企業(yè)插件式管理手冊制度

企業(yè)插件式管理手冊制度〔原理篇〕鄧成華目錄第一節(jié)治理的最正確與速成是每個人的期望 2第二節(jié)主觀能動性下的客觀規(guī)律 3第三節(jié)企業(yè)治理是個變形蟲式的互動系統(tǒng) 7第四節(jié) 企業(yè)插件式治理的機理 14第五節(jié)動力系統(tǒng)的模式 18第六節(jié)企業(yè)協作系統(tǒng)的內容 29第七節(jié)企業(yè)治理操縱系統(tǒng) 34第八節(jié)企業(yè)治理系統(tǒng)協同形式 45第九節(jié)企業(yè)治理系統(tǒng)的插件式認知 60第一節(jié)治理的最正確與速成是每個人的期望每個企業(yè)家和每個治理者都期望所在的企業(yè)在治理上能夠達到最正確狀態(tài)，而最正確狀態(tài)的定義確實是企業(yè)的整體運行能夠最大程度的達到目標—投入最少、客戶最中意、成本最低、速度最快、利潤率最高—最終使企業(yè)成為一個永久有著20隋軀體的千歲老人。由于競爭的存在，投入最少、客戶最中意、成本最低這些目標的標準在不斷發(fā)生著變化，而且實現目標的條件和手段也在發(fā)生著變化。因此治理者不斷的改變著自己的管控方法和手段，以使企業(yè)在新的條件下達到目標的新標準。學習型組織、執(zhí)行力、細節(jié)治理、精益治理等方法成為企業(yè)追風逐尚的焦點和熱點。同時，企業(yè)治理的升級和換代將成為一項常規(guī)性工作。但當眾多的企業(yè)迷茫于如何改進治理提升競爭力、當企業(yè)與咨詢公司因咨詢成效不佳而爭辯于到底責任歸誰、當眾多的管控方法光芒散盡而成效不顯的時候，我們需要認確實看待我們在企業(yè)治理提升方面思維和方法的有效性：想通過考核提高執(zhí)行力；想通過突擊培訓建立學習型組織；想通過看光碟構建中國式治理；……種種的情形和措施，我們認為目標是正確的，心愿是好的，但方法卻是相當錯誤的。當我們急于提高職工的學習而大搞突擊培訓、當我們急于提高執(zhí)行力而大呼狼性治理、當我們急于減少失誤而全民皆細的時候，事實上我們差不多落入了一個陷阱—不分主次、沒有重點、缺乏聯動的〝突變與突擊〞，這本身就違抗了差不多的哲學規(guī)律，是一個把企業(yè)治理看作系統(tǒng)，卻按孤立方法實施改進的誤區(qū)。插件式治理第一在于回來事物進展的差不多規(guī)律和系統(tǒng)學原理，探尋企業(yè)運營與治理提升的高速路與綠色通道，使企業(yè)治理的提升與升級在保證企業(yè)運營安全的前提下高速進行，并把企業(yè)治理的提升與升級變得簡單易行，真正做到實現最正確與速成。第二節(jié)主觀能動性下的客觀規(guī)律唯物辯證法提倡事物是普遍聯系的、提倡系漸進式上升與螺旋式進展、也提倡要抓住要緊矛盾和矛盾的要緊方面，實現牽一發(fā)而動全身的成效。尼采的〝唯意志論〞強調要發(fā)揮人的絕對主觀意志制造世界。毛澤東時代運用這一方法論在極端不利的條件下打敗了美國武裝的蔣政權，贏得了革命的勝利，鄧小平常代運用這一方法論成功的實現了政權穩(wěn)固和經濟進展的雙重收成，幸免了前蘇聯的覆滅和俄羅斯休克療法的沉淪。以海爾的〝不能隨地大小便〞到〝內部市場鏈〞再到〝個人SBU〞為代表的中國成功企業(yè)，用十幾年的時刻完成了國外企業(yè)幾十年的治理升級歷程，這些企業(yè)包括聯想、海信、華為，他們也是從微小進展到強大的。由于沒有方法把自己的企業(yè)治理和運營達到到同樣的狀態(tài)，〝不適合、太專門〞就成了專門多企業(yè)不能提升和改進的理由和避風港。以上的例子充分說明了發(fā)揮人的主觀能動性與遵從客觀規(guī)律之間的辨證關系—發(fā)揮主觀能動性發(fā)覺和塑造更多、更準確的客觀規(guī)律。治理不能客觀規(guī)律，更不能違抗哲學原理。但能否對客觀規(guī)律有更深刻、更本質的認識，并在這種認識基礎上使客觀事實為我所用，那么是人的主觀能動性的施展舞臺和空間。企業(yè)治理是個系統(tǒng)，其升級能夠跳躍，關鍵是把握住要緊的矛盾點，實現牽一發(fā)而動全身的成效。其升級不能夠飛躍，會因為系統(tǒng)累贅太重而飛不起來。企業(yè)治理的升級必須以〝調整〞的方式進行，具體做法確實是依照目標的需要對方法進行〝小步快跑〞式的升級。企業(yè)的治理不能顛覆式再造，因為顛覆造成的紛亂將成為企業(yè)自身顛覆的災難。企業(yè)治理做的優(yōu)秀和一般之間的分水嶺表達在治理升級的過程調整能力，而不是最終的結果，就像海爾近二十年打造的OEC治理其他的企業(yè)不可能兩年內完成。目前，國內外有關成功企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的研究成果能夠說是汗牛充棟，得出的結論也各有千秋，包括對企業(yè)家的要求、對職員的要求等。而且專門多企業(yè)都進展出了自己的治理模型，如海爾的斜坡球理論、聯想的入模子理論等。一些聞名的治理咨詢公司也給出了優(yōu)秀企業(yè)運營和治理的標準和模式，包括麥肯錫的7S模型、波士頓矩陣等。事實上，一個優(yōu)秀的企業(yè)一個一般的企業(yè)之間，一個能夠做大、做強、做長的企業(yè)和一個短壽命的企業(yè)之間，最大的不同在于其〝調整能力〞。事實上，并不是只有海爾和聯想才想把企業(yè)做大，也不是只有華為和美的才明白什么對企業(yè)才是好的，更不是只有世界500強企業(yè)的負責人才明白自己需要什么，只是這些成功的企業(yè)更明白如何從現狀走向理想，他們更明白得企業(yè)調整過程的方法和技巧。而企業(yè)從小到大、從弱到強的過程本身確實是一個變化的過程，而對變化過程的駕馭能力，才是真正的聰慧。就像每個人都明白企業(yè)對高執(zhí)行力、學習型組織、精細化組織的要求，但卻專門少有人明白如何將企業(yè)從力倦神疲、紛亂不羈現狀變?yōu)樯鲜龅睦硐胄推髽I(yè)，現實中這種操作失敗的案例卻比比皆是。對企業(yè)來講，做幾個好的市場策劃、開發(fā)幾個好的產品、搞幾次突擊治理培訓等工作并不難開展而且是專門容易的情況。難的是業(yè)務流程的調整、觀念的變化、制度的更換和模式的更新和調整。企業(yè)運營和治理的調整就像駕駛員在一輛行駛的汽車內換到另一輛行駛的汽車內，其難度就在于〝你必須在兩輛車都告訴運轉的情形下進行調整和變化〞。而企業(yè)調整的困難和易于失敗的緣故也在于此，你不能讓企業(yè)停止運轉來換一套新的運行模式，而是要既愛護原有的運營模式以保證企業(yè)的正常運行、又要改變原有的運營模式替代以新的模式以保證企業(yè)能夠更好的運行。第三節(jié)企業(yè)治理是個變形蟲式的互動系統(tǒng)系統(tǒng)是指各個構成要素之間以一定的關系聯結起來完成一定的功能。盡管每個人都在說企業(yè)治理是個系統(tǒng)，然而卻專門少有人能夠說出這是個什么樣的系統(tǒng)：構成要素是什么、各個要素之間的關系，更專門少有人明白他們之間的互動關系。人們看待系統(tǒng)能夠有不同的視角和動身點，比如企業(yè)治理從工作內容上能夠分為生產系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等等。而視角與動身點的不同將得出不同的結論和方法。插件式治理看待企業(yè)治理系統(tǒng)的視角和動身點是功能論和動力論，即企業(yè)作為一個系統(tǒng)，在什么樣力量的推動下實現什么樣的功能。從那個角度動身，企業(yè)的治理系統(tǒng)就像一個變形蟲，他的各個部分以不同的形狀和方式組合與聯結起來，目的只有一個—通過軀體形狀的變化實現機體功能來應對外部環(huán)境的變化以求得生存。而企業(yè)治理系統(tǒng)本身也類似于變形蟲，其各個部分以一定的方式聯系起來，目標確實是通過實現所需要的企業(yè)功能來適應環(huán)境以求得進展和生存。企業(yè)治理是個系統(tǒng)，為了保證企業(yè)的運轉和各項功能，各個方面的管控方法相互聯系和阻礙。企業(yè)的治理系統(tǒng)能夠從工作內容上分為生產系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等等職能系統(tǒng)。但為了更好分析清晰企業(yè)治理系統(tǒng)各個方面關系及相互作用的方式，進而能夠突破職能的界限找到真正的插件點，插件式治理將企業(yè)治理系統(tǒng)分為四個系統(tǒng)：動力系統(tǒng)、協作系統(tǒng)、職能方法系統(tǒng)和治理操縱系統(tǒng)。