企業(yè)戰(zhàn)略管理（第3版）課件 第3、4章 外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理第3章外部環(huán)境分析學習目標了解企業(yè)外部環(huán)境分析的戰(zhàn)略意義定義與描述企業(yè)外部環(huán)境的層次、構成要素及其相關關系理解企業(yè)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響熟悉企業(yè)外部環(huán)境的分析步驟與分析方法熟練運用PEST模型、五種力量模型、戰(zhàn)略群體圖、外部因素評價矩陣等分析工具外部環(huán)境圖3—1外部環(huán)境的層次與構成要素目錄第1節(jié)宏觀環(huán)境（PEST模型）第2節(jié)行業(yè)經濟特性及生命周期第3節(jié)行業(yè)競爭結構第4節(jié)戰(zhàn)略群體第5節(jié)競爭對手第6節(jié)關鍵成功因素1宏觀環(huán)境(PEST模型)一、政治法律環(huán)境二、經濟環(huán)境三、社會文化環(huán)境四、技術環(huán)境《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社宏觀環(huán)境（PEST模型）《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社宏觀環(huán)境是指在社會中影響各個行業(yè)的共同因素，一般包括政治法律環(huán)境（P）、經濟環(huán)境（E）、社會文化環(huán)境（S）、技術環(huán)境（T）和自然環(huán)境（E）等。但值得強調的是，可持續(xù)環(huán)境因素的重要性也日益凸顯。環(huán)境因素是指自然環(huán)境中潛在的和實際的變化，商業(yè)活動要積極應對和處理這些變化，并以創(chuàng)造可持續(xù)環(huán)境為目的。一、政治法律環(huán)境《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社對企業(yè)經營活動產生影響的政治力量，包括一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、政治形勢、方針政策等國際政治環(huán)境：由于中國經濟對外依存度的不斷提高，錯綜復雜的中美關系、中歐關系、中日關系對越來越多的中國企業(yè)產生了重大影響。政治體制：政治體制是指國家的基本制度及國家為有效運行而設立的一系列制度，包括國家的政治和行政管理體制、政府部門結構及運行制度、公民行使政治權利的制度、選舉制度，等等。政策：最低工資限度、社會福利、勞動保護、進出口限制法律法規(guī)：反壟斷法、消費者權益保護法、勞動者保護法、知識產權保護法二、經濟環(huán)境《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社企業(yè)所處于的或者可能會參與其中的經濟體的經濟結構、經濟形勢、經濟條件、經濟特征和經濟聯(lián)系等經濟周期：蕭條、停滯、復蘇還是增長？利率：單位貨幣在單位時間內的利息水平，由國家的中央銀行控制。匯率：匯率是一種貨幣兌換另一種貨幣的比率，決定了兌換一單位外幣所需本幣的數(shù)量。人均收入：人均收入是與消費品購買力呈正相關的經濟指標。價格：反映和調節(jié)供求狀況的信號與杠桿。三、社會文化環(huán)境《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社與社會態(tài)度和價值取向相關的因素人口統(tǒng)計因素：人口數(shù)量、年齡結構與地理分布等生活方式的變化對待工作和休閑的態(tài)度消費者利益保護教育程度四、技術環(huán)境《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社所有能創(chuàng)造新知識、并將知識轉化為新產出、新產品、新過程和新材料的制度與行為新技術發(fā)明/發(fā)展科技成果轉化速度技術淘汰的速度產品生命周期2行業(yè)經濟特性及生命周期《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一、行業(yè)經濟特性二、行業(yè)生命周期行業(yè)經濟特性及生命周期《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社行業(yè)由許多生產可互相替代的產品的公司組成。在競爭中，這些公司互相影響。一般來說，行業(yè)中存在很多機會可供公司利用，以獲得超額利潤。在某種程度上，這些公司選擇戰(zhàn)略時會受到行業(yè)因素的影響。行業(yè)經濟特性行業(yè)生命周期一、行業(yè)經濟特性《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社市場規(guī)模競爭角逐的范圍(當?shù)?、區(qū)域、全國、國際、全球？)市場增長速度及行業(yè)目前所處成長周期階段（投入期、成長期、成熟期、衰退期）競爭廠商的數(shù)量和相對規(guī)模（被眾多的小公司細分還是被幾家大公司壟斷，即行業(yè)集中度）購買者的數(shù)量和相對規(guī)模前向一體化及后向一體化的程度到達購買者的分銷渠道的種類工藝革新和技術變革的速度競爭對手產品差異化的程度規(guī)模經濟性學習（經驗）曲線（行業(yè)中的某些活動是不是有學習及經驗效應方面的特色，從而單元成本會隨累積產量的增長而降低）生產能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率必要的資源以及進入和退出的難度行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下二、行業(yè)生命周期《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社行業(yè)生命周期是指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。