主管和班組長培訓(xùn)教材

主管和班組長培訓(xùn)教材第1章主管和班組長在公司治理中的作用主管和班組長的地位公司的縱向治理層次在公司中，在縱向結(jié)構(gòu)上劃分三個層次：經(jīng)營、治理和執(zhí)行。經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。治理層指經(jīng)（副）理、科（室）主任、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促職員們保質(zhì)保量地主動生產(chǎn)客戶所急需的各種產(chǎn)品執(zhí)行層確實是最基層的治理者，例如工段長、隊長、領(lǐng)班，更多的是主管和班組長。主管和班組長的地位◆班組的地位班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的差不多單位，是公司最基層的生產(chǎn)治理組織。公司的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，因此班組工作的好壞直截了當(dāng)關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了蓬勃生氣，公司才會有旺盛的活力，才能在猛烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體的一個個細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的軀體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力?！糁鞴芎桶嘟M長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者確實是主管和班組長，主管和班組長是班組生產(chǎn)治理的直截了當(dāng)指揮和組織者，也是公司中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量專門龐大的隊伍。班組治理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項治理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)主動性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)打算指標(biāo)。在實際工作中，經(jīng)營層的決策做的再好，如果沒有主管和班組長的有力支持和緊密配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的主管和班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就專門難落實。主管和班組既是產(chǎn)品的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直截了當(dāng)?shù)纳a(chǎn)者?！糁鞴芎桶嘟M長對三個階層人員的不同立場主管和班組長的專門地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音講話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音講話；面對他的直截了當(dāng)上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話?？傊?，主管和班組長的特點能夠用16個字來概括：職位不高，決策許多，“麻雀”雖小，責(zé)任不小。主管和班組長的使命使命是最全然性的任務(wù)。主管和班組長的使命確實是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織制造利潤的生產(chǎn)活動。主管和班組長的使命通常包括四個方面。提升產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，主管和班組長要領(lǐng)導(dǎo)職員為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提升生產(chǎn)效率提升生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過持續(xù)地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進(jìn)操作和治理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)約、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和意外事故有了安全不一定有了一切，然而沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和意外事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全作用，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程作業(yè)等。專門多事故差不多上由于違規(guī)操作造成的。主管和班組長的重要作用班組是公司的“細(xì)胞”，班組治理是公司治理的基礎(chǔ)。不管什么行業(yè)、工種，它的共性確實是擁有共同的勞動的手段和對象，直截了當(dāng)承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此主管和班組長有三個重要作用：主管和班組長阻礙著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也專門難落到實處。因此主管和班組長阻礙著決策的實施，阻礙著公司目標(biāo)的最終實現(xiàn)；主管和班組長既是承上啟下的橋梁，又是職員聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；主管和班組長是生產(chǎn)的直截了當(dāng)組織和參加者，因此主管和班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。主管和班組長的職責(zé)主管和班組長是公司中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，主管和班組長綜合素養(yǎng)的高低決定著公司的政策能否順利地實施，因此主管和班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。主管和班組長的職責(zé)要緊包括：◆勞務(wù)治理人員調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒治理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、團(tuán)隊建設(shè)等都屬于勞務(wù)治理?！羯a(chǎn)治理職責(zé)生產(chǎn)治理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料治理、機(jī)器保養(yǎng)等等?！糨o助上級主管和班組長應(yīng)及時地向上級反映工作中的實際情形，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但許多主管和班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出主管和班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用?？傊?，主管和班組長關(guān)注的焦點不應(yīng)該僅僅是“我如何將工作做好”而應(yīng)該是“如何讓我的車間班組去做”，主管和班組長作為一個專門的崗位，關(guān)鍵在于治理，所謂治理，確實是帶領(lǐng)大伙兒有效地完成工作。班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)治理組織，班組工作的好壞直截了當(dāng)關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者確實是主管和班組長，他是車間、班組生產(chǎn)治理的直截了當(dāng)指揮和組織者，肩負(fù)著提升產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務(wù)治理、生產(chǎn)治理、輔助上級的職責(zé)。總之，主管和班組長職位不高，決策許多，班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是公司最基礎(chǔ)的生產(chǎn)治理組織，班組工作的好壞直截了當(dāng)關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗。班組中的領(lǐng)導(dǎo)者確實是主管和班組長，他是車間、班組生產(chǎn)治理的直截了當(dāng)指揮和組織者，肩負(fù)著提升產(chǎn)品質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務(wù)治理、生產(chǎn)治理、輔助上級的職責(zé)?？傊?，主管和班組長職位不高，決策許多，“麻雀”雖小，責(zé)任卻不?。∽鳛橐幻鞴芎桶嘟M長，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一公司“細(xì)胞”的健康。請牢記，有了健康的“細(xì)胞”，公司才會充滿活力！本章小結(jié)第2章主管和班組長的現(xiàn)狀和差不多標(biāo)準(zhǔn)主管和班組長的治理水平現(xiàn)狀隨著時代的進(jìn)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上主管和班組長的崗位，但他們大部分差不多上靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平常摸索，積存體會來了解、感悟什么是治理，因此缺乏系統(tǒng)的治理知識。體會專門重要，然而體會如何講不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，因此必須通過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提升治理水平，使治理工作由自發(fā)上升到自覺的層次。現(xiàn)在公司的主管和班組長的治理水平現(xiàn)狀要緊有以下幾大類型：生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的主管和班組長往往差不多上些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的和諧能力，工作方法通常比較簡章，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待專門多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的主管和班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的主管和班組長帶有比較濃厚的打算經(jīng)濟(jì)時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和治理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感受。大撒把型在公司中，有些主管和班組長本身不是專門樂意擔(dān)任這一職務(wù)，因此上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。