(jié)果進(jìn)入計(jì)算機(jī)操作工對(duì)過(guò)程控制并作初步判斷專(zhuān)職質(zhì)檢人員檢測(cè)廢品廢品

資料來(lái)源: 對(duì)熱軋廠相關(guān)人員訪談麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告目前熱軋廠對(duì)新的質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)還缺乏有效的工具和方法X70管線鋼舉例質(zhì)量新問(wèn)題重皮出現(xiàn)熱裂紋目前的檢測(cè)工具和方法現(xiàn)有設(shè)備只能檢查7mm以下的鋼卷，對(duì)>14mm的X70管線鋼沒(méi)有設(shè)備檢查在X70管線鋼軋制過(guò)程中設(shè)計(jì)一個(gè)7mm鋼卷產(chǎn)品作為檢查，但效果不好利用精整線設(shè)備對(duì)管線鋼抽卷檢查，但成本高，而且檢查要在鋼卷冷卻后進(jìn)行利用取樣機(jī)組對(duì)管線鋼抽卷切尾部檢查，但成本高，效果不明顯，且檢查要在鋼卷冷卻后進(jìn)行后果質(zhì)量問(wèn)題發(fā)現(xiàn)時(shí)已經(jīng)生產(chǎn)大批量，或質(zhì)量問(wèn)題在最終用戶處才發(fā)現(xiàn) 資料來(lái)源: 對(duì)熱軋廠質(zhì)檢人員訪談麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼的質(zhì)量問(wèn)題解決方法還有待進(jìn)一步改善質(zhì)量問(wèn)題解決流程啟示許多解決質(zhì)量問(wèn)題的方法是“救火”在不同的層次，相關(guān)人員解決問(wèn)題沒(méi)有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、一致的、系統(tǒng)的的方法及工具，以及對(duì)解決問(wèn)題的流程和結(jié)果形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件記錄在沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)規(guī)范的解決問(wèn)題方法下，很難對(duì)目前的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)③微調(diào)后解決問(wèn)題，閉環(huán)，對(duì)此不作記錄⑤主作業(yè)長(zhǎng)判斷停機(jī)召集有關(guān)人員分析并制定措施實(shí)施方案，并作記錄②操作工憑經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)在技術(shù)參數(shù)之內(nèi)做出調(diào)整⑥作業(yè)長(zhǎng)提出重點(diǎn)跟蹤要求，質(zhì)檢人員跟蹤質(zhì)量并反饋給操作室①發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題⑦成立不同層次的攻關(guān)小組，由經(jīng)驗(yàn)豐富的人員領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行攻關(guān)⑧成立重大的科研項(xiàng)目（技改、科研）并借助外腦④微調(diào)后不能解決問(wèn)題，通知主作業(yè)長(zhǎng)并記錄數(shù)據(jù)仍不成功仍不成功仍不成功資料來(lái)源: 小組分析麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)化和對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的嚴(yán)格執(zhí)行和監(jiān)督是整個(gè)質(zhì)量攻關(guān)活動(dòng)中一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)，但也是熱軋質(zhì)量管理系統(tǒng)較薄弱的一個(gè)環(huán)節(jié)總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)制定及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和檢查對(duì)策實(shí)施和效果檢查對(duì)策制定成立質(zhì)量攻關(guān)小組作原因分析并作要因判斷問(wèn)題出現(xiàn)及原因初步分析攻關(guān)組對(duì)實(shí)施效果總結(jié)、制定標(biāo)準(zhǔn)在領(lǐng)導(dǎo)的審批下生產(chǎn)技術(shù)室和設(shè)備管理室對(duì)相關(guān)部門(mén)操作人員下發(fā)技術(shù)通知單，技術(shù)通知單有一定時(shí)效在檢查的基礎(chǔ)上生產(chǎn)技術(shù)室和設(shè)備管理室會(huì)同各部門(mén)技術(shù)主管聯(lián)合下發(fā)整改通知單，由操作人員按標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行。由生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備管理室專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督檢查對(duì)質(zhì)量攻關(guān)成果固化的關(guān)鍵廠級(jí)技術(shù)通知單（有一定時(shí)效性）維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)程由于技術(shù)通知單是臨時(shí)性的，許多技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)在技術(shù)通知單過(guò)期后便消失，沒(méi)有轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)和操作規(guī)程執(zhí)行（操作工，點(diǎn)檢員）操作員和點(diǎn)檢員在技術(shù)通知單失效后不再嚴(yán)格按照上面的技術(shù)和操作標(biāo)準(zhǔn)工作。點(diǎn)檢員自行決定是否將技術(shù)通知單上的標(biāo)準(zhǔn)納入點(diǎn)檢規(guī)范建議技術(shù)和設(shè)備管理部門(mén)對(duì)操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程監(jiān)控不力操作規(guī)程點(diǎn)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，給油脂標(biāo)準(zhǔn)等分廠級(jí)技術(shù)通知單（有一定時(shí)效性）薄弱資料來(lái)源: 寶鋼股份；對(duì)熱軋廠相關(guān)人員訪談麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告這是攻關(guān)效果沒(méi)能得到很好的穩(wěn)定和固化的根本原因1420鍍錫板起筋質(zhì)量問(wèn)題2000年4567891011122001年1234567質(zhì)量攻關(guān)措施1質(zhì)量攻關(guān)措施2攻關(guān)項(xiàng)目雖取得積極的成效，但取得的效果的穩(wěn)定和固化工作不力（對(duì)水系統(tǒng)的檢查工作未嚴(yán)格執(zhí)行)，造成質(zhì)量波動(dòng)噸資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析舉例時(shí)間麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告同樣的，對(duì)氧化鐵皮的攻關(guān)成果也沒(méi)有很好地穩(wěn)定和固化