行業(yè)生命周期理論表明，不同的行業(yè)從產生到衰亡所經歷的階段盡管有所差別，但基本上要經歷四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業(yè)銷售收入導入期成長期成熟期衰退期圖3—2行業(yè)生命周期二、行業(yè)生命周期《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社導入期這一時期的產品設計尚未成熟，行業(yè)利潤率較低，市場增長率較高，需求增長較快，技術變動較大。行業(yè)中的企業(yè)主要致力于開辟新用戶、占領市場，但此時技術上有很大的不確定性，在產品、市場、服務等策略上有很大的余地，對行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，進入壁壘較低。成長期該行業(yè)已經形成并快速發(fā)展，市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型。行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點已比較明朗。企業(yè)進入壁壘提高，產品品種及競爭者數(shù)量增多。大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。成熟期這一時期的市場增長率不高，需求增長率不高，技術上已經成熟。行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩(wěn)定。買方市場形成，行業(yè)盈利能力下降，競爭更加激烈，新產品和產品的新用途開發(fā)更為困難，行業(yè)進入壁壘很高。衰退期這一時期的行業(yè)生產能力會出現(xiàn)過?，F(xiàn)象，技術被模仿后出現(xiàn)的替代產品充斥市場，市場增長率嚴重下降，需求下降，產品品種及競爭者數(shù)目減少。行業(yè)活動水平隨各公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復存在或被并入另一行業(yè)。3行業(yè)競爭結構《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一、現(xiàn)有競爭者之間的競爭二、潛在進入者的威脅三、替代品的威脅四、供應商的議價能力五、購買者的議價能力六、行業(yè)競爭結構分析的戰(zhàn)略意義行業(yè)競爭結構分析《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社產業(yè)競爭對手

現(xiàn)有公司間的競爭買方供方潛在進入者替代品圖3—3驅動產業(yè)競爭的力量買方談判能力替代產品或服務的威脅供方談判能力一、現(xiàn)有競爭者之間的競爭《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社現(xiàn)有廠商的數(shù)量和規(guī)模市場需求增長速度的快慢固定成本或庫存成本的高低品牌忠誠度及顧客轉換成本的大小行業(yè)內廠商對其現(xiàn)有市場地位的滿意度退出壁壘的高低專用性資產退出的費用高和公司其他業(yè)務的戰(zhàn)略關系密切感情障礙政府和社會的限制二、潛在進入者的威脅《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社進入壁壘的高低規(guī)模經濟產品差別化及顧客忠誠度技術復雜程度及專利保護學習曲線資源要求與規(guī)模無關的成本劣勢（專有產品技術、原材料來源優(yōu)勢、地點優(yōu)勢、政府補貼、學習曲線等）分銷渠道政府政策及有關法律限制關稅及國際貿易方面的限制現(xiàn)有廠商的預期反應三、替代品的威脅《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社替代品在價格上的吸引力替代品在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度購買者轉向替代品的轉換成本四、供應商的議價能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社供應商的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應品可替代的程度本行業(yè)對供應者的重要程度供應者對本行業(yè)的重要程度供應品的差異性和轉變費用供應商前向一體化的可能性行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性五、購買者的議價能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社購買者的集中程度購買者從本行業(yè)購買產品的標準化程度購買者從本行業(yè)購買產品占其成本或購買額的比重購買者的轉變費用購買者的盈利能力購買者采用后向聯(lián)合的現(xiàn)實威脅本行業(yè)產品對用戶產品質量或服務的影響程度六、行業(yè)競爭結構分析的戰(zhàn)略意義《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社五種競爭力量整個行業(yè)的競爭結構行業(yè)中競爭廠商的平均利潤解釋既定行業(yè)或者即將進入的競爭態(tài)勢是否還能使企業(yè)獲得可接受的利潤：識別每個競爭因素的關鍵組成部分；評價每個要素對企業(yè)的作用和重要性；確定這些要素的綜合作用是否值得企業(yè)進入或者繼續(xù)留在某個產業(yè)指導管理者如何制定可以獲得有力市場地位的戰(zhàn)略：盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變建立強大的安全優(yōu)勢4戰(zhàn)略群體《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一、戰(zhàn)略群體圖的構建二、戰(zhàn)略群體圖的應用三、戰(zhàn)略群體分析的戰(zhàn)略意義一、戰(zhàn)略群體圖的構建《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社戰(zhàn)略群體（StrategicGroup），又稱戰(zhàn)略集團，是一個由行業(yè)中具有相同或相似競爭手段和市場地位的競爭對手組合而成的群體。