因此如此的班組長實際上完全是徒有虛名的，因此在班組成員中勢必也不有任何威信。勞動榜樣型在工作中，勞動榜樣型的主管和班組長一樣能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行治理能力方面的培訓(xùn)是專門難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。哥們兒義氣型哥們兒義氣型的主管和班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)隊的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用?？傊?，現(xiàn)在的主管和班組長由于種種緣故，普遍缺乏令人中意的治理能力和處理突發(fā)事件的能力，因此導(dǎo)致了專門好的公司決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)峻地阻礙了公司的最終效益，甚至還嚴(yán)峻地?fù)p害了公司的良好形象。角色認(rèn)知為了提升治理水平，主管和班組長應(yīng)提升自己的角色認(rèn)知能力。角色認(rèn)知是組織行為學(xué)里的一個概念，意思是每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當(dāng)著一定的角色，在那個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實際工作中如果顯現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。對自己角色的規(guī)范、權(quán)益和義務(wù)的準(zhǔn)確把握主管和班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直截了當(dāng)上司既代表職員的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如果主管和班組長不清晰這一規(guī)范，也不明白自己怎么講有多少權(quán)益、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他盡管占據(jù)著主管和班組長的位置，卻未能發(fā)揮主管和班組長的作用，是沒有實際價值的主管和班組長。因此，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，講得通俗確實是“裝蒜”，以至不認(rèn)識或不了解下級群眾。了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時候作為下級的你費(fèi)了專門大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所期望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的成效。因此也有可能你是正確的，然而領(lǐng)導(dǎo)不了解，如何辦呢？這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地同意或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種講法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，只有了解了領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地和諧好關(guān)系，開展好工作。了解下級對你的期望值◆辦事要公道辦事要公道講起來容易，但做起來卻專門難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)和打算經(jīng)濟(jì)的阻礙，公平常常被錯當(dāng)成平均主義，因此需要主管和班組長在分配工作中做到辦事公道、獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有如此才能夠服眾。◆關(guān)懷部下缺乏對職員在工作、生活上的關(guān)懷和了解，職員自然也會不中意你?！裟繕?biāo)明確目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個最重要的和最起碼的前提。作為一個主管和班組長，目標(biāo)也應(yīng)專門明確，否則就純粹是一個糊涂官。◆準(zhǔn)確公布命令主管和班組長作為一線的指揮者，公布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員給飛行員公布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必定會顯現(xiàn)如此或那樣的失誤，造成工作中的事故?！艏皶r指導(dǎo)工作中，下屬總是期望自己能經(jīng)常得到上司的及時指導(dǎo)，因為上司的及時指導(dǎo)確實是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。因此，那種“大撒把”式的治理者是不受下級歡迎的?！粜枰獦s譽(yù)作為主管和班組長還應(yīng)做到專門大方地把榮譽(yù)和獎金分給大伙兒，你部下的勞動榜樣越多，你的工作就能做得越好。另外，從那個圖的另一個側(cè)面我們還能發(fā)覺，主管和班組長是一個什么樣的治理者，常常會帶出一批什么樣的職員，如果主管和班組長是兢兢業(yè)業(yè)干事的人，在他周圍集合著一批敬業(yè)的職員。如果主管和班組長偷奸?；敲聪录壌_信會表現(xiàn)得更甚。這確實是領(lǐng)導(dǎo)者的表率和導(dǎo)向作用。技能要求關(guān)于治理層的技能要求以縱向結(jié)果來劃分，公司的治理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（經(jīng)理、主任一級）、和基層（主管和班組長一級）。關(guān)于治理層的技能要緊有三類要求：知識、人情和技術(shù)。關(guān)于治理層技能的三類要求關(guān)于治理層技能的三類要求⊕知識、判定事物本質(zhì)和預(yù)見以后的能力⊕人情、人際和諧和人際溝通的能力⊕技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力不同治理層的三項技能的權(quán)重比例關(guān)于不同的治理層而言，三項技能所占的比重也各不相同。表2－1治理者的技能要求及權(quán)重知識人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長一級）473518中層（經(jīng)理、主任一級）314227基層（主管和班組長一級）183547◆高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于高層領(lǐng)導(dǎo)，知識所占的權(quán)重最高，也確實是講高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見以后、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，因此高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要明白得就能夠，高層領(lǐng)導(dǎo)的要緊精力應(yīng)用在制度政策和戰(zhàn)略方向上。◆中層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)，人情所占的權(quán)重最高，也確實是講在實際治理中，他們應(yīng)把大量精力用在與上下左右方方面面的和諧溝通上，因此中層領(lǐng)導(dǎo)需要有較強(qiáng)的人際和諧能力?！糁鞴芎桶嘟M長關(guān)于主管和班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子，行家高手，只有如此才能講話有重量、有權(quán)威，因此主管和班組長的人際和諧能力也應(yīng)較強(qiáng)，所占的權(quán)重是35。知識所占的權(quán)重最低，實際上主管和班組長也需要一些知識，然而主管和班組長的工作精力應(yīng)用在一線操作與治理上。隨著時代的進(jìn)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了主管和班組長的崗位，但他們大差不多上靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平常摸索、積存的體會來了解、感悟什么是治理，缺乏系統(tǒng)的治理知識，因此目前公司中的主管和班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提升他們的治理水平，主管和班組長應(yīng)提升自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行治理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并持續(xù)地進(jìn)行知識更新。公司要進(jìn)展，班組是基礎(chǔ)；班組要進(jìn)展，主管和班組長是關(guān)??！隨著時代的進(jìn)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了主管和班組長的崗位，但他們大差不多上靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平常摸索、積存的體會來了解、感悟什么是治理，缺乏系統(tǒng)的治理知識，因此目前公司中的主管和班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提升他們的治理水平，主管和班組長應(yīng)提升自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行治理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并持續(xù)地進(jìn)行知識更新。公司要進(jìn)展，班組是基礎(chǔ)；班組要進(jìn)展，主管和班組長是關(guān)??！本章小結(jié)第二單元主管和班組長如何履行職責(zé)第3章如何做打算做打算的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。做打算的差不多程序：先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀。做打算的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。做打算的差不多程序：先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀。在實踐中，發(fā)覺有的基層治理人中“胸有許多點子，情形不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有打算。不管哪一級的治理者都應(yīng)做好打算，專門是主管和班組長，在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的打算才行。做打算的差不多程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)覺咨詢題咨詢題要分清晰是常見的依舊偶發(fā)的，常見的要提到政策的水平上處理，偶發(fā)的具體情形具體處理。主管和班組長在制定工作打算之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出咨詢題所在。