資料來(lái)源: 寶鋼股份；小組分析時(shí)間氧化鐵皮臨時(shí)封鎖率2000年2001年由于攻關(guān)成果沒(méi)有很好的固化，相同的質(zhì)量問(wèn)題原因（如RT2溫度）造成了氧化鐵皮的質(zhì)量問(wèn)題波動(dòng)121234567891011121232002年措施1措施2-5%舉例麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告在一些新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中運(yùn)用了FMEA工具,但還有待進(jìn)一步地普及和完善 資料來(lái)源: 對(duì)制造部相關(guān)人員訪談過(guò)程使用FMEA選擇在一些新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中試用FMEA工具新產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程示意項(xiàng)目確定試驗(yàn)室產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程控制方案設(shè)計(jì)試生產(chǎn)工藝流程和參數(shù)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目小組在汽車(chē)板新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中采用DFMEA分析解決潛在質(zhì)量問(wèn)題在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中采用PFMEA對(duì)流程潛在失效原因分析并解決問(wèn)題，制訂流程控制方案試生產(chǎn)制造部和生產(chǎn)廠制訂具體工藝流程和參數(shù)生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)試生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量反饋給項(xiàng)目小組FMEA尚未普及和完善的主要原因在于目前DFMEA只用于汽車(chē)板，沒(méi)有普及項(xiàng)目小組在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中習(xí)慣沿用傳統(tǒng)方法，對(duì)FMEA新工具運(yùn)用的深度不夠，管理層在這方面推進(jìn)力度有待加強(qiáng)使用人員對(duì)FMEA的應(yīng)用處于初級(jí)階段，對(duì)工具使用不太熟悉。麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋廠各部門(mén)人員雖有詳細(xì)的質(zhì)量管理職責(zé)，但沒(méi)有完全嚴(yán)格地執(zhí)行，且相互支撐和監(jiān)督的力度不夠質(zhì)量管理職責(zé)嚴(yán)格按照操作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)執(zhí)行檢查指導(dǎo)各崗位執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)程，質(zhì)量文件的情況，堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)實(shí)際操作過(guò)多地依賴經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行操作存在對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程沒(méi)有執(zhí)行，或執(zhí)行的過(guò)程中有偏差的情況對(duì)點(diǎn)檢員/操作工的違規(guī)操作即時(shí)檢查發(fā)現(xiàn)和糾正力度不夠生產(chǎn)作業(yè)長(zhǎng)和設(shè)備作業(yè)長(zhǎng)，以及主作業(yè)長(zhǎng)和管理作業(yè)長(zhǎng)之間的協(xié)調(diào)不夠需要一個(gè)強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)和管理流程來(lái)保證各崗位人員嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理職責(zé)操作層點(diǎn)檢員/操作工主作業(yè)長(zhǎng)/管理作業(yè)長(zhǎng)負(fù)責(zé)將行之有效的質(zhì)量措施標(biāo)準(zhǔn)化列入操作規(guī)程負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢查規(guī)程以及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的執(zhí)行情況，并負(fù)有糾正和指導(dǎo)作業(yè)的責(zé)任技術(shù)總結(jié)時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的固化工作不力尚未很好地行使糾正和指導(dǎo)作業(yè)的職責(zé)技術(shù)層生產(chǎn)和設(shè)備技術(shù)主管采取措施，確保質(zhì)量體系有效運(yùn)行推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)抓好職工的技術(shù)業(yè)務(wù)，質(zhì)量意識(shí)的培訓(xùn)教育工作對(duì)分廠作業(yè)層面和技術(shù)層面的監(jiān)督和管理欠缺推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)力度不夠管理層分廠廠長(zhǎng)，副廠長(zhǎng) 資料來(lái)源: 寶鋼股份麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告在目前質(zhì)量管理體系下各部門(mén)還缺乏合作關(guān)系，這表現(xiàn)在對(duì)客戶異議理賠的整改上原因銷(xiāo)售部門(mén)在受理合同時(shí)對(duì)客戶的特殊要求了解不清。質(zhì)量異議出現(xiàn)后再次受理合同時(shí)管理不力，對(duì)合同中沒(méi)有就用戶異議理賠提出嚴(yán)格的要求銷(xiāo)售部門(mén)，制造部門(mén)和熱軋部門(mén)三方面沒(méi)有很好地合作及時(shí)提出解決的方案問(wèn)題2001年熱軋產(chǎn)品腰折異議發(fā)生96起（93起為直發(fā)卷產(chǎn)品），占異議總量的20.4％，損賠量2979噸，損賠額576,457人民幣銷(xiāo)售部門(mén)、制造部門(mén)和熱軋部門(mén)應(yīng)展開(kāi)跨部門(mén)的合作，提出解決問(wèn)題的方案，滿足客戶的特殊需求 資料來(lái)源: 寶鋼股份麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼在解決實(shí)際質(zhì)量問(wèn)題的培訓(xùn)內(nèi)容上有待增加舉例培訓(xùn)項(xiàng)目類(lèi)型上崗類(lèi)崗位深化類(lèi)技能等級(jí)類(lèi)學(xué)歷類(lèi)培訓(xùn)對(duì)象操作工和作業(yè)長(zhǎng)操作工和作業(yè)長(zhǎng)操作工和作業(yè)長(zhǎng)操作工和作業(yè)長(zhǎng)培訓(xùn)頻率上崗前一次完成一年一次不定期一年一次選拔培訓(xùn)內(nèi)容技術(shù)規(guī)程操作流程安全規(guī)程資格取證新工藝，新設(shè)備，新技術(shù)知識(shí)貫標(biāo)知識(shí)提高技能的有關(guān)知識(shí)各種高級(jí)工系統(tǒng)理論培訓(xùn)各專(zhuān)業(yè)大專(zhuān)學(xué)歷與質(zhì)量相關(guān)