同一個戰(zhàn)略群體中的企業(yè)在很多維度上彼此相同，例如，產品線跨度、定價、分銷渠道、細分市場、顧客服務、技術支持等，而不同戰(zhàn)略群體中的企業(yè)在上述維度上可能不同。因此，公司最主要的競爭對手是處于同一個戰(zhàn)略群體中的成員。一、戰(zhàn)略群體圖的構建《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社確定將行業(yè)中各個廠商分開來的因素：價格或質量（高、中、低）地理覆蓋面（當?shù)?、區(qū)域、全國、全球）垂直一體化程度（無、部分、全線）產品線跨度（寬、窄）對分銷渠道的應用（一個、一些、全部）服務程度（無附加服務、有限服務、全線服務）按照上述差異化特征將各個廠商列于一張雙變量圖之上；把大致落在相同戰(zhàn)略空間的廠商歸為同一個戰(zhàn)略群體；把每一個戰(zhàn)略群體畫一個圈，使其半徑與各個群體所占整個群體的銷售收入的份額成正比，這樣得到了一個雙變量的戰(zhàn)略群體圖。二、戰(zhàn)略群體圖的應用《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社行業(yè)驅動力和競爭壓力在多大程度上對哪些戰(zhàn)略群體有利，而對于哪些戰(zhàn)略群體不利？戰(zhàn)略群體之間是否存在利潤水平的差異，不同群組的利潤潛力在多大出程度上由每一戰(zhàn)略群的市場定位的優(yōu)劣勢決定？三、戰(zhàn)略群體分析的戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略群體分析是界定企業(yè)主要競爭對手的重要工具。一般而言,在同一張戰(zhàn)略群體圖上,戰(zhàn)略群體之間距離越近,成員之間的競爭越激烈。如果某些企業(yè)試圖改變它們在戰(zhàn)略群體中的地位,那么戰(zhàn)略群體圖會幫助它們看清楚競爭對手之間的關系及競爭策略。戰(zhàn)略群體也可以解釋同一個行業(yè)中企業(yè)業(yè)績的差異。即使在同一個行業(yè)內,由于企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體不一樣,其盈利能力也不同,一些戰(zhàn)略群體比另一些戰(zhàn)略群體盈利能力更強。這說明企業(yè)的業(yè)績不僅由所在的行業(yè)決定,而且與所在的戰(zhàn)略群體相關。5競爭對手《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一、

競爭對手的界定二、

競爭對手分析的框架三、

市場信號辨識與分析競爭對手《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社競爭對手分析就是在收集信息的基礎上，對企業(yè)主要的競爭對手進行界定，并對其進行系統(tǒng)分析與評估，以制定競爭策略的過程。只有時刻監(jiān)測其競爭對手，充分理解它們的戰(zhàn)略，科學預測它們下一步最可能采取的行動，才有可能戰(zhàn)勝競爭對手。因此，競爭對手分析是戰(zhàn)略管理者必須考慮的重要課題，是企業(yè)外部環(huán)境分析必不可少的組成部分。一、競爭對手的界定《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一般而言，競爭對手的界定需要遵循以下原則：利用戰(zhàn)略群體圖來確定。如上文所述，在同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是最為直接的競爭對手，其次，在相近戰(zhàn)略群體中的企業(yè)也可能是主要的競爭對手。從辨別針對同一目標消費群的爭搶強度入手來界定。對于進入壁壘不是很高的行業(yè)，識別潛在競爭對手也非常重要。通常，以下公司容易構成對公司的競爭威脅：不在本行業(yè)但很容易克服進入壁壘的公司；進入本行業(yè)可產生明顯協(xié)同效應的公司；其戰(zhàn)略的延伸必將導致加入本行業(yè)競爭的公司；可能進行一體化整合的供應商或購買者。二、競爭對手分析的框架《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社競爭對手的未來目標：什么驅使著競爭對手？競爭對手的假設：對其自身和行業(yè)有何看法？競爭對手的當前戰(zhàn)略：正在做什么和能做什么？競爭對手的資源能力：擁有哪些優(yōu)勢與劣勢？競爭對手的反應：競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉變？競爭對手哪里易受到攻擊？什么將激起競爭對手最強烈的報復？圖3—4競爭對手的分析框架三、市場信號辨識與分析《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社市場信號多種多樣，采取何種形式主要依據(jù)競爭對手的行為及使用媒介而定。比較重要的市場信號形式有以下幾種：事前預告；事后宣告；競爭對手對產業(yè)的公開討論；競爭者對自己行動的討論和解釋；比較競爭對手采用的競爭方式；交叉回避。