那個地點講的咨詢題是廣義的概念，例如出了差錯稱為咨詢題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為咨詢題；上級給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為咨詢題，在此，咨詢題是個中性詞?！襞逦稍冾}的性質(zhì)關(guān)于咨詢題第一要弄清晰咨詢題的性質(zhì)，看看這一咨詢題是常見咨詢題，依舊純屬個案。如果是常見咨詢題，就應(yīng)做出規(guī)律性的講明以及相應(yīng)的政策來解決。如果純屬個案就應(yīng)具體情形具體處理。此外，還要分清晰有些情況屬于常見咨詢題的首次顯現(xiàn)，還有些情況過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次顯現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地顯現(xiàn)，現(xiàn)在就應(yīng)對打算、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。◆查找阻礙咨詢題的要緊緣故這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么打算的標(biāo)準(zhǔn)能夠適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。決定事物性質(zhì)的是要緊矛盾，要緊矛盾一旦解決，其它矛盾都會迎刃而解。例如最近一段時刻的客戶投訴比較多，怎么講是什么緣故造成的？通過調(diào)查發(fā)覺有以下緣故：①客戶比較刁難；②新職員多，需要培訓(xùn)；③兩個部門之間缺乏和諧和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要治理培訓(xùn)?，F(xiàn)在就需要通過排除法，在眾多的緣故中找出最要緊的緣故，那個最要緊的緣故決定著事物的性質(zhì)。確立目標(biāo)目標(biāo)錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍講的確實是那個道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、和諧、可行的要求。主管和班組長一級的打算，一樣來講屬于戰(zhàn)術(shù)性的打算，因此需要量化的盡量量化，不能量化的也要講明結(jié)果。治理大師比德·德魯克曾講過，在確定目標(biāo)時一定要確定邊界條件，或者講要實現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最差不多的條件。邊界條件又稱為原則，在專門多情形下原則比目標(biāo)更重要，也確實是講制定什么樣的目標(biāo)取決于你的辦事原則。此外，確立目標(biāo)時要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元氣全部耗盡，以保持可待續(xù)進(jìn)展。打算擬定有了目標(biāo)，就要開始擬定打算。在擬定打算的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見?！粽髑蟛繉僖庖姷膬蓚€原則獨立性原則所謂獨立是指職員在提建議時應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)不。盲目從眾的人，一樣講來大多文化素養(yǎng)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人盡管也有自己的觀點，然而因怕阻礙某人的觀點及權(quán)威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都阻礙了職員獨立發(fā)表自己的真知灼見，因此既然想集思廣益，就要號召職員充分地發(fā)表意見，把內(nèi)心想講的都講出來。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，什么緣故呢？按照成功與失敗率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，因此應(yīng)另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運(yùn)時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機(jī)車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，看起來是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機(jī)車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機(jī)車的數(shù)量，因此這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，能夠使我們在方案的實施過程中，有一定的應(yīng)變能力，即使職員提出的方案不正確，也便于我們及時把握職員的脈搏。當(dāng)一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實際。因此我們期望在制度打算的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大伙兒共同策劃，詳慮是指認(rèn)真論證，也確實是今天所講的民主決策?！袈殕T的參與度在車間、班組治理中我們提倡職員主動參與，這是一個總的原則，但為了保證大伙兒參與的主動性和研討水平，事前我們也要對研討的情況進(jìn)行一下分析，也確實是講并不是所有的情況都要集體研究。有些需要廣泛參與，有些咨詢題由于種種緣故只需要少數(shù)有關(guān)人員研究即可，還有的咨詢題只要個人拍板就行了。決策的認(rèn)可度表示職員對決策的程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的阻礙。低認(rèn)可，低質(zhì)量也確實是講職員對這項決策不是專門關(guān)懷，而且決策對班組前途阻礙也不大，如此的情況就沒有必要讓大伙兒參與。例如過年、過節(jié)安排值班。高認(rèn)可，低質(zhì)量是指某一部分人對這一決策專門關(guān)懷，但決策對整個班組的命運(yùn)阻礙不大。例如班組要買一臺新機(jī)器，這臺機(jī)器只有少數(shù)幾個人使用，其它人由于工種不同，并不使用這臺機(jī)器，對這件情況就沒有必要整個班組進(jìn)行討論，與使用這臺機(jī)器的職員商量一下即可。高質(zhì)量，低認(rèn)可高認(rèn)可，高質(zhì)量是指這項決策既關(guān)系到大伙兒的命運(yùn)，又關(guān)系到組織的命運(yùn)。例如分配制度的改革，整個班組打算的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。打算的制定當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對方案進(jìn)行制定，現(xiàn)在，就需要主管和班組長定奪。這時主管和班組長要幸免成為人云亦云的群眾的尾巴。打算擬定以后，一樣會顯現(xiàn)三種情形：三個草案或者五個草案都不錯，這時制定打算比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案盡管都不錯，但實施的條件不具備，臨時擱置，制造時機(jī)，以待實現(xiàn)；幾種草案都不行，但只能實施幾個草案之中的一個，從不行的草案中選出一個相對較好的草案。不管遇到哪種情形，主管和班組長制定時都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。打算的實施打算制定好了，實施更重要，如果實施不力，再好的打算也不能發(fā)揮作用。改變打算的原則主動原則所謂主動原則是指既然有不適合實際情形的地點，一定要主動改正，然而一樣情形下應(yīng)以微調(diào)為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給職員造成專門多困惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變云，職員就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明治理者的頭腦糊涂。不管哪一級的治理者都應(yīng)認(rèn)真地做好打算，專門是主管和班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)周密的打算。然而，在實踐中卻發(fā)覺專門多基層干部的工作完全沒有打算，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的差不多程序，一絲不茍地制定每一個打算。制定打算的目的是通過實施而獲得效益。不管哪一級的治理者都應(yīng)認(rèn)真地做好打算，專門是主管和班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)周密的打算。然而，在實踐中卻發(fā)覺專門多基層干部的工作完全沒有打算，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的差不多程序，一絲不茍地制定每一個打算。制定打算的目的是通過實施而獲得效益。如果實施不力，再好的打算也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在打算實施過程中常常會出現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。主管和班組長應(yīng)按照浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新打算。本章小結(jié)第4章如何組織生產(chǎn)（上）崗位之間的接口處理缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)治理中的主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何和諧各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，專門是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺運(yùn)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不行，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。車間、班組類似一臺機(jī)器，每個職員的素養(yǎng)都專門高，如果組織不行，和諧不力，崗位之間的接口處理不行，就可能顯現(xiàn)較大的咨詢題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)要緊責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦顯現(xiàn)咨詢題，容易顯現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。最后也無法對職員考評。治理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，顯現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，因此在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易顯現(xiàn)咨詢題，因此提倡一個原則：治理零空白。