解決實(shí)際問(wèn)題培訓(xùn)

“我們對(duì)員工的培訓(xùn)大都集中在理論知識(shí)的傳授上，對(duì)解決實(shí)際質(zhì)量問(wèn)題的培訓(xùn)內(nèi)容較少” 資料來(lái)源: 寶鋼股份麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告質(zhì)量改善項(xiàng)目失敗的原因可以歸結(jié)為三個(gè)方面，寶鋼的質(zhì)量改善項(xiàng)目也存在類(lèi)似的問(wèn)題 資料來(lái)源: 麥肯錫；小組分析項(xiàng)目失敗的原因?qū)氫撡|(zhì)量改善項(xiàng)目是否存在類(lèi)似問(wèn)題缺乏明確的遠(yuǎn)景規(guī)劃和/或目標(biāo)設(shè)定項(xiàng)目對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的針對(duì)性不夠操作員層面沒(méi)有明確目標(biāo)項(xiàng)目過(guò)于注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)太多的“救火”工作高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與弱組織結(jié)構(gòu)支持力度不夠?qū)Ξa(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的利用不夠改善行動(dòng)受礙于組織障礙（組織形式層次劃分過(guò)于僵硬）“萬(wàn)能”的質(zhì)量檢驗(yàn)和/或技術(shù)部門(mén)員工的認(rèn)知度，主動(dòng)性和技能不充分對(duì)項(xiàng)目和質(zhì)量改善工具的有效性缺乏信心對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的認(rèn)知度低對(duì)變革的抵觸情緒培訓(xùn)項(xiàng)目不充足而且針對(duì)性不強(qiáng)

類(lèi)似性很高類(lèi)似性很低麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼因此需要在遠(yuǎn)景規(guī)劃/目標(biāo)設(shè)定，組織結(jié)構(gòu)和流程支持力度，以及提高員工質(zhì)量管理的主動(dòng)性和技能三方面下功夫以確保質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)遠(yuǎn)景規(guī)劃/目標(biāo)設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)與客戶不斷提高的需求掛鉤，瞄準(zhǔn)并趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，努力達(dá)到世界水平的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在寶鋼的每一個(gè)部門(mén)和層次明確質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量工作不僅滿足于“救火”和生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，還要做好質(zhì)量的預(yù)防工作在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程中使用有效的工具（如FMEA等），對(duì)潛在質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行預(yù)防引入系統(tǒng)化的質(zhì)量問(wèn)題解決方法，并加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的工作，以提高流程的穩(wěn)定性改善業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，提高員工的質(zhì)量意識(shí)和改進(jìn)質(zhì)量的積極性建立跨部門(mén)的質(zhì)量小組以有效地解決質(zhì)量問(wèn)題加強(qiáng)對(duì)員工就新的質(zhì)量改善工具、標(biāo)準(zhǔn)化操作方法等進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)和流程支持力度員工的激勵(lì)和培養(yǎng)

