全球營(yíng)銷(xiāo)與跨文化管理(doc12)

全球營(yíng)銷(xiāo)與跨文化管理(doc12)《世界經(jīng)理人文摘》曾對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)治理中的文化逆境如此描述：“全世界的駐外經(jīng)理都不約而同地發(fā)覺(jué)他們處于一個(gè)兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從。”

例如，1999年Richard

Sanford任楊森公司總經(jīng)理，而Peter

Schuster為他的助手。然而，這兩位美國(guó)人對(duì)中國(guó)文化在認(rèn)識(shí)和明白得上相距甚遠(yuǎn)。Schuster由于熟悉中國(guó)語(yǔ)言和文化，又娶了中國(guó)妻子，因此在工作中深受中國(guó)文化阻礙，治理中注重人際關(guān)系，甚至于為一位中國(guó)職員被解雇求情。而Sanford先生則認(rèn)為，美國(guó)文化比較優(yōu)越，它給中國(guó)帶來(lái)了新思想和創(chuàng)新精神，跨國(guó)治理人員要以母國(guó)文化為準(zhǔn)則，不能為當(dāng)?shù)匚幕d，否則將會(huì)喪失治理效率和工作效率。由此，兩人在日常治理工作中就產(chǎn)生了沖突。如何解決這種沖突呢？

一、全球營(yíng)銷(xiāo)大勢(shì)所趨

“在20世紀(jì)90年代，全球化差不多成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（Jack

Welch）如此講道。

隨著生產(chǎn)力的進(jìn)展，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切差不多上世界的，是沒(méi)有國(guó)界的。因此企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功?！敦?cái)寶》雜志以營(yíng)業(yè)收入為標(biāo)準(zhǔn)排序的2001年前500家最大的服務(wù)和制造公司中，日本電話(huà)電報(bào)公司（NTT）盡管具有最高的市場(chǎng)價(jià)值，但其營(yíng)業(yè)收入?yún)s排在第16位，利潤(rùn)則排在第129位。一個(gè)國(guó)家的“外部市場(chǎng)”的潛量是如此的龐大！美國(guó)作為世界上最大的國(guó)家市場(chǎng)吸納著全世界市場(chǎng)約為25%的產(chǎn)品和服務(wù)，由此能夠考慮到，其余75%的市場(chǎng)存在于美國(guó)之外。對(duì)日本公司來(lái)講，盡管其本國(guó)市場(chǎng)的美元價(jià)值在西方國(guó)家排在第二，僅次于美國(guó)，但日本以外的市場(chǎng)要占世界市場(chǎng)潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的進(jìn)展和發(fā)揮最大的潛能才是全然！“不能抓住全球機(jī)遇的公司可能最終會(huì)喪失其國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因?yàn)楦鼜?qiáng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的全球競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)將他們擠出跑道?！?/p>

全球營(yíng)銷(xiāo)是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)的過(guò)程。全球營(yíng)銷(xiāo)是一樣國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)展的高級(jí)時(shí)期。它淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各要緊職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的策略來(lái)服務(wù)于全球的目標(biāo)顧客。

二、跨文化治理，全球營(yíng)銷(xiāo)之必須

實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，滿(mǎn)足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語(yǔ)言不同、所處國(guó)家的風(fēng)俗適應(yīng)不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平不同而導(dǎo)致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)模式、生活方式等的不同。而且這些確實(shí)是在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)部確實(shí)是千差萬(wàn)不的，況且是在全世界范疇內(nèi)呢？而這一切要緊緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。

實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化治理的現(xiàn)實(shí)背景。一樣的講，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)講，其阻礙力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的咨詢(xún)題也就越多。在跨文化治理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。