而生產系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等那么是職能方法系統(tǒng)的構成部分。以下圖是插件式治理對企業(yè)治理系統(tǒng)的劃分與界定，各個系統(tǒng)之間的治理如以下圖，其中箭頭代表了實現關系：動力系統(tǒng)動力系統(tǒng)協作系統(tǒng)職能方法系統(tǒng)〔簡稱職能系統(tǒng)〕治理操縱系統(tǒng)〔簡稱管控系統(tǒng)〕功能系統(tǒng)治理系統(tǒng)=企業(yè)各項系統(tǒng)關系圖功能系統(tǒng)：為了實現盈利和進展的目標，企業(yè)需要具備的各種功能及其關系，如質量功能、運輸功能、服務功能等。一項功能能夠有專門多種功能狀態(tài)，如質量功能能夠有高質量、低質量多種狀態(tài)。而每種功能狀態(tài)差不多上實現企業(yè)整體功能的一種策略。動力系統(tǒng)：推動企業(yè)克服競爭壓力和內部阻力而運行的動力及其關系，如能力、積極性等。協作系統(tǒng)：為實現企業(yè)功能系統(tǒng)，企業(yè)各方面工作間的配合關系與配合方式，如廣告、促銷、渠道協作實現整合營銷。職能方法系統(tǒng)：為實現企業(yè)功能系統(tǒng)，企業(yè)各項工作具體的實施方法和操作方法，如設備的點檢愛護方法、渠道的大客戶管控方法。治理操縱系統(tǒng)：企業(yè)治理者為了確保上述系統(tǒng)和目標的實現而采取的治理操縱方法。為了在不同環(huán)境和條件下進展與生存，對企業(yè)第一重要的是功能系統(tǒng)，如提供產品、吸引客戶和消費者、操縱成本、保證質量、獵取資金等。這些功能的協同與匹配使企業(yè)成為一個在市場中進展、生存、不斷壯大的有機體，通過運營系統(tǒng)實現了企業(yè)盈利和進展所需要的各項功能。企業(yè)具體運作是由各種職能方法以及人的執(zhí)行共同構成的，如物流、倉儲、設備愛護、市場渠道治理、人員培訓、物資采購等職能方法，通過負責不同職能工作的人的推動、協作執(zhí)行運轉起來。這些人與職能方法協同與匹配的運轉實現了企業(yè)各方面的功能。企業(yè)之因此成為一個系統(tǒng)，是因為各種工作與功能的協同作用實現了企業(yè)盈利和進展的目標追求，各種工作與功能不協同就無法完成這一目標。同時企業(yè)職能方法的協同作用〔包括具體做法的協同和執(zhí)行過程的協同〕又是實現各種功能的差不多前提，而各種職能方法不按一定的模式統(tǒng)一發(fā)揮作用，只是各行各法的話，也就無法實現企業(yè)所需要的功能。而在企業(yè)治理者的角度上看，面對眾多的人員和各式各樣的工作，要保證企業(yè)系統(tǒng)按照所需要和所期望的方式運轉進而實現所需的功能和目標，就必須要有一系列相應的治理操縱方法和措施，這形成了企業(yè)治理操縱系統(tǒng)，是企業(yè)治理者調控、推動企業(yè)運轉的一系列方法和措施。企業(yè)治理者通過企業(yè)管控系統(tǒng)(一系列方法和措施)，確保企業(yè)動力系統(tǒng)提供足夠的動力，確保各項職能工作得以按照要求實現。動力系統(tǒng)和職能系統(tǒng)確保企業(yè)各項工作有效的協作運轉，最終實現企業(yè)的各項功能，達到盈利和進展的目的。其中職能系統(tǒng)需要技術與科學方法，而動力系統(tǒng)更需要藝術與科學的結合。1、企業(yè)治理系統(tǒng)各部分之間的邏輯關系企業(yè)治理系統(tǒng)的各個方面之間的邏輯關系是實施插件式治理的關鍵。企業(yè)治理系統(tǒng)各方面之間的邏輯關系能夠分為前提決定、抑制制約、引導促進、節(jié)點效應、拉扣效應、電閘開關、雷管效應、龍卷風效應、攪局者效應等。透徹分析和把握企業(yè)各個治理系統(tǒng)之間的邏輯關系，是實施插件式治理的前提，而正確認識企業(yè)治理系統(tǒng)之間的這種邏輯關系，也才能真正的把握企業(yè)治理系統(tǒng)的內涵和本質。2、企業(yè)動力系統(tǒng)企業(yè)動力系統(tǒng)是指推動各項工作開展的動力，由于外部競爭的阻力和內部矛盾的摩擦力，使得企業(yè)整體的運轉逐步走向停滯〔企業(yè)組織的熵理論〕，因而確保有足夠的動力來推動企業(yè)的運轉極為重要。那個推動力的塑造方法從領導者的事業(yè)心、企業(yè)的愿景、目標的分解與考核、薪酬體系、文化氛圍、勞資關系、管控關系等多種因素組合而成，而并不是單純的在人力資源治理方面。專門多人強調自身企業(yè)與其他企業(yè)的不同，對治理咨詢服務的要求也強調要量身定做。但事實上，專門多人全然就不明白如何、從哪個角度來看待企業(yè)的不同，插件式治理認為，企業(yè)最全然的不同在于動力系統(tǒng)的不同，因為企業(yè)的動力系統(tǒng)是業(yè)務結構、組織進展時期、領導人特色、文化氛圍、人員素養(yǎng)的綜合表達，企業(yè)所有的不同最終均集中于企業(yè)的動力系統(tǒng)中，單純的談論那方面的不同差不多上盲人摸象的做法。受到個人情形、組織安排等因素的阻礙，企業(yè)人員的動力狀態(tài)有自主型、強制型；跟隨型、合作性；利益型、情感型；中庸型、極端型等幾種方式。3、企業(yè)協作系統(tǒng)由于企業(yè)是專門多人、專門多工作在一起完成經營目標的一個組織，因此協作系統(tǒng)是保證企業(yè)高效、規(guī)范運作的全然保證。企業(yè)的協作系統(tǒng)包括三個層面，第一個層面是功能系統(tǒng)的協同，即企業(yè)各項功能之間互相配合，實現企業(yè)的盈利與進展目標，如倉儲功能、運輸功能共同實現物流功能，而物流功能是實現產品銷售功能不可或缺的。第二個層面是職能方法的協同，即各種職能方法匹配起來共同完成一項或者幾項功能，如倉庫安全措施、物資存放技術、物資統(tǒng)計方法共同形成了完整的倉儲功能，車輛治理、運輸中途監(jiān)控、物資交接、裝貨方法共同形成了完整的運輸功能。第三個層面是動力系統(tǒng)的協同，只有企業(yè)各個方面的人員在工作動力、方向上能夠和諧一致，才能保證各項工作的協同開展。動力系統(tǒng)確實是通過一定的方法確保各方面人員在工作方法和工作動力上保持一致。4、企業(yè)治理操縱系統(tǒng)為了實現上述的要求和目標，企業(yè)治理者需要一套方法和措施來進行把握和操縱，這確實是企業(yè)治理操縱系統(tǒng)。目前企業(yè)治理操縱系統(tǒng)要緊由以下的具體方法和做事構成：價值觀體系、組織結構、目標治理、職責與職權、業(yè)務流程、作業(yè)規(guī)程、標準與行為規(guī)范、利益分配、工作打算、信息溝通與交流、匯報—指揮、硬件設置與安排等。企業(yè)治理操縱的方法是隨著企業(yè)的進展逐步衍生出來的。最開始的管控方法是行政指揮、暴力監(jiān)督，就像將軍指揮部下打仗、監(jiān)工拿著鞭子監(jiān)管勞工。隨著文明的進步和企業(yè)的進展，逐步衍生出作業(yè)規(guī)程、標準、行為規(guī)范、流程等多種方法，進而形成一個完整的系統(tǒng)。5、企業(yè)治理系統(tǒng)的調整企業(yè)無時無刻不在面臨著各種變化，這些變化需要企業(yè)的運營和治理也做出相應的調整，假如這種調整需要長期擱置，必定是積重難返，導致企業(yè)無法適應環(huán)境。企業(yè)治理系統(tǒng)的調整要緊是在功能需求變化的要求下，針對動力系統(tǒng)和協作系統(tǒng)開展的，具體是通過管控系統(tǒng)和職能系統(tǒng)的變化和調整實現的。企業(yè)插件式治理的機理在對企業(yè)治理系統(tǒng)進行動力系統(tǒng)、協作系統(tǒng)、職能系統(tǒng)、管控系統(tǒng)劃分基礎上，插件式治理的關鍵確實是對治理系統(tǒng)的插件化分析、查找到企業(yè)治理系統(tǒng)中的插件點，并以插件點為中心開展企業(yè)治理系統(tǒng)的調整、升級與轉換工作。企業(yè)治理最大的問題是不明白企業(yè)治理系統(tǒng)的規(guī)律和邏輯關系。企業(yè)治理系統(tǒng)的插件化分析確實是依照前面提到的系統(tǒng)單元之間的邏輯關系對企業(yè)治理系統(tǒng)進行分析，而不是按照常規(guī)的職能劃分方法對治理系統(tǒng)進行分析。