資料來(lái)源: 麥肯錫質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的措施/目標(biāo)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告問(wèn)題:目標(biāo):第二步:分析問(wèn)題流程人員設(shè)備材料根本原因第四步:選擇方法并制定實(shí)施方案第五步:方案的實(shí)施第六步:評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化第三步:形成潛在解決方法原因編號(hào)找到的根本原因潛在解決方法123456解決方法相關(guān)性需要的資源效益可行性12345第一步:確定問(wèn)題并確立目標(biāo)我們將引入系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化的解決問(wèn)題方法幫助寶鋼熱軋廠解決質(zhì)量問(wèn)題麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)制定，執(zhí)行和檢查的流程提出建議廠級(jí)技術(shù)通知單分廠級(jí)技術(shù)通知單執(zhí)行（操作工、點(diǎn)檢員）點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，給油脂標(biāo)準(zhǔn)等維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)方法操作規(guī)程技術(shù)規(guī)程經(jīng)驗(yàn)方法自上而下：由廠或分廠技術(shù)和設(shè)備管理室下發(fā)技術(shù)通知單到作業(yè)區(qū)。技術(shù)通知單應(yīng)包括標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施步驟說(shuō)明針對(duì)技術(shù)通知單上的關(guān)鍵步驟，技術(shù)和設(shè)備部門(mén)安排并實(shí)施對(duì)操作工和點(diǎn)檢員的培訓(xùn)技術(shù)和設(shè)備部門(mén)人員和作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)定期對(duì)操作工執(zhí)行情況跟蹤監(jiān)督，并建立技術(shù)通知單執(zhí)行效果檔案和數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和設(shè)備部門(mén)定期（每半年）對(duì)操作規(guī)程和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，并將富有成效的技術(shù)通知單標(biāo)準(zhǔn)步驟納入規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批后固化自下而上：操作工和點(diǎn)檢員向作業(yè)長(zhǎng)提出自己在實(shí)際工作中形成的經(jīng)驗(yàn)方法作業(yè)長(zhǎng)與生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備管理相關(guān)人員對(duì)經(jīng)驗(yàn)方法進(jìn)行評(píng)估，對(duì)行之有效的方法通過(guò)技術(shù)和設(shè)備部門(mén)以臨時(shí)技術(shù)通知單形式下發(fā)至作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)和技術(shù)、設(shè)備相關(guān)人員定期對(duì)操作臨時(shí)技術(shù)通知單的執(zhí)行情況和結(jié)果跟蹤、監(jiān)督并建立數(shù)據(jù)檔案技術(shù)和設(shè)備部門(mén)定期（每半年）對(duì)操作規(guī)程和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，并將富有成效的經(jīng)驗(yàn)方法納入規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批后固化需要一個(gè)強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)來(lái)保證整個(gè)流程的執(zhí)行順暢麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告并針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的操作步驟對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)制定培訓(xùn)計(jì)劃、內(nèi)容生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備管理部門(mén)人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)操作步驟制定培訓(xùn)內(nèi)容，特別針對(duì)一些關(guān)鍵步驟和新的操作技術(shù)制定重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容確定培訓(xùn)的對(duì)象，時(shí)間和方式實(shí)施培訓(xùn)闡述培訓(xùn)的目的針對(duì)不同的培訓(xùn)內(nèi)容采用理論傳授加實(shí)際操作的培訓(xùn)培訓(xùn)后進(jìn)行小結(jié)，并當(dāng)場(chǎng)測(cè)試培訓(xùn)對(duì)象對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容理解和掌握的程度收集培訓(xùn)對(duì)象對(duì)該次培訓(xùn)的反饋意見(jiàn)，以后加以改進(jìn)對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的跟蹤生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備管理部門(mén)人員（以及作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)）制定跟蹤的方法和頻率，并負(fù)責(zé)實(shí)施具體的跟蹤計(jì)劃，對(duì)跟蹤結(jié)果實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化紀(jì)錄根據(jù)跟蹤結(jié)果采取進(jìn)一步行動(dòng)，如是否修改培訓(xùn)內(nèi)容及實(shí)施再培訓(xùn)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋廠質(zhì)量問(wèn)題的持續(xù)改善還需建立跨部門(mén)的合作小組設(shè)備部制造部熱軋廠銷(xiāo)售部、設(shè)備部、制造部等管理部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)和熱軋廠的合作，在用戶的需求、設(shè)備狀態(tài)、工藝路線和參數(shù)以及質(zhì)量問(wèn)題攻關(guān)上層層把關(guān)，共同解決質(zhì)量問(wèn)題持續(xù)質(zhì)量改善活動(dòng)煉鋼廠冷軋廠煉鋼熱軋和冷軋部門(mén)就整個(gè)生產(chǎn)流程上下游出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題相互反饋和溝通，就共同關(guān)心的重大質(zhì)量問(wèn)題組成聯(lián)合質(zhì)量小組，在生產(chǎn)的各個(gè)流程采取質(zhì)量控制和解決問(wèn)題措施麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄產(chǎn)能利用率產(chǎn)品質(zhì)量交貨表現(xiàn)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告熱軋的交貨表現(xiàn)與世界水平和自身目標(biāo)均存在差距 資料來(lái)源: 寶鋼股份銷(xiāo)售部，小組分析熱軋產(chǎn)品交貨周期日本鋼鐵平均交貨周期制造周期(D41-D51)平均交貨周期(D14-D52）1619.734.324.818.3天差距熱軋產(chǎn)品及時(shí)完整（OTIF）交貨表現(xiàn)-20-15-10-7510152025方差＝10.4方差＝15.6提前逾期22％94%-60-303060提前逾期合同交貨期合同交貨期按周交貨（A類(lèi)合同）按月交貨1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品平均交貨期，后面的分析集中在這類(lèi)產(chǎn)品麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告通過(guò)對(duì)個(gè)案的追蹤，也證實(shí)了目前的制造周期與內(nèi)部目標(biāo)尚有差距 資料來(lái)源: 寶鋼股份，內(nèi)部訪談1580平均制造周期（直發(fā)卷）銷(xiāo)售環(huán)節(jié)：7天制造環(huán)節(jié)：9.5天運(yùn)輸環(huán)節(jié)：2.5天內(nèi)部目標(biāo)I240183A01I240183A11I240187A01I240183A12I240185A05I240185A0616102161301514016141614161319天192020222323D14-D19D19-D41D41-D51D51-D52總計(jì)123麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告通過(guò)對(duì)表現(xiàn)最好的1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品交貨周期分解分析，表明交貨周期有顯著的改善潛力1580熱軋直發(fā)產(chǎn)品交貨時(shí)間改善潛力D14-D19 * 從客戶付款到產(chǎn)品離開(kāi)熱軋廠（D14-D52） 資料來(lái)源: 寶鋼股份，小組分析天數(shù)D19-D41銷(xiāo)售部下達(dá)合同平均等待排產(chǎn)時(shí)間生產(chǎn)制造銷(xiāo)售＋制造周期交貨總的交貨時(shí)間1.01.12.01.02.13.01.51.55.56.91010.51.82.511.813.0本次診斷范圍和重點(diǎn)初步改善潛力ESI項(xiàng)目包括的范圍麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告排產(chǎn)、工藝限制和上游工序表現(xiàn)是影響交貨周期的主要因素資料來(lái)源：寶鋼股份；小組分析9個(gè)個(gè)案合同跟蹤1580直發(fā)卷的平均制造周期材料申請(qǐng)軋制計(jì)劃生產(chǎn)制造等待板坯平均制造周期原因特殊鋼種規(guī)格等級(jí)（0.2天）周末排產(chǎn)（0.3天）其他（2天）特殊鋼種規(guī)格等級(jí)（0.4天）工藝限制（0.2天）表面質(zhì)量問(wèn)題（0.2天）其他（0.8天）制造部排產(chǎn)（包括加工時(shí)間，冷卻時(shí)間，質(zhì)量判定，和在制品）高爐故障（0.3天）特殊的鋼種組爐生產(chǎn)（0.8天）改鋼（0.4天）板坯切割（0.4天）其他（1.6天）熱軋能夠直接影響的因素麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告除了排產(chǎn)優(yōu)化之外，流程穩(wěn)定性和產(chǎn)品質(zhì)量的提高是提高交貨表現(xiàn)的主要杠桿可采取的改善措施效果提高交貨表現(xiàn)優(yōu)化排產(chǎn)優(yōu)化排產(chǎn)ESI項(xiàng)目已開(kāi)始實(shí)施連續(xù)生產(chǎn)生產(chǎn)時(shí)間在制品庫(kù)存減少穩(wěn)定的流程減少冷卻時(shí)間減少質(zhì)量判定時(shí)間排產(chǎn)優(yōu)化降低返工和降級(jí)率降低故障停工時(shí)間在本次診斷范圍內(nèi)潛力大潛力小麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告實(shí)現(xiàn)三方面的改善潛力可以為寶鋼帶來(lái)顯著的財(cái)務(wù)收益百萬(wàn)人民幣 資料來(lái)源: 小組分析年定修質(zhì)量換支承輥故障和非計(jì)劃停機(jī)換工作輥3406701,010質(zhì)量換支承輥故障和非計(jì)劃停機(jī)換工作輥年定修速度損失達(dá)到近期改善目標(biāo)(3-6個(gè)月)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)(2-3年)總的財(cái)務(wù)收益麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼股份將通過(guò)精益生產(chǎn)的持續(xù)改善來(lái)實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo) 資料來(lái)源:小組分析 精益工具的全面應(yīng)用提高營(yíng)運(yùn)效率，如整體設(shè)備效率分析單分換模潛在失效模式分析流程統(tǒng)計(jì)控制“防止錯(cuò)誤產(chǎn)生”（PokaYoke）5S目視管理工具系統(tǒng)的解決問(wèn)題方法的全面應(yīng)用和嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行以提高全員解決問(wèn)題的能力定義問(wèn)題分析問(wèn)題根本原因形成解決方法制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施方案評(píng)估，調(diào)整，標(biāo)準(zhǔn)化高績(jī)效的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)管理體系以鞏固和保證持續(xù)改善的業(yè)績(jī)和文化建立持續(xù)改善的組織形式（如質(zhì)量小組）建立業(yè)績(jī)管理體系以貫徹目標(biāo)的實(shí)施世界一流的鋼鐵企業(yè)精益生產(chǎn)的典范汽車(chē)行業(yè)的首選供應(yīng)商麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼應(yīng)完善質(zhì)量管理體系以實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)