相伴著全球營(yíng)銷(xiāo)的進(jìn)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家將文化因素引入了消費(fèi)者行為模型，強(qiáng)調(diào)了文化對(duì)消費(fèi)者行為的阻礙。主流的購(gòu)買(mǎi)行為模型將文化定義為阻礙消費(fèi)者行為的關(guān)鍵因素，科特勒認(rèn)為文化因素將對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生最廣泛最深刻的阻礙。主流的消費(fèi)者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對(duì)文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環(huán)境阻礙、個(gè)體差異和心理過(guò)程是塑造消費(fèi)者行為的三個(gè)核心力量，對(duì)這三個(gè)力量阻礙下的因素分析表明，大多數(shù)因素是直截了當(dāng)或間接的文化范疇的變量，如社會(huì)階層、家庭、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值、生活方式以及學(xué)習(xí)。因此,他們得出文化因素在分析消費(fèi)者行為中起到關(guān)鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化治理中，一個(gè)被普遍同意的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的方法在另一個(gè)文化里可能沒(méi)有成效?！币虼耍M(jìn)行跨文化治理是實(shí)行全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)治理的核心任務(wù)。

三、沖突治理，跨文化治理的核心

跨文化治理又稱(chēng)交叉文化治理，確實(shí)是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化進(jìn)展時(shí)期的子公司所在國(guó)的文化采取包容的治理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)此制造出公司專(zhuān)門(mén)文化，從而形成杰出有效的治理過(guò)程。，其目的在于如何在不同形狀的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，在治理過(guò)程中查找超越文化沖突的公司目標(biāo)，以維系不同文化背景的職員共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地操縱和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。

（一）

跨文化沖突的特點(diǎn)

在進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突(Culture

shock)?？鐕?guó)公司跨文化沖突的特點(diǎn)有：1、非線性不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而具有非線性特點(diǎn)。2、間接性文化沖突一樣都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生變化。然而這種變化需要通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)刻才表現(xiàn)出來(lái)。3、內(nèi)在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。例如，關(guān)于美國(guó)人而言，任何超過(guò)50年的建筑物都能夠作為國(guó)家歷史圣地，因此，許多美國(guó)人并不為拆掉如此的建筑而代之以現(xiàn)代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們?yōu)閾碛袛?shù)千年歷史的圣地而感到自豪。如此沖突就發(fā)生了。1990年6月，麥當(dāng)勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些聞名藝術(shù)家曾經(jīng)駐足過(guò)的建筑物中設(shè)置一個(gè)餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權(quán)，但巴黎市民宣稱(chēng)都市的歷史紀(jì)念地不容侵犯，麥當(dāng)勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕卫淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，如此才能在各種文化環(huán)境中生存。

（二）

跨文化沖突的表現(xiàn)

跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)治理的各個(gè)方面，其中某些特定的治理職能對(duì)文化更加敏銳些，要緊表現(xiàn)在職員鼓舞、和諧組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

在鼓舞方面，工資是調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性的關(guān)鍵因素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)刻而去享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)諸如工作如此的差不多概念所持的態(tài)度因文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作的態(tài)度是主動(dòng)熱情,而墨西哥人對(duì)工作的態(tài)度則是，工作僅是為了堅(jiān)持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在和諧組織方面，跨文化沖突從日本企業(yè)進(jìn)軍馬來(lái)西亞的企業(yè)的苦衷可見(jiàn)一斑。在馬來(lái)西亞經(jīng)常發(fā)生工人“集體歇斯底里”的情形。因?yàn)閰^(qū)區(qū)小事，一個(gè)工人大喊大叫便會(huì)引發(fā)整個(gè)車(chē)間的騷動(dòng)，造成停工。由于多數(shù)工人來(lái)自各個(gè)不同的地點(diǎn)，還不適應(yīng)都市工廠的現(xiàn)代化勞動(dòng)治理。這種心理壓力增多就會(huì)發(fā)生歇斯底里現(xiàn)象。當(dāng)遇到這種情形時(shí)，只能請(qǐng)當(dāng)?shù)氐奈讕焷?lái)驅(qū)邪加以解決。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，中意合資企業(yè)迪瑪公司陷入逆境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術(shù)的企業(yè)市場(chǎng)前景是相當(dāng)寬敞的。但企業(yè)的中方董事長(zhǎng)耐不住“大伙兒長(zhǎng)”脾氣，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)直截了當(dāng)干預(yù)，甚至將企業(yè)從銀行的貸款放在老廠的帳戶(hù)上，終于將外方總經(jīng)理氣回國(guó)，企業(yè)陷入逆境。