插件式治理的結構決定于對企業(yè)治理系統(tǒng)以及對企業(yè)治理系統(tǒng)具體內容間的關系的認識。第一，企業(yè)治理系統(tǒng)中個內容之間的關系是—共同作用實現企業(yè)所需要的功能，最后實現企業(yè)盈利與進展的目標。我們把這種共同作用稱為協同。一種方法可能會對多種功能發(fā)揮作用，一種功能可能需要多種方法來共同實現；一種方法的變化會導致其阻礙的所有功能的變化〔變化的程度大小不一〕，一種功能的變化能夠由阻礙其的一種方法的變化實現，也能夠由阻礙其的多種方法的變化實現。這確實是企業(yè)治理系統(tǒng)各具體內容間協同關系的本質內涵。其次，在治理系統(tǒng)所有的治理各項內容中，某些內容的變化會導致多種其他功能或者內容的變化，我們認為如此的治理內容在整個企業(yè)治理系統(tǒng)中處于專門重要的位置，我們稱之為企業(yè)治理系統(tǒng)節(jié)點。企業(yè)治理系統(tǒng)節(jié)點的變動和變化不僅僅是自身的變化，而會導致更多內容的變化，更會使企業(yè)治理系統(tǒng)的變化范疇變大，進而使得企業(yè)治理系統(tǒng)的調整和變化的難度和風險性都大幅增加。再次，我們在調整、變化企業(yè)治理系統(tǒng)時，有些是我們不期望變化的?；蛘哂捎诠?jié)點的存在，使得并不是所有的變化差不多上我們所期望的。因此我們期望找到一個或幾個治理節(jié)點，通過這些治理節(jié)點的調整、變化，盡量使企業(yè)治理系統(tǒng)的變化能更快、更安全的達到我們所期望的目標。我們把企業(yè)治理系統(tǒng)中如此的節(jié)點稱為插件點。插件式治理結合了矛盾論〔互動與互相作用〕的觀點、普遍聯系的觀點和螺旋式上升的觀點，對企業(yè)的治理系統(tǒng)重新進行調整和整合，調整和整合的原那么之一確實是能夠實現我們所期望的功能和目標。通過上述工作的開展，實現企業(yè)不等級階梯的提升與變革，達到最大程度的跨過和最大程度的穩(wěn)固相結合。企業(yè)治理系統(tǒng)的整體提升需要一定的方法和技巧，因為系統(tǒng)本身的調整是受到系統(tǒng)內部各方面的相互作用和阻礙的，而在這種阻礙下產生的調整結果是否是企業(yè)需要的結果也不敢下定論，而我們的目標是得到我們所需要的結果和方向，因此用技巧和方法來借勢和主導治理系統(tǒng)的調整是專門有必要的。更重要的是，不管企業(yè)的哪一級治理系統(tǒng)進行調整和提升，都必須要安排好調整動力、組織和諧和調整過程之間的關系。治理系統(tǒng)調整的關鍵要有調整的動力，假如系統(tǒng)和人員本身沒有調整的動力，光靠外部推動，最終是專門難達到成效的。系統(tǒng)調整過程中還要考慮與調整部分相關聯內容的阻礙，假如調整的部分阻礙了整體系統(tǒng)的運作或者無法與系統(tǒng)其他部分和諧運作的話，那么系統(tǒng)調整也無法連續(xù)下去。在考慮到動力需要與和諧需要之后，就要安排合理和可行的系統(tǒng)升級調整過程。另外，由于企業(yè)的治理是個系統(tǒng)，而且是個不能停止運轉的系統(tǒng)，因此企業(yè)治理的升級不能采取一次性的對治理系統(tǒng)進行顛覆性的方法，甚至將系統(tǒng)整體變更也不能夠。因為如此的做法對專門多企業(yè)的職工來講是難以承擔和同意的，必定引起紛亂甚至是運行停滯，會帶來災難性的后果。我們認為要對系統(tǒng)進行分析和分解，抓住治理系統(tǒng)中的關鍵單元，如此既能推動整個治理系統(tǒng)的提升，又不破壞整個系統(tǒng)，保證企業(yè)的治理系統(tǒng)在正常的運行當中完成升級和換代。插件式治理堅持企業(yè)治理系統(tǒng)提升的穩(wěn)固式跨過，依照各個治理單元之間邏輯協同關系的定位，選擇能夠牽一發(fā)而動全身的治理提升激發(fā)點，通過一點帶動整個治理系統(tǒng)的調整，實現企業(yè)快速的螺旋式和不等級階梯的跨過。插件式治理在進行企業(yè)治理系統(tǒng)調整和升級的同時，強調通過人員的安排、職位的調整和崗位的布局來搭建企業(yè)內部治理系統(tǒng)的自行調整動力系統(tǒng)，而不是總是需要公司高層或者外部力量的強迫性推動。第五節(jié)動力系統(tǒng)的模式動力系統(tǒng)的好壞直截了當阻礙了系統(tǒng)各項工作的完成成效和情形，而且動力系統(tǒng)是企業(yè)執(zhí)行力的重要保證和基礎。企業(yè)動力系統(tǒng)的內容包括三個方面，動力形式、動力意愿和動力能力。動力形式是指企業(yè)各類人員在推動工作開展時能夠采納的方法和措施，一樣是以授權的方式給予崗位或個人。動力意愿是指企業(yè)中的各類人員推動工作開展的主觀愿望，這完全是個人自身的選擇。動力能力是指企業(yè)各類人員推動工作開展的能力大小。動力系統(tǒng)治理的目標確實是通過管控方法使動力形式、動力意愿和動力能力達到最正確的匹配。因此，為了更好的構建企業(yè)動力系統(tǒng)，研究和把握阻礙動力形式及其大小要緊因素和動力形式及其大小的變化機理也是專門必要的。企業(yè)動力系統(tǒng)的兩個核心概念是個人與組織，作用方式與大小、阻礙因素和變化機理差不多上以個人和組織為核心展開的。由于組織是由個人組成的，動力系統(tǒng)最終的目標是確定組織中的個人工作積極性是以什么樣的形式存在和演變的。動力系統(tǒng)的關系如以下圖所示。職能方法體系職能方法體系個人組織動力形式與大小變化機理1、企業(yè)的動力形式企業(yè)動力形式是指企業(yè)各級人員和各方面人員在推動企業(yè)各項工作開展過程中發(fā)揮作用的方式，簡單的來講，我們把企業(yè)動力形式明白得為組織人員推動工作開展的方法和方式。在企業(yè)當中，個人推動工作開展的方式包括命令推動、建議推動、執(zhí)行推動、組織推動、布道推動等幾種形式。具體采取那種形式，是由個人所處的位置、適應等因素來決定的。命令推動確實是通過下命令的方式和方法督促別人完成工作。組織推動確實是通過設計各種方法和措施來推動他人完成工作。執(zhí)行推動確實是通過個人的實際操作來確保工作的完成。建議推動確實是通過不斷建議、扇動、説服的方式推動工作的開展。布道推動確實是通過觀念引導、知識輔導等方式是別人自主的完成工作。以上各種動力形式的作用范疇和作用強度是不一樣的，如以下圖：命令推動組織推動執(zhí)行推動建議推動布道推動作用范疇小大小小大作用強度大大大小小每個人在企業(yè)中的位置是決定個人動力形式的全然因素，而個人的適應、知識、性格等因素是決定個人動力形式的次要因素。一樣來講，企業(yè)內部個人所處的位置能夠用一下幾種方式進行劃分：在企業(yè)中的職位：所有者、高層治理者、中層治理者、基層人員。在企業(yè)中工作類別：生產人員、治理人員、市場人員、技術人員、后勤人員。學歷：高學歷、低學歷。進入公司時刻長短：老職工、新職工。企業(yè)中一樣給予了不同位置的人不同的動力形式和權限，如以下圖所示：命令推動組織推動執(zhí)行推動建議推動布道推動實施人所有者高層治理者高層治理者中層治理者中層治理者基層人員高層治理者中層治理者所有者高層治理者企業(yè)對動力形式和權限的配置并不是一層不變的，而是依照人員的情形和組織的業(yè)務情形進行安排，目的是更好的推動工作開展。2、企業(yè)的動力意愿和動力能力—動力強度以上各種因素下劃分出的這些群體，彼此之間會在利益、認知、適應等方面形成各自的自我定位與本位意識。在企業(yè)治理系統(tǒng)提升和改變的過程中，每個人除了行使所處位置所決定的動力形式外，更會按照治理系統(tǒng)變化給自身帶來的阻礙去決定是否付出努力去推動這種變化，或者多大程度上推動這種變化。一樣情形下會顯現積極推動、主動配合、服從聽命、消極抵制、背地破壞等各種應對方式。而在現實中每個人都更會向著符合自己意愿的方式去應對企業(yè)治理系統(tǒng)的調整和變化，因此盡管企業(yè)給予了各個位置上的人行使相應動力形式的權限，然而由于具體工作不一定符合人的意愿和意識，因此真正表現出來的動力形式并不一定是其應該具有的。另外由于每個人的能力大小有別，因此即便有相同的動力形式和動力意愿，但推動工作開展的成效依舊會不同的。我們把動力意愿和動力能力統(tǒng)稱為動力強度，用以表示推動工作開展成效的大小。1〕個人動力因素個人動力因素是指阻礙個人動力的形成及動力強度的因素，也確實是使人產生工作動力并決定工作動力強度大小的因素。第一看看個人工作動力的來源。