資料來(lái)源: 麥肯錫特點(diǎn)初級(jí)階段“檢查”研發(fā)沒(méi)有與質(zhì)量掛鉤通過(guò)檢查進(jìn)行質(zhì)量管理第二階段“質(zhì)量保證”第三階段“質(zhì)量的預(yù)防”第四階段“完美，跨部門(mén)的全員質(zhì)量管理”生產(chǎn)制造推動(dòng)的流程改善主要以生產(chǎn)制造為導(dǎo)向的質(zhì)量工具逐漸轉(zhuǎn)向的客戶需求為導(dǎo)向的質(zhì)量管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的質(zhì)量預(yù)防預(yù)防為導(dǎo)向的質(zhì)量工具（研發(fā)）穩(wěn)定的流程客戶需求為導(dǎo)向，貫穿整個(gè)價(jià)值鏈（客戶，供應(yīng)商）系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系“零次品”“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家”，質(zhì)量管理職能部署的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)高效的質(zhì)量管理途徑寶鋼的宏偉目標(biāo)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼未來(lái)實(shí)現(xiàn)改善目標(biāo)應(yīng)充分運(yùn)用精益工具和系統(tǒng)解決問(wèn)題的方法交貨時(shí)間16天34天宏偉目標(biāo)產(chǎn)能利用率質(zhì)量交貨表現(xiàn)精益生產(chǎn)工具5S單分換模標(biāo)準(zhǔn)化工作目視管理標(biāo)準(zhǔn)化工作目視管理統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制平衡生產(chǎn)拉式系統(tǒng)及時(shí)生產(chǎn)目前宏偉目標(biāo)時(shí)間產(chǎn)能利用率%宏偉目標(biāo)目前宏偉目標(biāo)1580目前返工率％宏偉目標(biāo)目前宏偉目標(biāo)1580目前20502050系統(tǒng)化的解決問(wèn)題方法1.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，