在人力資源治理方面，微軟公司的原則是，需要人力時(shí)趕忙到市場(chǎng)上去找現(xiàn)成的，最短時(shí)刻就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)最具體的工作；培訓(xùn)5%的人員，另外的95%靠自學(xué)和在職“實(shí)習(xí)”；公司業(yè)務(wù)成長(zhǎng)而職員沒(méi)能“跟著成長(zhǎng)”，就會(huì)被剔除。其前任總經(jīng)理吳士宏則主張關(guān)心職員“跟著企業(yè)成長(zhǎng)”，在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施可連續(xù)進(jìn)展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化治理的策略

（一）樹(shù)立正確的跨文化治理的觀念

第一承認(rèn)并明白得差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國(guó)語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)和了解。當(dāng)跨國(guó)公司的治理人員到具有不同文化的東道國(guó)工作時(shí)，往往會(huì)遇到專(zhuān)門(mén)多困難。反映了特有文化的語(yǔ)言、價(jià)值觀念、思維形式等因素在跨文化治理中會(huì)形成障礙，產(chǎn)生矛盾，從而阻礙跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。明白得文化差異是進(jìn)展跨國(guó)文化治理能力的必要條件。明白得文化差異有兩層含義：一是明白得東道國(guó)文化如何阻礙當(dāng)?shù)芈殕T的行為；二是明白得母國(guó)文化如何阻礙公司派去的治理人員的行為。不同類(lèi)型的文化差異能夠采納不同的克服措施。因治理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的沖突能夠通過(guò)互相傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服則比較容易改變；因生活適應(yīng)和方式不同而產(chǎn)生的沖突能夠通過(guò)文化交流解決，但需較長(zhǎng)的時(shí)刻；人們差不多價(jià)值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類(lèi)型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的方法。

其次把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)進(jìn)展制造契機(jī)。西方有諺語(yǔ)：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業(yè)開(kāi)展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)遇，但更多的卻是龐大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車(chē)公司總經(jīng)理門(mén)脅轟二先生曾講：“我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)谥袊?guó)選擇合作伙伴時(shí)，總是喜愛(ài)選擇一些與我們方法不同的合作者，這使我們經(jīng)常發(fā)生意見(jiàn)的碰撞，如此不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的方法，從而制造出本田新的企業(yè)文化。”在廣州本田看來(lái)，矛盾和沖突的正確對(duì)待，不僅可不能形成障礙，反而會(huì)是企業(yè)進(jìn)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉。

第三，要充分認(rèn)識(shí)到跨文化治理的關(guān)鍵是人的治理，實(shí)行全員跨文化治理。這是因?yàn)椋海?、跨文化治理的客體是人，即企業(yè)的所有人員?？缥幕卫淼哪康拇_實(shí)是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化治理的目的，否則跨文化治理則流于形式。２、實(shí)施跨文化治理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理人員。在跨國(guó)公司中，母公司的企業(yè)文化可通過(guò)企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式等轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，但更多的是通過(guò)熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營(yíng)治理人員轉(zhuǎn)移到國(guó)外分公司，在跨國(guó)公司的資源轉(zhuǎn)移中，除資本外確實(shí)是經(jīng)營(yíng)治理人員的流淌性最強(qiáng)。由于跨文化治理的主體和客體都涉及到人，因此跨國(guó)公司的跨文化治理中要強(qiáng)調(diào)對(duì)人的治理，既要讓經(jīng)營(yíng)治理人員深刻明白得母公司的企業(yè)文化，又要選擇具有文化整合能力的經(jīng)營(yíng)治理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化治理的重要職責(zé)，同時(shí)要加大對(duì)公司所有成員的文化治理，讓新型文化真正在治理中發(fā)揮其重要作用，促進(jìn)跨國(guó)公司在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