假如我們認真研究一下人們努力做某件情況的緣故，能夠發(fā)覺要緊有以下方面，一是利益，這是人們做情況的最要緊的緣故，這種利益包括物質的、地位的、權益的，也確實是常說的由人的理性決定的、有目的性的做事動機。二是認知與目標，這要緊是由于自己的認識認為情況應該是如此的或者是那樣的，因此會按照自己的認識和明白得來開展工作，其中以宗教信仰為最明顯和最突出的例如，數學家喜愛用數學解決問題，馬克思喜愛用矛盾的方法處理矛盾、孔子強調的是儒家思想、而老子的道家又是另外一套認知模式，美國認為自己的民主是最好的，而伊斯蘭就信奉真主。三是職業(yè)定位，這是一種明顯的自我認可因素，市場人員總是想不停的銷售，而生產人員卻總是期望有條不紊的生產，技術人員用心與技術進展，而市場人員關注于客戶的需要。四是本能，有的人不做事就難受，而有的人不情愿動腦子。五是能力，在其他條件相同的情形下，能力越強的人形成的動力也就越強。各種因素對個人動力強度的阻礙程度是不一樣的，阻礙有大有小，甚至能夠產生負面的阻礙，各因素的阻礙程度如下表在所有的動力阻礙因素中，每個因素對個人動力強度的大小和方向產生不同的阻礙，阻礙力大小從1到5小大排列。利益本能認知與目標職業(yè)能力大小4533方向5551當一個人同時面臨這所有的動力因素時，會綜合考慮如何選擇自己的方向和努力的程度，所有的這些因素會以一定的規(guī)律發(fā)揮作用，就形成了個人的動力運轉機制。各種作用的發(fā)揮以及形成最終結果的方式由個人屆時的價值取向決定。其中利益是目標，本能是基礎，其他的是方法和過程。即個人是在判定自己的最大利益博弈的基礎上選擇努力程度和方向的，這種利益包括獵取與幸免缺失。在獵取利益、堅持信仰、遵守職業(yè)、妥協與堅持之間形成一個綜合的平穩(wěn)行為，而這種綜合的平穩(wěn)行為導向的差不多是趨利避害。2〕組織動力因素，組織動力因素指阻礙組織整體動力形成和強度的因素，由于組織是有群體人組成的，因此組織的動力模式與個人的動力模式有所不同，組織的動力模式決定于組織中各群體的價值目標取向和力量對比。個人動力研究的目標是找出使個人動力強度最大的方法與措施。而組織動力的研究并不是要達到組織中每個人都動力強度最大，因為那是不可能和不現實的，組織動力研究的目標是在可能的方法和需要下，達到組織動力強度在需要的方向上達到整體最大。依照企業(yè)中各類人員發(fā)揮動力作用的模式，企業(yè)的組織動力形式能夠分為以下幾種類型。拖布拖動型：要緊做法為高層的監(jiān)督、監(jiān)管驅動，具體的情形為，只有高層是主動性的，其他的人員差不多上被迫和順應型的。水泵抽搐型：要緊做法為中層治理者成為動力源，要緊做法為獎勵性的利益吸引，高層治理者為引導型。漩渦自動型：形成專業(yè)的小組和團隊，成為動力源的主體，要緊做法為利益、認知、專業(yè)等各種動力因素的綜合作用。組織中群體的劃分是為了界定利益群體。由于組織是按照一定的規(guī)那么建立起來的實現一定目標的，因此組織群體的劃分要緊是以利益的共同性和彼此的認可性來決定的。在企業(yè)中，工種、職級、進入企業(yè)的時刻、知識層次是決定群體劃分的要緊因素。生產工人、市場人員、治理人員這不同的工作性質決定了他們之間的群體劃分方式。在一些專門情形下，家族感情及同學、老鄉(xiāng)等因素也能成為形成群體的要緊因素。組織的動力強度受專門多因素的阻礙，但專業(yè)認知、職業(yè)、利益而權限、人數、操縱面是阻礙組織動力強度的要緊因素。阻礙力大小從1到5小大排列。利益專業(yè)認知職業(yè)權限人數操縱面方向52.54強度524綜合分值最大的群體將阻礙組織在一項工作開展中的走向，也進而阻礙了該項工作進展的順利程度。組織內各個群體力量的對比決定了整個組織的動力方向和強度，也決定了組織的進展模式。關于企業(yè)來講，在治理系統(tǒng)提升的過程中，由于內部各個群體的利益和定位各不相同，因此對治理提升的看法和意見也不盡相同，使得各個群體對治理提升工作形成的作用也不盡相同。而強化治理提升的支持力量是實現治理提升成功必要的前提。3、調控企業(yè)動力的職能方法為了確保一項或多項工作目標的實現，我們需要采納一定的方法來調整企業(yè)的動力系統(tǒng)，使企業(yè)的組織動力系統(tǒng)能夠保證目標的實現。關于動力系統(tǒng)的三個方面的要素，能夠采納不同的方法來實現目標，具體如下表：內容動力形式動力意愿動力能力職能方法授權給予責任人員配置薪酬鼓舞人員配置其他鼓舞授權人員配置人員培訓標準設定4、插件法應用依照上面的論述，插件式治理的本意確實是要通過對企業(yè)動力系統(tǒng)的分析和研究，并通過一些方法和措施進行干預，使企業(yè)的動力系統(tǒng)向著利于企業(yè)治理調整和變化的方向演化。而干預的具體方法包括鼓舞、人員調整、觀念教育等方面。而專門多企業(yè)在進行治理改進和提升時，往往沒有注意到這些事項，簡單的從技術層面提供一套方法和操作標準，但實際上卻是方法和操作標準放在那兒沒有人去執(zhí)行。由于一個目標關于個人來講形成的動力可分為：主動型、順應型、被迫型、抵制型。在組織動力結構上來講，關于一項治理系統(tǒng)調整工作，高層必須是主動型，其他人員至少是順應型和被迫型，而不能是抵制型。但現實中是，由于以上的各種動力因素不同，因而會產生不同的動力內容。而某些人由于適應的緣故，往往是抵制型的情形比較多。因此在塑造企業(yè)治理系統(tǒng)的動力方面，插件式治理需要通過各類別人員的動力阻礙因素，進而判定各級人員的動力性質以及這種動力性質對組織動力阻礙程度的大小，通過調整個人的動力阻礙因素，重新布局各類人員的個人動力，實現組織動力的最正確布局。各項因素調整變化后對組織動力阻礙程度的大小如下表。認知與目標利益能力本能所有者大一樣中大高層中大大大中層一樣中中中基層小一樣小一樣第六節(jié)企業(yè)協作系統(tǒng)的內容企業(yè)作為一個組織，是將一群人按照一定的形式組織起來完成特定功能的，因此如何和諧各個方面的工作、和諧各個人群以及個人來完成工作，就顯得專門重要了。巴納德在其?經理人的職責?一書中也提到了企業(yè)是一個和諧體的說法。插件式治理的核心之一，確實是在企業(yè)治理系統(tǒng)提升的過程中，要關注到系統(tǒng)各個關聯方面的互動模式，也確實是關注治理系統(tǒng)各個和諧方面的聯動關系，比如當職責發(fā)生變化時，隨之而來的考核、薪酬、流程等可能都要跟著變化，而這種變化是如何發(fā)生的、依據什么樣的規(guī)律發(fā)生的，是插件式治理在這一部分研究的核心主題。1.企業(yè)協作系統(tǒng)內容企業(yè)治理和諧指保證相互關聯的不同工作、人員間能夠有效協作開展工作達成預定功能和目標的形式和方法，企業(yè)治理系統(tǒng)和諧需要從和諧的內容、和諧的形式和和諧的方法三個方面分析和認知。企業(yè)各個方面和諧的全然目標在于共同實現一定的功能，這能夠是完成產品生產的功能、也能夠是實現產品銷售的功能，能夠是讓職工努力工作的功能、也能夠是有效配置資金的功能。所有功能最終協同起來實現的是一個目標，確實是企業(yè)的盈利和長久進展。因此企業(yè)治理系統(tǒng)的和諧第一是功能間的和諧。第一層次：功能協同為了便于認知功能間的和諧關系，我們把企業(yè)治理系統(tǒng)的功能分為結果性功能和方法性功能，這種稱謂是相對的，要緊是為了表示功能間的互相關系。比如說運輸功能和物流功能之間物流功能是結果性功能，運輸功能是方法性功能，而物流功能相關于產品銷售來講又是方法性功能，而銷售功能是結果性功能。因此結果性功能是由方法性功能實現的。功能協同匹配是指為了完成一項或者幾項結果性功能，一個或者幾個相關的方法性功能的選擇搭配以及各自功能定位的方式和方法，以此共同完成結果性功能。比如績效考核、薪酬體系、人才選用等共同完成鼓舞功能，而廣告、渠道、促銷、結算等共同實現了銷售功能，而生產、銷售、財務治理、物流治理等功能實現了企業(yè)的盈利和進展功能。因此企業(yè)治理系統(tǒng)的和諧第一是各個方面、各個層級功能之間的和諧，其示意圖如下：一級功能一級功能三級功能二級功能二級功能三級功能三級功能二級功能二級功能三級功能三級功能三級功能企業(yè)功能協同的一樣內容能夠包括市場認可、產品與服務供應、人才供應、后勤服務、審計監(jiān)督與評估、價值制造、新產品供應等，每個企業(yè)由于行業(yè)的不同以及進展戰(zhàn)略和時期的不同而有所不同。