所謂治理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提升工作效率。原始臺賬一件物資從始發(fā)地到終點，要通過專門多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有專門明確的原始臺賬記錄。只有如此才能清晰地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的緣故。海爾體會一樣的班組治理叫5S，海爾制造性地進(jìn)展為6S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全。海爾將6S專門醒目的貼在工作現(xiàn)場。6S又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提升。為了有效地貫徹這些思想，海爾還制造性地將市場鏈的概念運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部治理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供中意服務(wù)的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶，也感到了來自市場的壓力，因為職員的下一個環(huán)節(jié)確實是職員的用戶。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場鏈。如何執(zhí)行規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比做運(yùn)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行確實是運(yùn)算機(jī)的軟件。主管和班組長是生產(chǎn)的直截了當(dāng)組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者，甚至依舊某些制度的制定者。作為主管和班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度專門完善，然而治理水平卻始終得到不到提升，緣故就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一咨詢題，主管和班組長應(yīng)充分確信或進(jìn)行獎勵，如果違反操作規(guī)章制度，就堅決進(jìn)行懲處。有些主管和班組長不情愿使用懲處權(quán)，結(jié)果就造成了斗爭力低下，組織紀(jì)律松懈，實際上對自己的治理十分不利。執(zhí)行規(guī)章制度時應(yīng)遵循的原則先嚴(yán)后寬遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲處。通過“循環(huán)往復(fù)”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，職員也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事?！魧κ虏粚θ似髽I(yè)中常常有如此的現(xiàn)象，某個職員觸犯了規(guī)章制度，然而由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，或者由于其它什么緣故，為了愛護(hù)他的威信，就免于處罰，或下不為例。即使處理也是“高高舉起，輕輕放下”，來個大過小罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要愛護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。在某位總裁的辦公室的墻上掛著一幅醒目的條幅，上面赫然寫著：“規(guī)章制度大于總裁?！本腕w現(xiàn)了這么一種思想。◆清除按照流程再造的原則，所有非增值活動都在清除之列。這些不必要的活動確實是年復(fù)一年的積存和演化而來的。在職能分割的情形下，有相當(dāng)多的白費(fèi)現(xiàn)象存在。據(jù)本田公司估量，在許多企業(yè)中都有可能85%的人沒有工作。這一統(tǒng)計或許有些驚人，但他們對這一數(shù)字進(jìn)行了細(xì)分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在為庫存而工作，25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。按照這種情形，如果存在如此一些現(xiàn)象就需要清除：如過量生產(chǎn)；如等待時刻，由于上一個環(huán)節(jié)總是不到位，顯現(xiàn)虛耗，這確實是一種白費(fèi)，必須清除。如缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品確實是對成本的提升，確實是對資源的白費(fèi)，必須清除。重復(fù)性勞動，單位中有時會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些差不多上要堅決清除的。◆簡化當(dāng)盡可能地清除了非必要的活動后，關(guān)于剩下的活動進(jìn)行必要的簡化。如表格，某些表格設(shè)計得專門繁瑣，為了拿一只燈泡，要通過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地咨詢“你如何連表都可不能填”，咨詢題不在于這些表格不人會可不能填，而在于填表格有沒有必要。像這些就需要簡化。還有些程序設(shè)計得專門復(fù)雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的煩瑣程序就需要簡化。咨詢題區(qū)域也需要簡化。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常顯現(xiàn)咨詢題，稱之為咨詢題區(qū)域。咨詢題區(qū)域往往是因工作水平咨詢題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個重點?！粽蠈ぷ鬟M(jìn)行整合有如此一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機(jī)會，因此一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的白費(fèi)，而且還造成了失誤概率的增加。對顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。◆自動化一些臟活、難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，如此才能有效地提升工作效率。在生產(chǎn)治理中，主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何和諧各崗位之間、工序之間的關(guān)系，專門是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不行，就可能顯現(xiàn)較大的咨詢題。在接口咨詢題上，應(yīng)該明確誰負(fù)要緊責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦顯現(xiàn)咨詢題，就容易顯現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比做運(yùn)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行確實是運(yùn)算機(jī)的軟件。試想一臺運(yùn)算機(jī)只有硬件，沒有軟件將會如何樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)固的運(yùn)行，主管和班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度。在生產(chǎn)治理中，主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何和諧各崗位之間、工序之間的關(guān)系，專門是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不行，就可能顯現(xiàn)較大的咨詢題。在接口咨詢題上，應(yīng)該明確誰負(fù)要緊責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦顯現(xiàn)咨詢題，就容易顯現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比做運(yùn)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行確實是運(yùn)算機(jī)的軟件。試想一臺運(yùn)算機(jī)只有硬件，沒有軟件將會如何樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)固的運(yùn)行，主管和班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度。本章小結(jié)第5章如何組織生產(chǎn)（中）如何決斷決斷的特點作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的情況。主管和班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一樣都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。主管和班組長遇到的專門多咨詢題大差不多上瞬時發(fā)生的，需要在專門短的時刻內(nèi)就做出應(yīng)有的回應(yīng)，常常來不及進(jìn)行一步一步地論證（有時也沒有必要進(jìn)行論證），而且決斷關(guān)于主管和班組長來而言往往差不多上戰(zhàn)術(shù)性的，因此主管和班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯摸索和推理，有時完全憑借平常的體會積存、直覺以及個人的風(fēng)格，這確實是決斷的特點。組員請示的咨詢題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示咨詢題，面對請示，主管和班組長應(yīng)如何處理？第一判定請示的咨詢題是否屬于自己的權(quán)限范疇。如果不屬于自己的權(quán)限范疇，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范疇，也不必急于回答，而應(yīng)先詢咨詢下級認(rèn)為他應(yīng)該如何辦。因為每個人在請示咨詢題時，大腦中都有一兩種方法，只只是他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長的反咨詢不僅能充分調(diào)動下級的主動性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果下級確實無法解決，現(xiàn)在按照自己的治理體會，再關(guān)心下級決斷也不遲，如此作為一名主管和班組長才更加主動。非規(guī)范化咨詢題現(xiàn)實生活永久比規(guī)范復(fù)雜得多，即使是杰出的領(lǐng)導(dǎo)者在制定規(guī)范時也不可能考慮到一切情形或?qū)⒁l(fā)生的一切情形。非規(guī)范化咨詢題是指在規(guī)章制度中沒在現(xiàn)成答案的咨詢題。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的顯現(xiàn)，在治理過程中不管從技術(shù)上，依舊從治理上可能都會有大量的非規(guī)范化的情況顯現(xiàn)。