（三）

跨文化治理的策略

１、本土化策略。要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來(lái)進(jìn)行跨文化的治理。通常跨國(guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這要緊是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗適應(yīng)、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。“本土化”有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用治理人員方面，要緊考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點(diǎn)也是致命的。由于公司的各個(gè)成員都只重視自我的進(jìn)展，無(wú)法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，使得企業(yè)對(duì)個(gè)體來(lái)講缺少長(zhǎng)久的凝集力。全球營(yíng)銷(xiāo)種產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類(lèi)種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經(jīng)成為許多跨國(guó)公司采納的人事治理制度。在具體運(yùn)用中，可采納以下的方法，來(lái)幸免由于個(gè)體之間存在的龐大的文化差異而造成的“文化沖突”：（１）盡量選用擁有當(dāng)?shù)貒?guó)籍的母國(guó)入；（２）選用具有母國(guó)國(guó)籍的外國(guó)入；（３）選用到母國(guó)留學(xué)、工作的當(dāng)?shù)赝鈬?guó)入；（４）選用到當(dāng)?shù)亓魧W(xué)、工作的母國(guó)入等。

２、文化相容策略。按照不同文化相容的程度又能夠細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：（１）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，適應(yīng)上稱(chēng)之為“文化互補(bǔ)”。確實(shí)是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間盡管存在著龐大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在能夠充分地補(bǔ)償另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的龐大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化治理成功的典范。（２）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。確實(shí)是盡管跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著龐大的文化差異，而兩者文化的龐大不同也專(zhuān)門(mén)容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，然而治理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，儲(chǔ)存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈阻礙力，使得不咨詢(xún)文化背景的人能夠在同一公司中和睦共處，即使發(fā)生意見(jiàn)分歧，也專(zhuān)門(mén)容易通過(guò)雙方的努力得到妥協(xié)和和諧。

３、文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的治理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是全然不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的咨詢(xún)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

４、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著龐大的不同，母國(guó)的文化盡管在整個(gè)于公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的治理人員，就必須專(zhuān)門(mén)注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏銳地帶”造成彼此文化的沖突。專(zhuān)門(mén)在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要專(zhuān)門(mén)注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>

５、文化滲透策略。文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)刻觀看和培養(yǎng)的過(guò)程。跨國(guó)公司派往東道國(guó)工作的治理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的龐大不同，井不試圖在短時(shí)刻內(nèi)迫使當(dāng)?shù)芈殕T服從母國(guó)的人力資源治理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，關(guān)于公司的當(dāng)?shù)芈殕T進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國(guó)職員逐步適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和愛(ài)護(hù)者。

６、借助第三方文化策略?？鐕?guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著龐大的不同，而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)刻內(nèi)完全適應(yīng)由這種龐大的“文化差異”而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。這時(shí)跨國(guó)公司所采納的人事治理策略通常是借助比較中性的，與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行操縱治理。用這種策略能夠幸免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直截了當(dāng)?shù)臎_突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)置子公司，就能夠先把子公司的海外總部設(shè)在思想和治理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的治理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)置子公司，就能夠先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西，然后通過(guò)巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一的治理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)治理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行治理能夠幸免資金和時(shí)刻的無(wú)謂白費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠迅速有效地取得成果。

７、占據(jù)式策略。占據(jù)式策略是一種比較偏激的跨文化治理策略，是全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)外直截了當(dāng)投資時(shí)，直截了當(dāng)將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國(guó)外的分公司，對(duì)國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國(guó)外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一樣適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，同時(shí)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全同意的情形下采納，但從實(shí)際情形來(lái)看，這種模式采納得專(zhuān)門(mén)少。

總之，全球營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)在進(jìn)行跨文化治理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己