而企業(yè)的差不多功能結構如以下圖所示：盈利與盈利與進展生產功能銷售功能生產功能銷售功能物流功能采購功能因為方法功能是結果功能的實現過程，所有方法性功能結果的疊加和相加最終得到了結果性功能。如物資采購功能加上生產功能、加上物流功能、加上促銷功能、加上資貨交接過程完成了企業(yè)的整個經營功能。但由于每項功能的狀態(tài)并非只有一種，如物流中的運輸功能，可由不同的運輸成本、運輸速度、運輸方式組合成多種狀態(tài)，而每一種運輸功能狀態(tài)和倉儲功能狀態(tài)的組合都形成一種物流功能狀態(tài)。第二層次：職能方法協同功能差不多上由具體的職能工作來實現的，為了實現某項功能，需要一項或者幾項職能工作的開展來完成。然而由于需要不同的功能組合來完成企業(yè)不同的目標和策略，因此針對不同功能的需要，一項職能工作會采取不同的職能方法來開展。因而在不同的功能狀態(tài)要求下，會選擇不同的職能工作組合以及不同的職能工作方法組合來實現相應的功能。如績效考核、薪酬體系、人才選用等共同完成鼓舞功能，但由于鼓舞的方向和目標不一樣，因而在績效考核、薪酬體系、人才選用等職能工作的具體方法上會有不同的選擇。這種為了完成所需要的功能而采取不同職能工作組合與職能方法組合是插件式治理研究企業(yè)治理系統(tǒng)各單元之間互動方式的重要方法。如下面的示意圖：功能1功能2功能3功能1功能2功能3職能工作3職能工作2職能工作1職能工作3職能工作2職能工作1方法1方法2方法2方法1方法2方法1方法1方法2方法2方法1方法2方法1關于一項功能，需要由一項或者多項職能工作來實現。然而一項功能必須以一種具體的功能狀態(tài)來存在和表達。而每一種功能狀態(tài)又是由一種或多種的職能方法來具體實現的。如保持職工的工作積極性一樣會用薪酬、企業(yè)文化、授權等幾項職能實現。但保持職工降低成本的積極性和保持職工創(chuàng)新發(fā)明的積極性這兩種狀態(tài)，在薪酬、企業(yè)文化和授權職能上就會采取不同的職能方法來實現。第七節(jié)企業(yè)治理操縱系統(tǒng)從治理者的角度講，因為不是每項工作都由治理者親自實施，但又期望能夠按照自己的愿望來開展，這就需要用治理操縱方法來確保各項工作按照治理者的意愿和企業(yè)的需要來開展。進而進展出一系列的治理操縱方法和措施，我們稱之為而治理操縱系統(tǒng)，或稱管控系統(tǒng)。企業(yè)管控系統(tǒng)為治理者提供了確保企業(yè)各個方面的工作能夠有效和諧進展的具體方法和工具，而針對不同的目的和需要，每種治理措施又以各種不同的具體方法顯現，如平穩(wěn)積分卡、KPI績效治理、目標治理都屬于績效治理的一種方法，而學習型組織、團隊治理、項目治理等又同屬于組織建設的類別。當企業(yè)從一種管控方法系統(tǒng)轉向另一種管控方法系統(tǒng)時，如何通過插件點的使用確保這種治理系統(tǒng)穩(wěn)妥、有效的轉換確實是插件式治理的本質與核心。而治理操縱系統(tǒng)插件點的使用、變化和調整確實是治理者實現治理升級的要緊開關。目前管控系統(tǒng)常用的工具和方法要緊包括以下方面的內容。價值觀體系價值觀體系目前更多的是以企業(yè)文化的形式顯現的，企業(yè)的價值觀體系通過界定企業(yè)各個方面的價值取向，在思想觀念上使人們的思維、摸索以及行為有個統(tǒng)一的指導方向。企業(yè)不同的經營理念、運營理念和組織理念，都會在企業(yè)文化中有具體的表達和表述，這管控方法作用的對象是職工的思想和觀念，通過思想和觀念的統(tǒng)一達到職工行為的統(tǒng)一。例如海爾價值觀定位—共同愿景進入世界500強。海爾中國造，成為世界家電名牌，為國爭光。海爾國際化大伙兒庭。例如海爾價值觀定位—國際化戰(zhàn)略讓海爾成為世界的海爾。國際化的海爾擁有生產中心、營銷中心和設計中心三位一體的結構。讓當地人用上當地的海爾產品。思維全球化，行動當地化。當地生產，當地銷售；國內生產國外銷售；國外生產，國外銷售。如此就從思想理念和整體定位上明確了海爾的進展定位，這是所有海爾人的奮斗和努力的方向。組織結構通過組織結構的設置與安排，用工作分工與協作的方法把職能方法組合與功能協同予以實現。組織結構的設置包括崗位與崗位關系設置、編制設置、人員配置、部門組合等。為了實現相應的功能和完成職能方法，不同的功能要求與職能方法要求需要不同的崗位設置、編制設置、人員配置等內容。組織結構的形式能夠是直線職能制，也能夠是項目部制或者團隊的形式。作為一種有效的管控方法，任何一種組織形式應與其所要實現的功能以及所處的環(huán)境相匹配。例如海爾的當地生產，當地銷售；國內生產國外銷售；國外生產，國外銷售策略，使海爾在組織的布局上經歷了國內生產廠—國內銷售部、國內生產廠—國內銷售部與國外銷售部、國內生產廠與國外生產廠—國內銷售部與國外銷售部三個進展的時期。目標治理價值觀和組織設定之后，為了使個方面的工作在目標和時刻上保持一致，在治理上需要協同各個方面的目標，這是功能協同最關鍵的和最要緊的部分，因為功能以及功能狀態(tài)最終是以各種目標來具體表達的，包括盈利目標、生產目標、銷售目標等。目標協同要緊在三個層面上展開，戰(zhàn)略目標協同、運營目標協同和工作目標協同。戰(zhàn)略目標在企業(yè)進展方向和進展定位層面是把各個工作協同起來，各項職能工作的目標要符合和支撐戰(zhàn)略目標的實現，如此運營層面的目標就確定了，運營層面的目標也確實是各項職能工作的目標，而工作目標是用來實現和支撐職能目標的。目標的協同分為縱向支撐協同和橫向協作協同，縱向支撐協同是指工作目標要符合職能目標的需要，職能目標要符合戰(zhàn)略目標的需要。橫向協同是指兩項或幾項工作目標協同起來實現職能目標，而兩項或幾項職能目標協同起來實現戰(zhàn)略目標。目標協同與否的唯獨判定因素確實是各項目標對所需要功能的支撐與實現，目標治理作為一種管控措施，其具體的工作包括目標的協同化制定、目標的監(jiān)督、目標的調整等。而為了應對不同的需要，進展除了KPI關鍵業(yè)績指標、平穩(wěn)積分卡等具體的方法。例如海爾中國造，成為世界家電名牌，為國爭光的品牌目標，使得海爾在廣告的投放數量、宣傳造勢方面要有相應的目標匹配。職責與職權設定了組織結構之后，為明確崗位人員與各位工作之間的協作方式，需要明確每個崗位和人員的職責與職權。職責確實是指職能與職位的責任，為了實現相應的功能，那個職位的職能工作要承擔什么樣的責任；職權確實是指職能與職位的權限，為了更好的開展工作以實現相應的功能，那個職位的任職人員應當能夠行使什么樣的權力。明確崗位職責與職權的方式能夠是安排式與固定式兩種。安排式是依照上級崗位的需要臨時進行安排和布置，而固定式是崗位和人員的職責與職權在一定的時刻范疇內是相對固定的，前者以口頭指派和工作任務單的形式表達，后者更多的是以崗位說明書的形式表達。業(yè)務流程依照前面的論述，各職能要協同起來來完成某項〔業(yè)務〕功能，而崗位職責和權限確定了各個職能崗位和人員所需要開展的工作。在完成一項業(yè)務功能的過程中，需要各項并行協作或者上下游串聯協作的職能工作來配合完成，而這種功能完成的過程需要各職能工作和崗位在先后順序保證、完成時刻保證、工作質量保證予以界定和約定。為了更好的和諧各個職能工作和職能崗位之間的工作，需要以流程的形式把各個崗位在功能實現過程中的定位和關系界定清晰。作業(yè)規(guī)程、標準與行為規(guī)范組織結構、崗位職責與職權以及流程通過和諧的方式界定了職能崗位在完成業(yè)務功能中的合作關系。而作業(yè)規(guī)程和標準是確保職能方法實現功能的必要形式。為了實現所需要的功能，需要相應的職能方法配合完成，而表達相應的職能方法的確實是作業(yè)規(guī)程、標準和行為規(guī)范，當企業(yè)要開展精益化生產的化，其中一個重要的方面是現場治理要實施5S〔6S〕治理，而現場治理那個職能工作在5S〔6S〕管控方法下，需要相應的一套操作規(guī)程、標準和行為規(guī)范來匹配和實現。而要實施全面成本治理的企業(yè)，相關于非全面成本治理的企業(yè)來講，需要在成本治理這項職能工作上有一套匹配的規(guī)程、標準和行為規(guī)范來實現。這種規(guī)程、標準和行為規(guī)范依循組織崗位的職責與職權以及流程要求分布在相應崗位人員的工作中。7〕人員任用〝把合適的人放在合適的位置上〞，這是企業(yè)治理當中最常見也是最經典的一句話，因為〝用人〞的確是企業(yè)管控系統(tǒng)中最為重要的一個方法。人是企業(yè)動力系統(tǒng)的關鍵構成部分，人員任用的好壞直截了當阻礙了企業(yè)各項工作推進開展的動力和成效。