面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的治理者會采取不同的方式方法。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必定是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，如此做看起來是“具體情形具體分析”，事實上是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會加大。同時還容易使自己陷入事務(wù)堆，按起葫蘆起來瓢，耗費(fèi)了大量精力，效能卻十分低下。高超的主管和班組長應(yīng)該是持續(xù)地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。在一個班組里只要是同類咨詢題反復(fù)顯現(xiàn)（如事故持續(xù)），就講明缺乏合理的規(guī)范了。治理者的一項重要任務(wù)確實是能夠正確地認(rèn)識持續(xù)變化的客觀情形。在新咨詢題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原先的規(guī)章制度進(jìn)行補(bǔ)償，再交給下級執(zhí)行。如何用人作為一車間、班組之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成齊心協(xié)力地共同完成公司的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名主管和班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則：量才使用，揚(yáng)長避短世界上本沒有垃圾，只有放錯了地點的東西！現(xiàn)代社會分工越來越精細(xì)，任何一個人都難以成為全能冠軍，因此一個人的長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在講明山峰高峽谷也就越深，用今天的話來表達(dá)確實是優(yōu)點突出，缺點也突出，事實上這屬于正?，F(xiàn)象。作為治理者應(yīng)把職員安排到最合適的崗位上，把職員的長處用到極致。自檢自檢日本某企業(yè)中有一名職員最大的毛病確實是上班時愛打盹兒，主管們專門為這名職員的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名職員在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣專門暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？容短在用人上用長確實是容短。俗語講有長就有短，短處如果不是原則性咨詢題，就要學(xué)會包容，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造不人，實際上往往不現(xiàn)實。據(jù)調(diào)查，一個人在青青年時期形成的個性一直到年老都專門頑固的保持著，也確實是所謂的“江山易改，本性難移”。不必試圖改造你的班組成員，而是要遵循了解－明白得－諒解－團(tuán)結(jié)的公式。對部下非原則性的缺點，能夠采取視而不見的態(tài)度，古語講：水至清則無魚，人至察則無徒。任何人的缺點都在你的視線中，情況不管大小都要搞個一清二楚，會讓人手足無措的。作為主管和班組長確實是要明白得下屬，然后發(fā)揚(yáng)下屬的長處，躲開他的短處。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬的類型。每一個下屬的才能和長處均屬于某種特定的類型，有人動手能力專門強(qiáng)，有人反應(yīng)專門快，治理者應(yīng)該按照下屬的特點，量才使用，安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，做到人盡其才。容長有的人能夠容短，然而不能容長。如果治理者不能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森講過，人有一種劣根性，你能夠設(shè)想一頭獅子帶領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻專門難設(shè)想一只綿羊帶領(lǐng)的一群獅子前進(jìn)。通常情形下一個二流人才會找到三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自己的助手。作為一名治理者要克服這一缺點，要敢于使用能力超過自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕耗莻€地點安葬了一個人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀Ｔ诳萍硷w速進(jìn)展的時代，任何人都專門難再成為全能冠軍。因此治理者應(yīng)該敢于使用那些實力超過自己的人，這實際上也正是自己實力的一種表現(xiàn)。作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的情況，而且主管、班組長遇到的專門多咨詢題差不多上瞬時發(fā)生的，需要在專門短的時刻內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回應(yīng)，同時關(guān)于班組長而言往往差不多上戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對班組成員的提咨詢，主管和班組長應(yīng)如何來決斷呢？第一應(yīng)正確地判定所請示的咨詢題是否屬于自己的權(quán)限范疇。如果不屬于自己的權(quán)限范疇，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范疇，則應(yīng)按照自己的治理體會進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可幸免地涉及用人的咨詢題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)系環(huán)節(jié)。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長避短，既能容短，又能容長的原則。作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的情況，而且主管、班組長遇到的專門多咨詢題差不多上瞬時發(fā)生的，需要在專門短的時刻內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回應(yīng)，同時關(guān)于班組長而言往往差不多上戰(zhàn)術(shù)性的。那么，面對班組成員的提咨詢，主管和班組長應(yīng)如何來決斷呢？第一應(yīng)正確地判定所請示的咨詢題是否屬于自己的權(quán)限范疇。如果不屬于自己的權(quán)限范疇，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范疇，則應(yīng)按照自己的治理體會進(jìn)行決斷。此外，要組織好生產(chǎn)就不可幸免地涉及用人的咨詢題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)系環(huán)節(jié)。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長避短，既能容短，又能容長的原則。本章小結(jié)如何組織生產(chǎn)（下）如何和諧個體心理常識◆個性的心理學(xué)涵義每個人都有自己的個性，心理學(xué)中的個性是指在先天的心理條件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的阻礙，在活動中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有不于其它人的個性傾向和個性心理特點的組合，它使一個人帶上了有不于他人的行為特點，人們稱之為個性?！魝€性的差異從心理學(xué)常識而言，個性的差異包括：氣質(zhì)、性格、能力、愛好。從心理學(xué)常識而言，個性的差異包括：氣質(zhì)、性格、能力、愛好。氣質(zhì)氣質(zhì)是先天的，或者講是遺傳的，它沒有好壞之分。古希臘人差不多對人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，他們分不是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)和抑郁質(zhì)四種?！ざ嘌|(zhì)的人一樣來講性格比較爽朗好動，工作中喜愛找捷徑。·膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的阻礙，愛興奮，愛興奮?！ゐひ嘿|(zhì)的人專門喜愛安靜，往往是你有千般妙計我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?！ひ钟糍|(zhì)的人性格比較壓抑。值得注意的是，這種提法與人們?nèi)粘Ｉ钪兴v的含義不同，平常所講的氣質(zhì)實際上是指風(fēng)度，那個地點所講的氣質(zhì)則是心理學(xué)上的概念。性格性格差不多上是后天可塑的。例如對人的態(tài)度是冷淡依舊熱情，對工作是認(rèn)真依舊敷衍，生活中是勤勞依舊懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價值取向的成分?！羟榫w人們在活動中常常會受情緒的阻礙，情緒在人的個性中起著專門重要的作用。情緒與性格的區(qū)不在于：性格是比較穩(wěn)固的一種心理體驗的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中，阻礙職工情緒的要素有：社會、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、軀體等（參見圖6－1）。在不同的環(huán)境中，不同的人會產(chǎn)生不同的行為，了解了這些就能有助于把握人們的行為規(guī)律，找到改變行為的誘因。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者第一要了解職員情緒產(chǎn)生的緣故，目的是為了改造他或改造環(huán)境。同事能力適應(yīng)上下級作風(fēng)風(fēng)尚治理方法道德家人一輩子病夫妻不合子女教育鄰里糾紛子女就業(yè)婚姻安全安全措施通風(fēng)照明疾病缺陷人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)社會軀體工作環(huán)境家庭圖6－1阻礙職工情緒的要素群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行活動時，顯現(xiàn)的一些共性的心理反應(yīng)。群體心理是人類心理的一部分，它與個體心理存在著重要的區(qū)不。處理好群體心理，有助于提升士氣，提升團(tuán)隊的凝聚力?！羧后w心理的特點直截了當(dāng)性。命令一出，群體成員趕忙有反應(yīng)?；煦缧?。群體成員仁者見仁，智者見智，常常使領(lǐng)導(dǎo)陷入一種進(jìn)退兩難的境地。感染性。群體成員會互相阻礙?！羧后w心理的功能整合功能如果群體心理呈主動向上的趨勢，那么通過整合之后，使系統(tǒng)顯現(xiàn)1＋1＞2的力量，那么群體的成效就會更高。顯示器功能群體心理能夠直截了當(dāng)反映出職員的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反對，都會反映在臉上，這是直截了當(dāng)性的一種具體性體現(xiàn)。