定目標(biāo)2.分析根本原因3.尋找

解決

辦法4.制定

實(shí)施

計(jì)劃5.實(shí)施解決方案

并進(jìn)行評(píng)估6.標(biāo)準(zhǔn)化及嚴(yán)格執(zhí)行 資料來(lái)源:小組分析 麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼還應(yīng)成立一個(gè)跨職能部門(mén)的持續(xù)改善小組 * 常與持續(xù)改善小組和建議系統(tǒng)結(jié)合在一起 資料來(lái)源: 麥肯錫總經(jīng)理主管質(zhì)量的副總經(jīng)理專(zhuān)職持續(xù)改善小組熱軋生產(chǎn)線車(chē)間操作工持續(xù)改善項(xiàng)目小組（研發(fā)、設(shè)備、制造、技術(shù)）需進(jìn)行大量培訓(xùn)，通常由管理人員進(jìn)行按小組開(kāi)展工作*具體實(shí)施持續(xù)改善項(xiàng)目，持續(xù)改善經(jīng)驗(yàn)豐富持續(xù)改善資源小組的重要性在于統(tǒng)籌管理公司各層次持續(xù)改善項(xiàng)目對(duì)持續(xù)改善項(xiàng)目進(jìn)行輔導(dǎo)為持續(xù)改善活動(dòng)提供相關(guān)資源，直至系統(tǒng)得到全面實(shí)施舉例熱軋廠廠長(zhǎng)熱軋廠廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)本部門(mén)的質(zhì)量持續(xù)改善項(xiàng)目和車(chē)間質(zhì)量活動(dòng)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告寶鋼應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定詳細(xì)的實(shí)施規(guī)劃和建立業(yè)績(jī)管理體系來(lái)推進(jìn)持續(xù)改善制定系列總體目標(biāo)（第1、2、3年目標(biāo)）確定潛力和局限性控制/監(jiān)督目標(biāo)制定行動(dòng)方案制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并下達(dá)工作目標(biāo)制定目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)制定業(yè)績(jī)指標(biāo)層層下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)和目標(biāo)為問(wèn)題解決小組的各項(xiàng)工作制定具體的行動(dòng)方案定期(每3個(gè)月)考查工作結(jié)果與管理層共同審核在公司/工廠預(yù)算流程中考慮目標(biāo)和成果成本質(zhì)量交付目標(biāo)目標(biāo)下達(dá)熱軋鋼卷工作時(shí)間人目前潛力將來(lái)局限麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告內(nèi)容挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益生產(chǎn)診斷結(jié)論寶鋼實(shí)施精益生產(chǎn)的宏偉目標(biāo)試點(diǎn)方案附錄麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告在試點(diǎn)中，寶鋼應(yīng)根據(jù)各類(lèi)試點(diǎn)工作的特點(diǎn)采取不同的解決措施低 * 寶鋼通過(guò)ESI項(xiàng)目已采取了提高交貨表現(xiàn)的措施，因此在此次診斷和試點(diǎn)中將不予包括 資料來(lái)源: 小組分析提高交貨表現(xiàn)*減少換工作輥和支撐輥的時(shí)間較少故障停機(jī)時(shí)間提高產(chǎn)品質(zhì)量減少年修和定修時(shí)間高機(jī)會(huì)多，但比較分散，每個(gè)機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)收益少機(jī)會(huì)少，財(cái)務(wù)收益高改進(jìn)機(jī)會(huì)的數(shù)量工作價(jià)值詳細(xì)分析全員通過(guò)系統(tǒng)的解決問(wèn)題方法持之以恒地推動(dòng)改善突破性工作結(jié)合少量精益工具管理層自上而下來(lái)推動(dòng)改善對(duì)大范圍組織/人員參與的需求建議試點(diǎn)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告1580熱軋精益生產(chǎn)試點(diǎn)計(jì)劃建議 資料來(lái)源:麥肯錫分析 第一階段第二階段全廠范圍推廣突破性攻關(guān)小組持續(xù)改善小組建立業(yè)績(jī)管理體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立降低換工作輥和支承輥時(shí)間降低年定修時(shí)間提高產(chǎn)品質(zhì)量降低故障停機(jī)時(shí)間3個(gè)月3個(gè)月建立支持IT系統(tǒng)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告突破性攻關(guān)小組工作方法建議 資料來(lái)源:麥肯錫分析 所需時(shí)間主要工作最終成果成立小組并定目標(biāo)產(chǎn)生建議評(píng)估建議選定立即執(zhí)行的解決措施實(shí)施規(guī)劃實(shí)施編寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范2-3天1-2周1-2周1周1周8周成立項(xiàng)目小組確定項(xiàng)目目標(biāo)制定詳細(xì)工作計(jì)劃改善目標(biāo)詳細(xì)工作計(jì)劃選定可以立即執(zhí)行的解決措施選定的解決措施編制詳細(xì)的實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施跟蹤分析，按需要修整方案通過(guò)編寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范對(duì)行之有效的措施進(jìn)行固化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范“頭腦風(fēng)暴會(huì)”以產(chǎn)生改善建議根本原因回顧和進(jìn)一步分析測(cè)算建議方案的有效性評(píng)估建議的可行性建議記錄關(guān)鍵分析項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告持續(xù)改善小組工作方法建議 * 需與第2部分工作協(xié)調(diào)建立質(zhì)量管理知識(shí)庫(kù)所需時(shí)間主要工作最終成果成立小組并定目標(biāo)收集所有歷史上發(fā)生過(guò)的質(zhì)量問(wèn)題的材料，用PDCA表格予以重新整理總結(jié)根本原因和相應(yīng)解決措施和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程提出質(zhì)量管理知識(shí)庫(kù)的業(yè)務(wù)需求總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)2-3天3-4個(gè)月1-2個(gè)星期成立項(xiàng)目小組確定項(xiàng)目目標(biāo)制定詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)詳細(xì)工作計(jì)劃針對(duì)前十大質(zhì)量問(wèn)題總結(jié)根本原因，解決措施和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程提出解決措施和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程的改善建議*撰寫(xiě)質(zhì)量管理知識(shí)庫(kù)的信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