專門是高級人才的任用更是如此。動力系統(tǒng)是插件式治理重要的組成部分，插件式治理認為，假如職工沒有足夠的工作動力和工作意愿，再好的方法和措施差不多上白費和無益的。在完美的措施和技術都將無法產生成效。而且假如用人不當的話，不僅不能達到期望的結果，反而會造成負面的阻礙。8〕利益分配利益分配是企業(yè)治理和諧專門重要和關鍵的一項內容，是形成企業(yè)動力系統(tǒng)的核心部分。人們工作的目的是為了獲得生存和生活所需要的財寶。但公平性和事業(yè)性等因素又專門大程度上決定了利益分配的形式。在協同系統(tǒng)部分提及利益分配，要緊是因為在企業(yè)的治理系統(tǒng)中，利益分配和職能方法與管控方法的和諧形式是緊密相連的，而且后者是前者的基礎和決定因素。9〕硬件設置與安排企業(yè)在實施管控時，先進的技術和設備是必不可少的，比如電腦和網絡技術的應用確實是最好的例子。另外生產設備以及計量器具的使用，也是企業(yè)做好管控、使各項工作按照期望的目標進展的重要手段。上述九種方法是企業(yè)治理操縱系統(tǒng)的重要組成部分，每種方法都有其自身的一套邏輯方法，而且其自身也是管控系統(tǒng)當中的一個子系統(tǒng)。企業(yè)治理操縱系統(tǒng)除了上述的九種管控方法外，還有三種用于日常工作的和諧方法。由于企業(yè)各項工作所處的環(huán)境隨時會發(fā)生一些變化，因此職能工作的開展也要隨時應對這些變化，而各個協作部分同時應對這些變化以便能協同完成功能也更為重要。工作打算日常工作操縱與和諧常用的方法之一是制定工作打算。通過制定工作打算，把各個方面的職能工作和諧、統(tǒng)一起來。為了完成所需要的目標，工作打算中要確定每項工作的時刻進度與時期目標的要求。工作打算中同時要明確每項工作具體的負責人。制定工作打算時，要依照最終功能目標的時刻要求，合理安排各相關的職能工作的先后順序，安排好并行職能工作與串聯職能工作的時刻，確保在需要的時刻點，各相關職能工作能夠同時完成，以確保下一步工作的開展。信息溝通與交流承擔企業(yè)各個職能工作的崗位和個人需要經常的進行溝通和聯絡，互通自己的工作進展情形，使其他的合作成員了解彼此的工作情形，以進行自我調整，確保各項工作的進展能夠和諧同步。企業(yè)內部信息溝通與交流包括會議、通告、通知、網絡、、工作餐、私自交流、工作進度表等形式。關于不同層面和不同職能工作的信息溝通與交流，能夠采取不同的形式，也能夠多種形式同時并用。經營和諧會、辦公會、班組晨會是比較常用的幾種形式。匯報—指揮在有了工作打算和信息溝通與交流之后，日常工作和諧的另一個方法是匯報—指揮。每一項職能工作在開展過程中會發(fā)生專門多突發(fā)的事件，這些事件是在打算制定時沒有預料到的情形。在如此的情形下，就需要調整工作方式和某些職能工作來達到開始預定的目標。但問題是，改變某些職能工作盡管能實現某個既定的目標，卻同時可能破壞了其他的既定目標或導致其他的既定目標無法完成。如此就需要從更高層面的功能要求上來判定如何取舍和選擇，這就需要由更高層級的崗位人員在更高的高度上來進行。因此及時進行工作的匯報并依照需要進行判定和指揮就顯得專門重要和必要。以上十二種方法是企業(yè)管控系統(tǒng)的要緊構成部分，通過上述的十二種方法，差不多能夠滿足對企業(yè)運作的有效治理和操縱。但有了上述的治理操縱方法系統(tǒng)是否就能做好所有的工作，因此還要看是否由足夠的動力系統(tǒng)，專門是工作人員的能力，人員低下的工作能力會使職能方法無法充分的得以實施和完成，進而阻礙職能工作的開展，也就無法完全完全的實現相應的功能。企業(yè)治理者運用企業(yè)治理操縱系統(tǒng)和方法的目標是確保企業(yè)的運行符合預定的要求和目標。在實際的操作中，不同的管控方法發(fā)揮作用也有側重性。各管控方法在對動力系統(tǒng)和協作系統(tǒng)發(fā)揮作用的側重性方面如下表：管控方法目標考核流程打算利益分配企業(yè)文化動力系統(tǒng)●●●●協作系統(tǒng)●●●●第八節(jié)企業(yè)治理系統(tǒng)協同形式企業(yè)治理系統(tǒng)各部分和各單元之間的關系是〝協同〞關系，即為實現共同的功能而協作發(fā)揮作用。由于企業(yè)的功能是在管控系統(tǒng)的調控下，由協作系統(tǒng)各項職能的協同運作與動力系統(tǒng)的協同推動共同完成的。但一個重要的問題確實是，在實現企業(yè)功能時，各項職能之間、管控方法之間以及管控方法與職能之間的協同方式。依照插件式管控方法的研究，各項職能工作在共同實現一項或者幾項功能時所采納的協同方式要緊有以下幾種。上下游協同關系企業(yè)治理系統(tǒng)的協同關系第一種是上下游協同的關系，包括實現關系和前提關系兩種。實現關系的上下游職能與功能是方法和結果的關系，前者是方法，后者是結果，前者實現后者。如薪酬設計是鼓舞的上游、鼓舞是高積極性的上游；前提關系中，一些職能與功能是另一些職能與功能的前提，如采購是生產的前提、生產是物流的前提、物流是銷售的前提。生產中各個上下游工序之間也是前提關系。而工作分析是職務說明書的上游，職務說明書是崗位評判的上游、崗位評判是崗位價值薪酬體系的上游。從決定關系看，上下游協同關系中包括上游推動下游關系和下游要求拉動上游兩種方式。上游推動下游是指先有上游的職能工作成果，直截了當輸出到下游的職能工作中作為輸入，最終實現所期望的功能，如工作分析是職務說明書的上游，職務說明書是崗位評判的上游、崗位評判是崗位價值薪酬體系的上游確實是這種關系。下游拉動上游關系是指在功能需求的基礎上，第一是依照開展下游職能工作的需要而對上游職能工作提出要求，依照這種要求再完成上游職能工作的設計與規(guī)劃。如訂單式銷售對訂單式生產的要求、以銷定產的關系、零庫存對生產安排的要求、低價競爭對低成本治理的要求等。如原料零庫存需要采購系統(tǒng)的精細化，但采購系統(tǒng)的精細化未必一定為了零庫存，也確實是零庫存對精細化采購有要求，但精細化采購對零庫存沒有必定的推動作用，但采購數量的增加必定推動相應庫存職能的調整。上下游協同關系中，各項職能對完成功能所發(fā)揮的作用是不一樣的，比如關于操縱機械加工的成本來講，技術設計環(huán)節(jié)與加工下料環(huán)節(jié)作用是不一樣的，技術設計環(huán)節(jié)能夠從標準和規(guī)范上一勞永逸的解決材料的白費，而加工下料環(huán)節(jié)，只要按照技術的設計加工就能夠了。而假如技術設計環(huán)節(jié)規(guī)劃不行，那么在下料環(huán)節(jié)要減少材料白費的話就需要加工工人有專門強的責任心和下料技巧。2、并行協同實現功能關系相關于上面闡述的上下游協同關系，職能工作另外一種和諧方式為并行協同實現功能關系，既幾項職能同時發(fā)揮作用，共同完成一項或者幾項功能，如績效考核、薪酬體系、人才選用等共同完成鼓舞功能，同時績效考核也為人才選用提供支持和依據，然而人才選用的支持和依據不僅僅只有績效考核，還有民主評議等方式。而設備治理、物資采購、工藝編制等職能工作協同保證生產功能的實現。3、不變基礎決定關系職能工作間的第三種和諧關系是不變基礎決定關系，既某項職能工作的狀態(tài)由于外部的、內部的、客觀的、主觀的等各種因素均處于一種不可變化和調整的狀態(tài)，因而也無法在實現某類功能時進行調整和變化來發(fā)揮自己的作用。因此這種職能工作的狀態(tài)決定了其他職能工作的開展或者是阻礙了所期望功能的實現。4、企業(yè)治理系統(tǒng)協同的模式前面闡述的十二種企業(yè)治理操縱方法組成了企業(yè)治理操縱系統(tǒng)。但那個系統(tǒng)是如何和諧企業(yè)的各項工作和職能的，他們彼此之間是什么關系、是如何樣彼此互動的，進而導致企業(yè)治理系統(tǒng)是如何樣演變和互動的，這是企業(yè)插件式治理能夠有效開展的一個關鍵。企業(yè)的治理系統(tǒng)作用的協同是以實現功能為目標、職能方法合理組合為前提下，通過治理操縱系統(tǒng)對各種職能進行相應的定位和匹配。因此第一是企業(yè)各項運營功能的協同來實現更高一級的功能，最終實現企業(yè)的盈利和進展；其次是職能方法的協同組合，通過職能方法的協同組合實現相應的功能；最后是通過在治理操縱系統(tǒng)完成治理系統(tǒng)各部分間的定位和匹配。在企業(yè)治理系統(tǒng)中，有些職能方法只阻礙了一項功能或者其他的職能工作，而有的職能方法卻對多項功能或者多項其他的職能工作產生阻礙。