警示器功能群體心理積存到一定程度時，就會亮起紅燈警示，現(xiàn)在需要對某些政策進(jìn)行有效的調(diào)整。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會產(chǎn)生放大效應(yīng)，因此當(dāng)群體顯現(xiàn)負(fù)面情緒的時候，一定要注意把它操縱在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。阻礙士氣的功能一個班組士氣是否旺盛相當(dāng)重要，拿破侖講過，軍隊打仗，2/3打的是士氣。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈主動向上的態(tài)勢，那么士氣高，工作效率就高。在專門愉快的環(huán)境中，士氣高，工作效率就會比平常高5%～10%，如果士氣低落，工作效率會比平常低5%～10%?！舭凑杖后w心態(tài)特點建立有關(guān)機(jī)制建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制確實是主管和班組長要與職員增加溝通、政策要公布、透亮，防止流言顯現(xiàn)。建立良好的調(diào)整機(jī)制有些政策，有些規(guī)章制度如果不夠完善就要及時進(jìn)行微調(diào)。建立宣泄機(jī)制例如職員有一些情緒，不要讓他們總在壓抑在內(nèi)心，而要讓他們及時宣泄。建立良好的誘導(dǎo)機(jī)制做好人的心理工作和思想工作，把握職員的脈搏，把握他們的情緒及某些心理產(chǎn)生的緣故，以改造他的行為。提升溝通技巧◆阻礙溝通的障礙語言障礙我國的語言專門豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方的誤解。知識體會差距產(chǎn)生的障礙體會不同，對同一件事的明白得和感受就不同，往往容易造成話不投機(jī)半句多的結(jié)局。組織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)不合理，會造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙。溝通方式選擇不當(dāng)不同的溝通對象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，往往會不歡而散，無果而終。◆加大與職員溝通的“四解兩容”為了加大與職員的溝通，提倡“四解”：了解、明白得、諒解和和解。了解是前提，了解一個人就能明白得一個人，明白得之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處理好關(guān)系。作為一個主管和班組長，治理的職員性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對方，尊重對方的一個重要內(nèi)容確實是學(xué)會傾聽?！鬚－C－A理論P(yáng)－C－A理論認(rèn)為每個人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時期再現(xiàn)的程度不同。人的三種狀態(tài)：人的三種狀態(tài)：P狀態(tài)（parents)，家長狀態(tài)A狀態(tài)（adult），成人狀態(tài)C狀態(tài)（child)，兒童狀態(tài)P狀態(tài)家長狀態(tài)的人與不人交流時，常常喜愛用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是夸獎也是專門嚴(yán)肅的夸獎，與人打交道經(jīng)常常比較武斷，甚至比較急躁。A狀態(tài)A狀態(tài)的人與不人交流時往往表現(xiàn)得專門理智、平復(fù)、不卑不亢，但與對方卻總是保持一定的距離。C狀態(tài)C狀態(tài)的人喜怒無常，講話容易走極端，容易動情緒，有時甚至還做出一些怪臉，一些驚奇的動作來?！艚涣鳡顟B(tài)PPAPPACCA與人交流時，一樣提倡互補(bǔ)式的交流狀態(tài)。例如：A狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了”A狀態(tài)：“老師，那份文件放在保險柜里了?！被パa(bǔ)式不僅僅是A－A式的交往，有時下級在上級面前會做出“兒童狀態(tài)”即C狀態(tài)，此刻他期望領(lǐng)導(dǎo)是以P狀態(tài)即家長狀態(tài)回應(yīng)自己，因此如上圖C－P，P－C狀態(tài)也是互補(bǔ)式，例如：下級C狀態(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了?！鄙霞塒狀態(tài)：“走吧，就明白你懶驢上磨屎尿多?！币痪湓捵屄殕T感到專門親切，覺得你和他沒有距離，如果你跟他一本正經(jīng)講：“小王，這但是革命工作，咱們一定要認(rèn)真地完成。”那么這名職員以后絕對可不能再與你開玩笑了。交叉式交叉式是上級和下級都以P狀態(tài)或C狀態(tài)顯現(xiàn)，也確實是講對方的回應(yīng)方式都不是自己所期望的，那么這中交流往往是不愉快的。因此一樣不提倡交叉式的交流方式，交叉式交流常常是失敗的。PPPACCA圖6－3交叉式例如：上級P狀態(tài)：“你有什么了不得？”下級P狀態(tài)：“難道你有什么了不得？”下級C狀態(tài)：“班長，您剛來，我們累得不行了，你也不關(guān)懷關(guān)懷我們？”上級C狀態(tài)：“你們累呀，你們?nèi)绾尾幻靼孜依垩?，我累跟誰講呀？”◆夸獎和批判主管和班組長在工作中一定要學(xué)會夸獎和批判，這是最常見的和最差不多的鼓舞方式。運(yùn)用夸獎和批判一定要講究一些技巧。夸獎應(yīng)遵循以下原則：公布夸獎，真誠夸獎，恰如其分地夸獎，及時夸獎，迂回夸獎，賞識對方。批判對方也要注意批判的藝術(shù)，例如雙色糕式的批判，即又夸獎又批判。俗語稱為“打一巴掌揉三揉，不一棍子打死”。批判要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批判的目的，又能愛護(hù)職員的主動性。監(jiān)督與操縱監(jiān)督與操縱是主管和班組長做好本職工作的一個專門重要的環(huán)節(jié)。監(jiān)督與檢查◆原則監(jiān)督與檢查要緊遵循一樣與關(guān)鍵相結(jié)合、平常與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，顯現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象。◆質(zhì)量治理點在治理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點一定要重點監(jiān)控，例如專門工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個崗位之間的交接處，差不多上主管和班組長應(yīng)該專門注意的地點?！糇兪潞笾卫頌槭虑爸卫硎潞笾卫碓蕉?，造成非生產(chǎn)性的活動就越多，人員越忙碌，但整體效益越差。因此，現(xiàn)代治理中提倡關(guān)口前移，做好預(yù)防性工作，能夠大大減少失誤和降低成本。操縱和駕馭局面對整個班組的局面，治理者要學(xué)會操縱和駕馭?！赳{馭人作為一名主管和班組長，在治理工作中應(yīng)提升駕馭能力。這種駕馭因此第一是對成員的駕馭。在這方面要充分發(fā)揮治理者的阻礙力。也確實是力爭牽著不人的思想走，對下屬曉以利害，動之以情，用建議代替命令，做到先攻心，后攻腦。不同的人應(yīng)該不同的方式。古人有一段話專門值得回味：故與智者言依于博，與博者言依于辯，與辯者言依于要。與貴者言依于勢，與富者言依于豪。與貧者言依于利，與賤者言依于謙。與勇者言依于敢，與迂者言依于銳。只有如此，才能在治理中把握一定的主動權(quán)?！魶_突的治理沖突是由于雙方的觀點、利益要求不兼容而引起的矛盾。對待班組內(nèi)的沖突，主管和班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事。第一要正確看待沖突、有一些沖突可能會帶來有益的結(jié)果，例如暴露出了往常隱藏的矛盾和咨詢題，在急診中使結(jié)論進(jìn)一步深化。因此沖突更會給人帶來一些有害的結(jié)果，例如給雙方帶來壓力，危害身心健康并嚴(yán)峻阻礙工作。因此要想出妥善的方法來操縱和解決。一樣來講有如下一些解決方法。批判教育法教育當(dāng)事人以道德規(guī)范要求和約束自己要顧全大局，嚴(yán)于律己，寬以待人，關(guān)于利益沖突，應(yīng)以雙方各和自我批判為主，各自做出一些讓步，以緩和對立情緒；關(guān)于因工作關(guān)系造成的沖突，提倡多換位摸索，求大同存小異。協(xié)商解決法主管和班組長能夠找沖突雙方用協(xié)商的方法解決。協(xié)商要有誠心，由于沖突雙方都在氣頭上，領(lǐng)導(dǎo)者能夠先作“冷處理”，然后等待時機(jī)協(xié)商解決。如果急于解決，可能會使矛盾進(jìn)一步激化。仲裁解決法協(xié)商無法解決，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解，進(jìn)行仲裁使沖突解決。但仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事。如果在工作、評判和分配等方面確有不合理之處，就要進(jìn)行必要的修改，使之合理，如此，沖突自然也就得到緩解。行政干預(yù)法如果協(xié)商不能解決，情況又比較嚴(yán)峻的，由上級主管部門做出行政決定，迫使雙方停止沖突，并按有關(guān)規(guī)章制度中的處理方法強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行。目標(biāo)引導(dǎo)法在班組中，如果發(fā)生一些具體的小情況方面的沖突，可能過較高的目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)移，使雙方在新的目標(biāo)上通力合作。為了預(yù)防沖突，應(yīng)該持續(xù)加大對下屬的教育，反對利己主義，加大溝通，增進(jìn)明白得。要分工明確，最重要的是主管和班組長本人必須秉公辦事，才能從全然上減少沖突。如何對待非正式的小群體非正式小群體顯現(xiàn)的緣故及特點◆非正式小群體顯現(xiàn)的緣故非正式小群體顯現(xiàn)的緣故往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式的小群體。如果非正式的小群體是主動的，應(yīng)該鼓舞，但消極的非正式的小群體往往會壓抑生產(chǎn)的主動性?！舴钦叫∪后w的特點具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)導(dǎo)人物。如何對待非正式小群體能夠先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團(tuán)隊的利益和正式組織的利益緊緊拴在一起。如果做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種的勢力，以致阻礙正常的工作或污染健康的空氣。作為一車間、班組之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？和諧是關(guān)鍵。要和諧好班組成員，第一應(yīng)了解個體成員的心理常識和群體的心理特點，其次應(yīng)提升溝通技巧及夸獎與批判的藝術(shù)。此外，組織好生產(chǎn)了離不開有效的監(jiān)督與操縱，因為如果沒有監(jiān)督與操縱，就難以保證按質(zhì)、按量。