求書(shū)質(zhì)量管理知識(shí)庫(kù)的工廠業(yè)務(wù)需求書(shū)總結(jié)建庫(kù)經(jīng)驗(yàn)制定推廣計(jì)劃試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)報(bào)告推廣計(jì)劃收集資料（如攻關(guān)報(bào)告）訪談相關(guān)人員，獲取歷史上未有書(shū)面記錄的經(jīng)驗(yàn)用PDCA表格對(duì)個(gè)案進(jìn)行重新整理參加熱軋廠的質(zhì)量月會(huì)對(duì)個(gè)案整理后的標(biāo)準(zhǔn)PDCA表格1-2個(gè)星期1建立持續(xù)改善小組，對(duì)重大而且經(jīng)常發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行攻關(guān)所需時(shí)間主要工作最終成果2-3天2-5個(gè)月成立項(xiàng)目小組確定項(xiàng)目目標(biāo)制定詳細(xì)工作計(jì)劃項(xiàng)目目標(biāo)詳細(xì)工作計(jì)劃1-2個(gè)星期2成立小組并定目標(biāo)確定問(wèn)題并建立目標(biāo)分析問(wèn)題形成解決方法選擇方案實(shí)施方案實(shí)施跟蹤和標(biāo)準(zhǔn)化工作總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)定義問(wèn)題確定改善目標(biāo)改善目標(biāo)根本原因分析根本原因提出解決措施潛在解決措施選擇立即執(zhí)行的解決措施解決方案制定實(shí)施方案實(shí)施方案實(shí)施跟蹤分析按需要修整方案通過(guò)編寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范對(duì)行之有效的措施進(jìn)行細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)程總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)制定推廣計(jì)劃試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)報(bào)告推廣計(jì)劃指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目匯報(bào)會(huì) 資料來(lái)源:麥肯錫分析 麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告建立業(yè)績(jī)管理體系小組工作方法建議 資料來(lái)源:麥肯錫分析 所需時(shí)間主要工作最終成果確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)收集設(shè)定啟動(dòng)參數(shù)并測(cè)試指標(biāo)敏感度將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)整合進(jìn)管理流程中1周1周6周2周2周+持續(xù)的管理流程建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)樹(shù)根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)樹(shù)，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立一個(gè)經(jīng)常性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)審核系統(tǒng)建立一個(gè)管理和監(jiān)控系統(tǒng)修改完善建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)監(jiān)控系統(tǒng)收集與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)，如年度計(jì)劃指標(biāo)收集月度熱軋廠管理報(bào)告中有關(guān)生產(chǎn)、管理成本和維護(hù)維修等數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的流程圖和表格（如Excel表格）設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的程式表格在關(guān)鍵業(yè)績(jī)程式表格輸入歷史數(shù)據(jù)和改善建議效益數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)程式表格和監(jiān)控的程式表格在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表格下匯總的歷史數(shù)據(jù)和改善效率數(shù)據(jù)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)測(cè)定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)對(duì)投資回報(bào)率的敏感度完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)監(jiān)控系統(tǒng)完善的業(yè)績(jī)指標(biāo)和監(jiān)控系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)審核系統(tǒng)和管理系統(tǒng)麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告庫(kù)存量返工及時(shí)完整交貨率有效生產(chǎn)時(shí)間比率熱軋廠水平的改善目標(biāo)層層分解到最基層的車(chē)間層次，可以建立一個(gè)指標(biāo)分解體系流程#1流程#2熱軋廠及時(shí)完整交貨率庫(kù)存量返工和廢品單位勞動(dòng)力成本故障停機(jī)活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間換輥時(shí)間平均交貨時(shí)間單位勞動(dòng)力成本單位返工成本熱軋廠目標(biāo)目標(biāo)控制圖熱軋分廠目標(biāo)改正行動(dòng)示意庫(kù)存量返工及時(shí)完整交貨率勞動(dòng)生產(chǎn)率活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間活動(dòng)活動(dòng)描述負(fù)責(zé)人時(shí)間 資料來(lái)源:麥肯錫分析 麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告控制機(jī)制涵蓋三個(gè)方面－差距和計(jì)劃對(duì)比，行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)際的操作對(duì)比，以及解決方法的設(shè)計(jì)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整差距和計(jì)劃對(duì)比可能的原因：實(shí)施行動(dòng)滯后于計(jì)劃分析和解決問(wèn)題1.1成材率1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3問(wèn)題較高的廢品率原因質(zhì)量控制方法沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化解決方法建立標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量控制流程月份計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)的 資料來(lái)源:麥肯錫分析 麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告應(yīng)該采用醒目的目視管理板向員工通報(bào)結(jié)果和進(jìn)一步的議題EXAMPLECHECKLIST