同時，為了實現一項功能，可能需要一項職能方法就能夠了，但也有可能需要多種職能方法組合起來才能完成。進而也需要與該職能方法相應的治理操縱方法進行匹配。由于這種多關聯的阻礙和決定關系，當功能需求發(fā)生變化時，可能需要一種或多種職能方法以及對應的治理操縱方法予以調整。同時一項職能方法與對應的治理操縱方法進行調整時，可能會導致一項或者多項功能的調整和變化。因此在實現某項功能時可能會需要某項職能工作的變化，然而該職能工作的變化卻阻礙到了我們不期望變化的其他功能?；蛘呶覀冋也坏阶銐虻穆毮芄ぷ骱头椒▉韺崿F所需要的功能。這確實是企業(yè)治理系統(tǒng)復雜的要緊緣故。職能工作方法與功能之間的阻礙關系如下示意圖：職能職能方法1職能方法2職能方法3治理方法4職能方法5功能4功能3功能1功能2管控方法1管控方法2管控方法2職能方法1管控方法1管控方法1管控方法管控方法系統(tǒng)的設定與設置企業(yè)治理系統(tǒng)確實是通過功能、職能工作、管控方法三個層面的要素，以上下游串聯、并行協同、不變基礎決定關系和多對一、一對多、多對多、一對一的方式形成整個系統(tǒng)的關聯與互動結構。在機械加工企業(yè)，對技術工作的治理要滿足一下幾個方面的要求，一是技術設計保證生產用料利用率最高、新產品開發(fā)進度最快、產品開發(fā)市場同意度最高、產品生產工藝最好、質量最高，因此一個技術的職能工作要同時滿足眾多的功能，這也是治理系統(tǒng)性的另一個表現。而這種聯絡方式導致了治理系統(tǒng)的聯動變化。這種變化一是為了達到〝實現作用〞，既治理操縱方法調控職能方法，職能方法實現功能。二是為了確保〝匹配關系〞，既為了確保功能，一種職能方法和治理操縱方法的變化必須有其他相應的職能方法和治理操縱方法的匹配。5.企業(yè)治理系統(tǒng)協同的狀態(tài)企業(yè)治理系統(tǒng)各個職能對功能或者其他職能阻礙的狀態(tài)依照必要性能夠分為功能必須型和功能強化型。功能必須型確實是指關于所期望的功能來講這項職能以及方法是不可或缺的、是必須的，缺少了就沒有相應的功能實現，比如崗位價值評估是實行崗位價值薪酬體系的必要前提，標準化是精益生產的必要前提，廣告宣傳是品牌快速構建的必要前提。功能強化式是指關于所期望的功能來講，該項職能工作以及相應的方法不是具有決定作用的〔單純的有無關系〕，而是只能在一定程度上阻礙功能實現的大小和成效的好壞。比如銷量的增加必定引起生產和運輸的增加、但未必導致庫存的增加，職業(yè)生涯規(guī)劃能提高人員的積極性，但卻不是最重要的和最必須的。關于每個企業(yè)來講，都期望其整體運作處于最正確狀態(tài)下，這就要求企業(yè)的各個方面都達到最好，成本要最低、速度要最快、白費要最少、人員積極性最高、事故要最少。因此這種追求職能是理想的狀態(tài)，由于企業(yè)的各種功能之間存在著對立關系，因此大部分企業(yè)的大部分時刻差不多上在查找最符合自己需求的功能狀態(tài)組合，比如要求質量最高，可能會在速度和成本方面做些讓步，而要求成本最低的話，就要在質量方面做些讓步。因此為了滿足不同時期對不同功能狀態(tài)組合的需要，企業(yè)的職能方法和管控方法要經常的處于變動與調整當中。在調整過程中要依照職能方法對所需功能的作用和阻礙關系，來確定治理系統(tǒng)調整的狀態(tài)。另外，由于職能方法和管控方法之間這種系統(tǒng)的互動關系，導致其調整會變得比較復雜和難以處理，因而在進行職能方法和管控方法調整時要進行系統(tǒng)的選擇和設計，幸免顯現〝造成的問題比解決的問題還多的情形〞，插件式治理的目的也正是針對這一需求而來的。如某叉車生產企業(yè)，期望通過降低原材料的白費來降低成本〔因此除此之外還有降低在制品庫存、提高發(fā)貨頻次等方法〕，這其中有以下的幾個環(huán)節(jié)：采購技術設計生產下料通過采購環(huán)節(jié)降低成本要緊的是降低原材料采購價格，然而由于原材料普遍上漲、而該企業(yè)的規(guī)模又不夠大，因此專門難實現成本的降低。通過技術的設計能夠減少企業(yè)生產過程中原材料邊角料的數量，提高原材料的利用率，然而由于機械加工的設計需要保證一定的安全系數，因此按照國家標準或者行業(yè)標準設計上不敢過于嚴格要求。那關鍵的環(huán)節(jié)就在生產下料了，確實是生產的下料在技術設計的基礎上能否合理的使用和利用企業(yè)的原材料。在沒有技術設計標準約束的前提下，只能通過鼓舞的方法使生產下料人員提高原材料的利用率。而這種鼓舞涉及到下料人員的組織定位，其管轄權是在車間主任指揮下依舊作為獨立的部門向財務匯報工作，都會阻礙其對〝提高原材料利用率〞這一功能定位的實現。6、企業(yè)治理系統(tǒng)的變化差不多上連鎖變化如前所述，企業(yè)治理系統(tǒng)是由動力系統(tǒng)、職能協作系統(tǒng)和管控系統(tǒng)組成的協同實現功能的系統(tǒng)。功能系統(tǒng)的需要是前提，功能系統(tǒng)的需要決定了要采取什么樣的職能方法組合來予以保證。而職能方法選擇的最終實現是治理者通過治理系統(tǒng)的十二種方法當中的一種或幾種來達到的。因而企業(yè)治理系統(tǒng)的設定是通過管控方法實現職能方法、進而實現功能的需求。由于管控方法與職能方法以及企業(yè)各功能之間的聯系和互動關系，因而一項管控方法或者職能方法的變化會引起相關的專門多職能方法和功能的變化，其中有些變化是人們所期望的，而有些是人們不期望但卻一定會發(fā)生的。一女士參加拓展訓練后感受不錯，為了教育8歲的女兒，就花錢報名讓女兒參加拓展訓練。結果是適得其反，女兒訓練完回家后大嫌媽媽對她不夠好，甚至聲稱和媽媽斷絕關系。緣故在于，一個8歲的小女孩參加拓展訓練，幾十個大人怕她碰著、摔著，對她關懷照管的無微不至，遠遠超過了媽媽的日常表現，使得小女孩發(fā)覺原先別人能夠對自己這么好，因此產生了媽媽對自己不夠好的方法和看法。分析這其中的道理，確實是由于媽媽是以自己參加拓展訓練的系統(tǒng)環(huán)境來看待女兒參加的系統(tǒng)環(huán)境的，卻沒有想到的是，因為是8歲的女兒參加，因此導致了拓展訓練的某個系統(tǒng)因素發(fā)生了變化，確實是幾十個大人對小女孩的關照，這是任何大人無法得到的。因為參與者的變化〔從大人到小女孩〕，導致拓展訓練系統(tǒng)因素發(fā)生變化—從平等參與到專門關照，最終導致結果的不同—良好的體會到埋怨的產生。以上的例子說明了系統(tǒng)中一個因素的變化會導致其他系統(tǒng)因素的變化。而人們在企業(yè)治理當中，往往是以企業(yè)現有環(huán)境的固定不變來考慮問題和采取措施的，但事實是企業(yè)的環(huán)境因素會依照治理者采取的措施發(fā)生變化，因此最終往往得不到治理者所期望的結果。同樣，為適應企業(yè)某項功能的需要而對一種或多種職能方法與管控方法進行變更或變換時，盡管實現了所期望的功能，但同時也必定引起其他關聯功能的變化，而這種變化未必是我們所期望的。另外，由于企業(yè)治理系統(tǒng)中彼此之間復雜的阻礙、決定關聯關系，當我們期望同時實現多項功能的變化與變更時，如何選擇多種合適的職能方法和管控方法來達到所期望的目標，也是一個專門大的挑戰(zhàn)，因為專門多人全然不明白或者不了解企業(yè)治理系統(tǒng)中各項功能、職能方法和管控方法之間的系統(tǒng)互動關系。企業(yè)治理系統(tǒng)中各項功能、職能方法和管控方法之間的系統(tǒng)互動關系分為以下幾種情形。1〕縱向的單項、單級阻礙關系縱向的單項、單級阻礙關系是指某項職能方法和管控方法的變動與更換只阻礙最直截了當關聯的一項企業(yè)功能的調整，既不導致其他職能方法和管控方法的變化，也不導致更多的企業(yè)功能的變化。如企業(yè)為了做好陳設而在商場銷售展臺上產品擺放位置的變化直截了當阻礙的確實是消費者的第一視及率這一促銷功能，并可不能對價格、銷量等產生直截了當的阻礙，相反POP宣傳頁的變化就要符合產品的專門多內容需要—包括產品包裝，要保持一致。同樣，財務部門對成本情形的詳細分析提高了為領導者進行決策的服務功能，也可不能阻礙其他工作按照原先的模式開展，然而當企業(yè)導入以市場價格競爭為基礎的成本倒推法時，整個企業(yè)的成本治理模式就要發(fā)生系統(tǒng)而且重大的變化。為了實現滿足生產前提下庫存成本的最低，原料與成品的即時配送又是必須的，為了保證運輸車輛隨時待命，高的運價確實是必須的了。