按時地完成工作。作為主管和班組長的你，一定要重視監(jiān)督與操縱的力量。作為一車間、班組之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？和諧是關(guān)鍵。要和諧好班組成員，第一應(yīng)了解個體成員的心理常識和群體的心理特點，其次應(yīng)提升溝通技巧及夸獎與批判的藝術(shù)。此外，組織好生產(chǎn)了離不開有效的監(jiān)督與操縱，因為如果沒有監(jiān)督與操縱，就難以保證按質(zhì)、按量。按時地完成工作。作為主管和班組長的你，一定要重視監(jiān)督與操縱的力量。本章小結(jié)第三單元如何提升治理和領(lǐng)導(dǎo)水平第7章主管和班組長的治理原則什么是治理治理的五項工作和五項內(nèi)容打算。做好打算，包括年度打算、月打算、每天的打算，做到有條不紊。組織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。和諧。和諧好職員之間的關(guān)系，以提升職員的主觀能動性和工作主動性。操縱。操縱生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。監(jiān)督。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估?！糁卫淼奈屙梼?nèi)容人。對人的治理，也確實是對職員的治理。財。對財進(jìn)行治理，例如成本核算，資金流向。物。對物品的治理，也確實是對生產(chǎn)的治理。物品要緊是指生產(chǎn)資料。信息。對信息的治理包括：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級給下級下達(dá)的指示，下級向上級反饋的意見等。時刻。治理好時刻確實是處理好情況，治理者應(yīng)對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進(jìn)行時刻治理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時刻上是有條不紊的。班組的治理原則－治理無小事關(guān)于高層治理者而言，其工作原則是“行政長官只是咨詢瑣事”，其要緊精力應(yīng)放在治理企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展方向、重大政策的調(diào)整上，關(guān)于一名主管、班組長而言，按照其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作的每一個環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至顯現(xiàn)重大的事故。因此主管或班組長在治理中必須遵循“治理無小事”的原則。做到班前布置、中間操縱、事后檢查。班前要對職員們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項，中間要對班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r操縱，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)體會。主管、班組長的權(quán)力權(quán)力類型關(guān)于任何一名治理者而言，手中都握有一定的權(quán)力，這些權(quán)力隨著治理者的職位高低而變化，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎勵權(quán)、處罰權(quán)和法定權(quán)。獎勵權(quán)如果部下能按照規(guī)章制度進(jìn)行操作，而且取得了成績，主管和班組長有權(quán)對其進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎勵，目的是鼓舞取得成績的職員爭取做得更好，另一個更重要的作用是充分發(fā)揮他的榜樣帶頭作用，以便有效地帶動班組的全體成員都能主動主動地工作，把全組工作做得更好。主管和班組長的這種權(quán)力確實是獎勵權(quán)，這種做法被稱為正鼓舞，有人將其形容為“哄著朝前走”?！魬吞帣?quán)職員違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒有服從上級的安排，違反了組織紀(jì)律，那么就要懲處他，嚴(yán)峻的能夠?qū)⑵渫Ｂ?，甚至開除，輕的能夠在班組會上口頭批判一次，或單獨對其進(jìn)行批判，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、規(guī)章制度來完成任務(wù)，這種權(quán)力稱為懲處權(quán)，它的目的是正的。這種做法被稱之為負(fù)鼓舞，有人將其形容為“打著朝前走”。◆法定權(quán)廠規(guī)和法律中給予主管和班組長的其它權(quán)力，統(tǒng)稱為法定權(quán)。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級的文件能夠按照情形有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；下屬反映的情形如果主管和班組長能處理，就不必上報，此外流程改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)?！舴菣?quán)力因素同樣是一名主管和班組長，什么緣故有的班組長能夠一呼百應(yīng)，而有的主管和班組卻使職員口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個作用專門大的因素------------------＿＿非權(quán)力因素，阻礙著主管和班組長的權(quán)力。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有緊密的關(guān)系，然而非權(quán)力因素卻能有效地間接阻礙著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個人的阻礙力。所謂專長權(quán)是指明白技術(shù)，會治理。個人阻礙力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力。而是指治理者靠個人的人格魅力阻礙職員的工作。如何提升阻礙力治理者的個人阻礙力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和職員們的長期共同奮斗形成的，治理者不能期望通過一件事或仿照誰就能提升自己的阻礙力，這是一種長期的感情投資。但領(lǐng)導(dǎo)者有了個人阻礙力之后，要慎用個人阻礙力，以免“透支”。當(dāng)你具備了一定的個人阻礙力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時刻使用，以應(yīng)對突發(fā)性任務(wù)、緊急事件。古人所講“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的確實是那個道理?！袅ΨΨ侵豢繖?quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點是解決咨詢題迅速、簡單，專門是應(yīng)付紛亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下屬便會不服并抵抗?！舨欧欧且宰约旱牟拍芤龑?dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰Φ南聦俚妮p視?！舻路路强孔约焊呱械娜烁袷瓜聦傩姆诜?，當(dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)主管和班組長要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名主管和班組長只有把以上三者有機(jī)結(jié)合起來，才能使自己的治理成功，才能成為一個班組的靈魂與核心。一支軍隊在和平年代時只需要進(jìn)行常規(guī)治理就能夠了，然而一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時，則更需要專門多天才的軍事指揮家?，F(xiàn)代企業(yè)差不多從“一支軍隊在和平年代時只需要進(jìn)行常規(guī)治理就能夠了，然而一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時，則更需要專門多天才的軍事指揮家。現(xiàn)代企業(yè)差不多從“和平年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時”！與高層治理不同，班組治理必須遵循與高層治理不同，班組治理必須遵循“治理無小事”的原則，因此主管和班組長必須嚴(yán)格做好治理的五項工作和五項內(nèi)容，這是主管和班組長的義務(wù)。同時，主管和班組長也被給予了一定的職位權(quán)力，主管和班組長利用這些權(quán)力，行使班組的治理的職能。但同時我們又常?？吹搅硪环N現(xiàn)象：同是一名主管和班組長，什么緣故有的主管和班組長能夠一呼百應(yīng)，而有的主管和班組長卻只能使職員口服而心不服，甚至當(dāng)面頂撞？這確實是非權(quán)力因素卻能有效地間接阻礙著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個人阻礙力。一名主管和班組長只有把職位權(quán)力和非權(quán)力因素有機(jī)地緊密結(jié)合，才能成為一個班組的靈魂與核心。本章小結(jié)第8章權(quán)變治理理論權(quán)變治理概述所謂權(quán)變治理的核心概念是指世界上沒有一成不變的治理模式。治理與其講是一門理論，不如講是一門操作性專門強(qiáng)的技術(shù)：與其講它是一門科學(xué)，不如講它是一門藝術(shù)，權(quán)變治理能體現(xiàn)出藝術(shù)的成分。一名高超的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個善變的人，即按照環(huán)境的不同而及時變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴治理者應(yīng)持續(xù)地調(diào)整自己，使自己不失時機(jī)的適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個適應(yīng)自己的環(huán)境中。治理模式要緊受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)和工作環(huán)境三方面因素的制約。當(dāng)工作環(huán)境專門有利或?qū)ｉT不利時，一樣采納以工作為中心的方法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的操縱水平居中時，可考慮用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的操縱水平居高或居低時，集權(quán)方式比較有效。按照這一理論，要提升工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度在權(quán)變治理中，下級的水平和綜合素養(yǎng)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的治理方式。文化水平普遍比較低的班組，在治理中更多的是命令與專制。有時被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會滋長出什么樣的治理方式，這也是一種權(quán)變。