DIFFICULTIES

HORIZONTALDEPLOYMENT

關(guān)鍵活動(dòng)張貼并監(jiān)控成材率和廢品率建立PDCA的支持體系對(duì)操作工的培訓(xùn)：標(biāo)準(zhǔn)化使命目標(biāo)小組成員提高成材率

廢品率降低320%背景內(nèi)容結(jié)果對(duì)新的標(biāo)準(zhǔn)化步驟的培訓(xùn)參與PDCA數(shù)目100%80%至少40效益指標(biāo):

2001 技術(shù)極限 目標(biāo) 已達(dá)到成材率(%) ACPD議題：提高成材率成材率97.5％檢查困難橫向的部署PDCA支持對(duì)操作工的培訓(xùn)成材率結(jié)果張貼和監(jiān)控

下一步步驟的標(biāo)準(zhǔn)化為保持成材率表現(xiàn)而召開(kāi)的月會(huì)97.5%99％98.5％98.0％98.5%目前沒(méi)有可行的標(biāo)準(zhǔn)化的方法小組首創(chuàng)方法 資料來(lái)源:麥肯錫分析 麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告主要活動(dòng)車(chē)間的組合熱軋分廠的組合熱軋廠質(zhì)量管理會(huì)寶鋼股份公司關(guān)于質(zhì)量問(wèn)題的會(huì)議股份公司年度的戰(zhàn)略計(jì)劃會(huì)議（包括質(zhì)量目標(biāo)）預(yù)算會(huì)議通過(guò)在不同層次的經(jīng)常性的會(huì)議審核來(lái)支持對(duì)質(zhì)量的管理控制5月6月7月8月僅供示意 資料來(lái)源:麥肯錫分析 麥肯錫-寶鋼-生產(chǎn)診斷報(bào)告“減少換輥時(shí)間”工作計(jì)劃（1580）活動(dòng)1.發(fā)展可行性計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃1.1在車(chē)間進(jìn)行單分換模，PERT和PDCA培訓(xùn)1.2通過(guò)對(duì)換輥的進(jìn)一步觀察收集更多的數(shù)據(jù)1.3進(jìn)行深入的根本原因分析并就可采取的行動(dòng)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴1.4發(fā)展可行性計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃（包括標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程）1.5指導(dǎo)委員會(huì)審核和批準(zhǔn)1.6詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃1.7設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)2.實(shí)施2.1培訓(xùn)操作工“推薦的操作規(guī)程”2.2完善并調(diào)整“推薦的操作規(guī)程”2.3跟蹤業(yè)績(jī)并分析結(jié)果2.4編寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程手冊(cè)2.5總結(jié)換輥經(jīng)驗(yàn)并推廣3.建立試點(diǎn)業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)3.1根據(jù)試點(diǎn)的目標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIs）3.2明確數(shù)據(jù)來(lái)源最終成果負(fù)責(zé)人周012345678910111213受過(guò)培訓(xùn)的操作工根本原因以及行動(dòng)清單可行性計(jì)劃和實(shí)施方案就行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃達(dá)成一致實(shí)施計(jì)劃業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)受過(guò)培訓(xùn)的操作工操作規(guī)程定稿業(yè)績(jī)分析操作規(guī)程手冊(cè)換輥學(xué)習(xí)要點(diǎn)試點(diǎn)學(xué)習(xí)要點(diǎn)換輥小組和車(chē)間操作工換輥小組和車(chē)間操作工換輥小組和車(chē)間操作工換輥小組和車(chē)間操作工指導(dǎo)委員會(huì)，換輥小組換輥小組換輥小組換輥小組換輥小組換輥