簡單的阻礙關系這種情形在企業(yè)治理與運行當中并不多見，但現實的工作中，卻有專門多企業(yè)和人員在處理和解決企業(yè)問題所時必定秉持的一種前提。專門多人員在解決企業(yè)的問題時僅僅看到了自己想解決的問題，而沒有注意到因此而帶來的新問題是什么，更沒注意會造成什么樣的阻礙。2〕縱向的多項、多級阻礙關系縱向的多項、多級阻礙關系要緊是指某項職能方法和管控方法的變化與變更不僅僅會對一項功能產生阻礙，而是同時會對多項功能產生阻礙，同時所阻礙的功能也會順延對其他的功能產生阻礙，既形成對多種不同層級的功能產生阻礙或者導致變化。如企業(yè)為了開展目標治理而實施績效考核這種管控方法時，會同時對業(yè)績監(jiān)督、人才鼓舞、運營審計等多種績效治理的企業(yè)功能產生相關的局部作用和阻礙。而人才鼓舞和業(yè)績監(jiān)督又進而同時對企業(yè)的業(yè)績保證功能產生相應的阻礙。再如當企業(yè)為了提高設備的愛護水平而實施以點檢為核心的TPM設備治理時，會帶來設備故障的減少、壽命的延長、運轉的順暢等多種成效，進而會對生產的良性和諧產生阻礙，再進而會在一定程度上對訂單交期的保證、在制品庫存的降低、廢品率的降低產生好的阻礙，更進而提高客戶的中意度并提高企業(yè)的收益。假如要想達到更好的成效，那么需要工藝改造、生產流程等方面的全面改造和配合。3〕橫向的連帶、多級阻礙關系橫向的連帶、多級阻礙關系要緊是指某項職能方法與管控方法的變化與變更，會導致其他的職能方法和管控方法的變化與變更，進而阻礙更多的功能發(fā)生變化。職能方法和管控方法之間的這種相互阻礙，一種情形是關于共同實現某項功能的職能方法和管控方法，當其中一項或幾項發(fā)生變化時，為了連續(xù)堅持原有的功能，與之相關聯其他的職能方法和管控方法要發(fā)生相應的變化。如為了在滿足客戶需求訂單式生產的前提下最大程度的發(fā)揮生產系統(tǒng)的功效，生產的快速換模是必須的。而快速換模對模具治理的要求發(fā)生了變化，其中模具的保管和存放就需要相應的變化，而為了保證模具的安全性，模具存放點和方式就需要進行相應的調整和變更。另一種情形是為了滿足所需的功能而改變某項職能方法和管控方法時，所改變的職能方法和管控方法要導致相關聯的方法產生變化，這種變化不是為了滿足功能的需要，而是后者是在前者的基礎上建立起來的。假如消費品制造企業(yè)銷售上采取終端渠道精耕策略時，行銷員對銷售終端有打算的頻繁拜望是必定的方法選擇，如此的方法選擇決定了對行銷員的客戶中意度治理要從對大經銷商的合作關系治理轉向對零售終端鋪貨率的調查與治理。4〕網狀的多向、多級阻礙關系網狀的多向、多級阻礙關系指一種職能方法和管控方法的變化會帶動或導致眾多的功能、職能方法和管控方法的變化，這種變化同時包含了上述的幾種變化方式。如崗位職責的變化，既要要阻礙到績效考核、崗位薪酬、業(yè)務流程等職能方法和管控方法的變化，同時可能還要阻礙到組織結構等的布局，假如是市場部策劃崗位的職責變化，還要阻礙到市場策劃功能的變化，而生產調度的職責變化也同時阻礙到生產和諧功能的變化。再如發(fā)貨時刻和頻率的調整要和生產打算安排、成品庫存、客戶物資接收發(fā)生相應的連鎖調整，最終阻礙到客戶的產品交期，但與此同時生產打算安排的變化卻同時阻礙到采購等因素。5〕企業(yè)治理系統(tǒng)連鎖變化的利弊關于企業(yè)治理系統(tǒng)的哪一部分發(fā)生什么樣的變化和調整，作為治理者和操作者在主觀上是能夠操控的，治理者能夠依照自己的意愿采取什么樣的治理和運作方式。但由于企業(yè)系統(tǒng)內在的規(guī)律，假如治理者不是依照協同完成功能的需要強行的將某些部分進行變更、某些部分不進行變更，結果將是運作匹配上得不到所期望的功能。因此企業(yè)治理系統(tǒng)發(fā)生連鎖變化，第一是為了協同完成所需要的功能而必須協同變化。假如不能形成協同的連鎖變化，那么所需要的功能標準將會打折扣甚至全然無法實現?，F實中我們常常期望通過多種職能方法和管控方法的變化實現多種功能的提升和優(yōu)化，因此我們常做的是將多種職能方法和管控方法不斷的調整，使其協同實現多項功能。第九節(jié)企業(yè)治理系統(tǒng)的插件式認知企業(yè)治理作為一個系統(tǒng)，其變化差不多上聯動和互動的。在企業(yè)治理系統(tǒng)升級和優(yōu)化的過程中，我們優(yōu)勢需要這種連鎖變化以達到牽一發(fā)而動全身的成效，但有時候我們只想對局部進行改進，并不期望這種連鎖變化的發(fā)生。問題是，我們的操縱力有多大。為了提高和確保我們對治理系統(tǒng)變化的操縱能力和技巧，需要對企業(yè)治理系統(tǒng)的變化特點和方式進行深入的和有針對性的認識和分析，這確實是企業(yè)治理系統(tǒng)的插件化認知，既通過系統(tǒng)深入的分析，找出能夠更好的實現我們對治理系統(tǒng)升級操縱的插件點，進而對企業(yè)治理系統(tǒng)進行優(yōu)化和變更。查找企業(yè)治理系統(tǒng)的插件點，第一要研究清晰企業(yè)治理系統(tǒng)的連接點。治理系統(tǒng)的連接點及性質治理系統(tǒng)的連接點是指治理系統(tǒng)中按照前面所述的變化模式和要求〔方法掌控性、職能保證性、功能匹配性〕，其自身的變化能夠直截了當導致兩個以上、間接導致五個以上職能方法和管控方法變化的治理點和職能點，因為如此的點具有了銜接和連帶的作用，即可稱為企業(yè)治理系統(tǒng)的連接點。而插件點是指能夠是我們更好操縱企業(yè)治理系統(tǒng)升級目標的連接點。關于一個企業(yè)治理系統(tǒng)來講，連接點是相對固定的，只會因為企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、業(yè)務模式等而有所不同，就象ERP有其相對固定的框架一樣。但不同的治理系統(tǒng)之間連接點也并不完全一樣。插件點是依照治理系統(tǒng)升級的目標、范疇和程度來確定，生產治理系統(tǒng)的連接點在財務治理系統(tǒng)升級中一樣就可不能成為插件點，而財務治理系統(tǒng)中稅務治理分系統(tǒng)的連接點在成本治理系統(tǒng)升級中一樣也可不能成為插件點。治理系統(tǒng)的連接點分為協作系統(tǒng)的連接點和動力系統(tǒng)的連接點。協作系統(tǒng)連接點是指和協作系統(tǒng)的多個職能方法和管控方法相關聯，其自身變化能夠引起協作系統(tǒng)多個多個職能方法和管控方法連鎖變化的職能方法和管控方法。協作系統(tǒng)連接點依據其阻礙層級的范疇以及在連續(xù)兩級阻礙關系內能導致變化的職能方法和管控方法的數量，能夠按照以下方式進行分類：阻礙范疇〔二級〕自我變動方式4個以內5-8個8個以上備注一級二級三級動力系統(tǒng)的連接點與協作系統(tǒng)的連接點內涵上有所不同。是指對協作系統(tǒng)的運作〔包括變化〕起到關鍵推動作用和和諧作用的人。動力系統(tǒng)連接點依照其所發(fā)揮的作用、阻礙的范疇以及作用的力度能夠按照以下方式進行分類：阻礙力度阻礙范疇職權軟權威執(zhí)著性具體性全公司一項職能多項職能而企業(yè)治理系統(tǒng)提升的插件點既能夠是協作系統(tǒng)中的職能方法和管控方法，也能夠是動力系統(tǒng)中的崗位、個人或者團隊。治理系統(tǒng)連接點與治理系統(tǒng)升級企業(yè)治理系統(tǒng)的升級，其本質是通過管控方法的變化推動職能方法系統(tǒng)的升級和企業(yè)功能系統(tǒng)的升級。在企業(yè)功能系統(tǒng)〔整體或局部〕升級和調整的要求下，就要求保證事實上現的相應職能方法系統(tǒng)和治理操縱方法系統(tǒng)進行相應的變化和升級，通過治理操縱方法升級實現職能方法升級，通過職能方法升級實現企業(yè)功能升級。一項企業(yè)治理系統(tǒng)升級工作中必定包含了專門多具體的內容，而在所有需要升級的內容中必定包含多個系統(tǒng)連接點。由于企業(yè)治理系統(tǒng)在原先的狀態(tài)升級到一個新的狀態(tài)時，要在人員技能、人員理念、作業(yè)程序、工作方法、職權分工、工具設備、聯絡關系等專門多方面進行變更和變換，有些時候會涉及專門大的范疇，那個變化和變換要通過一定的時刻和適應才能完成。在進行變化和變換時最大的難題是如何在變換的過程中保證業(yè)務的正常開展和進行，最大的風險確實是由于人員缺乏變換動力導致的半途而廢和人員無法適應造成紛亂導致業(yè)務無法開展下去。