命令。指沒有下屬參與，只是執(zhí)行上級的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)。講服。指的是多給下屬一些講明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項命令的自覺性，然而發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。參與。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時征求并采納下屬的建議。授權(quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能專門好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。⑴上級與下級的關(guān)系相當(dāng)緊密，屬于有利環(huán)境，此刻有工作任務(wù)，上級給下級布置任務(wù)沒有必要客氣，因為大伙兒彼此之間不存在戒心。在這一情形下以工作為中心，工作效率比較高。⑵當(dāng)你與下級的關(guān)系專門差時，屬于不利環(huán)境，此刻有了工作任務(wù)，上級向下級公布命令是上級的權(quán)力，下級執(zhí)行命令是下級的責(zé)任和義務(wù)，有矛盾有意見以后再講，現(xiàn)在以工作為中心。因此這種方式并不能解決上下級之間以往的矛盾，然而工作效率比較高。⑶有時候在班組里面常常會遇上“刺兒頭”式的人物（西方稱為設(shè)置障礙者），應(yīng)如何對待“刺頭兒”？能夠冷處理，不承諾，少征求其意見，否則他會認(rèn)為你在“示弱”，一旦發(fā)覺其嚴(yán)峻咨詢題，應(yīng)嚴(yán)肅處理。俗語講“剃好一個難剃的頭，引來一批能干的?！薄Ｈ绻銓Α按虄侯^”式的人物一味地示弱，不敢治理，實際上是對眾多的“牛”們最大的不公平，而其它人就會認(rèn)為你“柿子專揀軟的捏”，不敢治理。治理者敢于碰硬，“刺兒頭”最終也會敗下陣來。第9章鼓舞理論的運(yùn)用鼓舞理論的分類◆內(nèi)容鼓舞理論內(nèi)容鼓舞理論要緊是通過分析人的內(nèi)在需求和動機(jī)是如何推動行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨博格的雙因素理論?！粜袨楦脑炖碚撔袨楦脑炖碚撌菑姆治鐾獠凯h(huán)境入手來研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強(qiáng)化理論、歸因理論等。跳蚤試驗確實是一種強(qiáng)化理論，即通過某種外在的刺激，強(qiáng)化跳蚤的行為；歸因理論強(qiáng)調(diào)找到緣故，調(diào)整自己的行為?！暨^程鼓舞理論過程鼓舞理論注重動機(jī)與行為之間的心理過程。包括弗絡(luò)姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。中意理論霍桑試驗：霍桑試驗是20霍桑試驗：霍桑試驗是20世紀(jì)20年代中期到30年代中期，在美國霍桑工廠進(jìn)行的一系列試驗，通過那個試驗發(fā)覺人原先并不僅僅是經(jīng)濟(jì)人，人工作還為了社交的目的，尊重的目的。人是社會人，在那個群體中還有一些非正式的小群體，還有一些士氣的因素在起作用等等。中意理論是霍桑試驗中的一個發(fā)覺?；羯嶒炛邪l(fā)覺人們的心理和行為并不像想象的那么簡單。因此不能簡單地改造職員所埋怨的情況。中意理論強(qiáng)調(diào)埋怨與所指事物之間并不存在直截了當(dāng)?shù)谋囟?lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機(jī)會?！虬咐诨羯Ｔ囼灥倪^程中，發(fā)覺有些職員持續(xù)地向訪咨詢者埋怨：“哎呀！我們這兒的工資太低了，獎金也低。”霍桑試驗本著埋怨什么改造什么的原則，提升獎金，改進(jìn)工資制度，然而獎金及工資提升以后，發(fā)覺有些職員的埋怨依舊存在，使得研究者陷入了一種逆境；怎么講什么緣故工廠的領(lǐng)導(dǎo)已做到了職員埋怨什么就改進(jìn)什么，但職員們的主動性還沒有提升呢？試驗者進(jìn)行深入的訪談，才發(fā)覺那些埋怨工資低的職員中，有的并不是真正因為工資或獎金低而埋怨，而是由于家人一輩子病了，交不起高昂的住院費(fèi)，內(nèi)心不爽快，借這一渠道發(fā)泄一下而已。原先職員中有些埋怨并不是其心理的真實寫照，而是一些方法由于種種緣故不便直截了當(dāng)講出，因此通過其它的方式來表達(dá)。這一發(fā)覺告訴治理者，有時候不要對職員的一些埋怨“認(rèn)真”，因為職員也許是“借題發(fā)揮”，對職員要進(jìn)行深入細(xì)致的訪談和調(diào)查，找出埋怨的真正緣故，對其進(jìn)行改進(jìn)，如果沒有做細(xì)致的調(diào)查工作，可能就會適得其反。單純的精神鼓舞是愚民政策，單純的物質(zhì)鼓舞是害民政策！雙因素理論單純的精神鼓舞是愚民政策，單純的物質(zhì)鼓舞是害民政策！赫茨伯格將鼓舞的因素分為兩類：保健與鼓舞的因素。保健因素看起來物質(zhì)鼓舞，而鼓舞因素看起來精神鼓舞。如果一個人的主動性按100%運(yùn)算，用物質(zhì)鼓舞只能提升60%的主動性，而另外40%的主動性要靠精神鼓舞，專門是年輕的職員，更多的要通過精神鼓舞來承認(rèn)他的價值，尊重他。作為一名主管和班組長，應(yīng)該通過自己手中的把這兩種鼓舞方法有機(jī)地結(jié)合，調(diào)動職員的主觀能動性和工作主動性。沒有保健因素的職員會不中意，有了保健因素的職員可不能更中意。保健因素沒有保健因素的職員會不中意，有了保健因素的職員可不能更中意。保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個人一輩子活、工作條件等各個方面。有人將保健因素比作“紅藥水”，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了幸免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，然而擦了紅藥水不等于你軀體更好。鼓舞因素沒有鼓舞因素的職員可不能不中意，有了鼓舞因素的職員的主觀能動性和工作主動性會更高沒有鼓舞因素的職員可不能不中意，有了鼓舞因素的職員的主觀能動性和工作主動性會更高。領(lǐng)導(dǎo)對職員的賞識、工作本身都構(gòu)成了鼓舞因素?！纛I(lǐng)導(dǎo)對職員的賞識賞識是一種成本最低的鼓舞方式，有時一個眼神、動作都會給職員以極大的鼓舞。例如“小王你干得不錯”，聽到這句話，小王今天上午的心情一定會專門好。上級一個贊揚(yáng)的目光，甚至在適當(dāng)?shù)膱龊现邢录壿p輕拍一拍肩膀，會讓下級覺得自己的工作得到了充分確信?！艄ぷ鞅旧砉ぷ鞅旧韺ο录壱灿泄奈枳饔?，工作的新穎性、挑戰(zhàn)性和責(zé)任感等各種因素關(guān)于年輕職員專門具有鼓舞的作用。新穎性什么緣故有些大學(xué)生好不容易找到工作之后，過了一段時刻又想跳槽呢？其中的緣故之一確實是其重復(fù)性地從事一些單調(diào)的工作，缺乏新奇感，久而久之就想換一個工作。為了解決這一咨詢題，在工作分配上能夠適當(dāng)采納輪崗的方法，讓職員持續(xù)地有一種新奇感。挑戰(zhàn)性有一些年輕人由于個性的緣故，喜愛從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風(fēng)險性的工作，盡管完成之后的獎金不多，然而感到了一種自我價值的實現(xiàn)，有一種成就感。責(zé)任感工作責(zé)任督促職員一定要把工作做好。例如空中管制，人們稱之為空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上兩架飛機(jī)之間相距1厘米，實際上盡管可能是幾公里，但因飛機(jī)的飛行速度極快，如果空中交通警察的反應(yīng)慢，可能就會造成飛機(jī)相撞等空中事故，責(zé)任相當(dāng)重大。當(dāng)一名管制員坐在大屏幕前，工作的責(zé)任感確實是促使他全神貫注的工作，工作的責(zé)任感本身能提升大伙兒的主動性。此外，事業(yè)進(jìn)展前景好，能夠?qū)崿F(xiàn)職員的職業(yè)進(jìn)展打算，也能夠留住職員。每一個人都需要鼓舞。中意理論告訴人們，有時不要對職員的一些埋怨太每一個人都需要鼓舞。中意理論告訴人們，有時不要對職員的一些埋怨太“認(rèn)真”了，因為職員也許是在“借題發(fā)揮”，而應(yīng)找出埋怨的真正緣故，對其進(jìn)行改進(jìn)，以提升職員的工作主動性。否則可能會適得其反；雙因素理論告訴人們，如果一個人的主動性按100%來運(yùn)算，用物質(zhì)鼓舞只能提升其中的60%的主動性，而另外40%的主動性應(yīng)靠精神鼓舞，作為一名主管和班組長，應(yīng)通過自己手中的權(quán)力把這兩種鼓舞方法有機(jī)地緊密結(jié)合，調(diào)動職員的工作主動性；期望理論告訴人們，同一項政策在不同的職員身上會產(chǎn)生不同的作用，主管和班組長應(yīng)在條件和權(quán)力承諾的范疇內(nèi)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整獎勵措施，因人而異地制訂一些獎勵措施，以充分調(diào)動全體職員的工作主動性。靈活地利用鼓舞理論，你的班組一定能夠成為一個朝氣蓬勃的班組！本章小結(jié)第10章治理者的挫折治理面對挫折的一樣表現(xiàn)什么是挫折挫折是指個體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理行為變化。挫折只是超出個體可能經(jīng)受的不中意程度時才表現(xiàn)出來。挫折是一種主觀感受，對某一個人構(gòu)成挫折的緣故，對另外一個人來講并不一定構(gòu)成挫折，它與每個人承擔(dān)挫折的能力緊密有關(guān)。受挫折的緣故◆客觀緣故客觀緣故包括自然環(huán)境與社會的緣故。自然環(huán)境的緣故，如洪水、旱災(zāi)等；社會的緣故，如社會風(fēng)氣、制度等。◆個人內(nèi)因個人內(nèi)因，如個人的主觀感受。心情比較壓抑的人，總是會有一種挫折感，感到自己事事不如意和順心。挫折容忍力不同的人對挫折的容忍能力不同，有的人灰心喪氣，有的人百折不撓；有的人能承擔(dān)工作中的挫折，卻不能容忍自尊心受到損害；有的人能忍耐不人的侮辱，但面對環(huán)境障礙卻焦慮不安。人的這種適應(yīng)能力，遭受挫折時免于行為失學(xué)的能力稱為挫折的容忍能力（挫折的承擔(dān)能力）。通常人的挫折容忍力高低將受到下列三個方面的阻礙：◆生理條件軀體健康、發(fā)育良好的人心胸都比較開闊，承擔(dān)挫折的能力也相應(yīng)地比較強(qiáng)?！暨^去的體會與學(xué)習(xí)挫折在某種意義上是一所學(xué)校，過去所受的一些磨難和挫折可能對今后的工作或事業(yè)來講是一個更好的鼓舞，使人變得更加成熟?！魧Υ煺鄣恼J(rèn)知和判定由于個人的體會不同，對事物的認(rèn)知也有比較大的區(qū)不，感受和反映也就不同。有的人對挫折的反映專門敏銳，而有的人則能比較淡然地看待這些挫折。作為一名治理者，專門要提升自己抗擊挫折的能力，應(yīng)該以更加平常的心態(tài)來對待工作中和生活中的挫折。受挫折的反應(yīng)◆攻擊有人受到挫折以后容易產(chǎn)生攻擊行為，包括直截了當(dāng)攻擊對方；也有人攻擊自己，這實際上是一種自虐行為；還有人攻擊不有關(guān)的人。這種攻擊性行為常常會阻礙工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。例如：像服務(wù)性行業(yè)，民航、鐵路、公交等行業(yè)的職工中的個不人，有時會對旅客有一些不禮貌的行為，其緣故在于受到了不公平的待遇，因