6關鍵成功因素《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一、關鍵成功因素的識別方法二、常見的關鍵成功因素《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社競爭的關鍵成功因素（KeySuccessFactor，KSF）是指那些影響行業(yè)中的企業(yè)能否在市場上獲得競爭優(yōu)勢最重要的因素，包括獨特的戰(zhàn)略要素、產品屬性、資源、能力、競爭能力等。這些因素是行業(yè)中價值創(chuàng)造的關鍵環(huán)節(jié)，還是企業(yè)應該構建核心競爭力的領域，識別關鍵成功因素，充分掌握行業(yè)的特點與競爭情況，是戰(zhàn)略分析與制定的前提與基礎。一、關鍵成功因素的識別方法一、關鍵成功因素的識別方法《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社回答三個問題有助于確定行業(yè)的關鍵成功因素：顧客在各個競爭性品牌之間進行選擇的基礎是什么？行業(yè)中的企業(yè)要取得競爭成功必須做些什么一一它需要什么資源和競爭能力？行業(yè)中的企業(yè)要取得持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么措施？《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社比較法將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品進行分析，據(jù)此確定關鍵成功因素。一、關鍵成功因素的識別方法二、常見的關鍵成功因素《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社與技術相關的關鍵成功要素科研技能生產工藝及生產過程中創(chuàng)造性地進行改進的技術能力產品革新能力在既定技術上的專有技能運用Internet發(fā)布信息、承接訂單、送貨、提供服務的能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社與制造相關的關鍵成功要素低成本生產效率固定資產很高的利用率低成本的生產工廠定位能夠獲得足夠的嫻熟勞動力勞動生產率很高產品設計和產品工程成本低能夠靈活地排產，滿足客戶訂制需要二、常見的關鍵成功因素《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社與營銷相關的關鍵成功要素快速準確的技術支持禮貌的客戶服務顧客定單的準確滿足產品線很寬商品推銷技巧有吸引力的款式顧客保修和保險精明的廣告二、常見的關鍵成功因素《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社與技能相關的關鍵成功要素勞動力有卓越的才能質量控制訣竅設計方面的專有技能某一具體技術上的專有技能能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產品，并能進行創(chuàng)造性改進新品開發(fā)快卓越的信息系統(tǒng)能夠快速地對市場變化作出反應能夠熟練地運用互聯(lián)網(wǎng)擁有比較多的經驗二、常見的關鍵成功因素《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社與分銷相關的關鍵成功要素強大的網(wǎng)絡能夠在零售商貨架上獲得足夠的空間分銷成本低送貨快二、常見的關鍵成功因素《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社其他關鍵成功要素有利的公司形象與聲譽總成本很低（不僅僅是在制造中）便利的設施選址（尤其是對于零售業(yè)務而言）能夠獲得財務資本（對于高風險行業(yè)與資本密集型行業(yè)尤為重要）專利保護二、常見的關鍵成功因素7外部因素評價矩陣《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一、外部因素評價矩陣分析步驟二、外部因素評價矩陣的應用《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社

外部因素評價矩陣（externalfactorevaluationmatrix），簡稱EFE矩陣，可以幫助戰(zhàn)略制定者總結和評價宏觀環(huán)境方面的信息。EFE矩陣從機會與威脅兩個方面出發(fā)，首先從行業(yè)的角度對外部的關鍵因素進行重要性評估并賦予權重，然后對企業(yè)對各個因素的戰(zhàn)略反應進行評分，最終得出公司在利用機會與應對威脅方面的綜合得分。一、外部因素評價矩陣分析步驟一、外部因素評價矩陣分析步驟《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社第一,在進行外部環(huán)境分析時,首先制定完整的機會和威脅因素列表,然后,提煉出對企業(yè)所在行業(yè)影響最為重要的因素,根據(jù)重要性依次列出15~20個關鍵外部因素,涵蓋機會和威脅兩個方面。首先列舉機會,然后列舉威脅,盡可能具體,建議使用百分比、比率和對比性數(shù)字。第二,為每個因素賦予權重。權重表示該因素對于企業(yè)在其行業(yè)中取得成功的重要程度,賦值為0.0~1.0不等,所有權重系數(shù)的總和必須等于1。權重可以通過比較成功的與失敗的競爭對手,或者通過集體討論方式來確定。權重的確定是以行業(yè)為基準的。第三,對關鍵的外部因素以1~4分進行評分,衡量企業(yè)當前戰(zhàn)略對于該因素的反應程度。1~4分依次為:很差、平均水平、高于平均水平、很好。該評分基于企業(yè)而非行業(yè),體現(xiàn)了企業(yè)利用機會或避免/減輕威脅策略的有效性。有效性決定了企業(yè)能否通過有效的戰(zhàn)略獲得并保持競爭優(yōu)勢。第四,將每個因素的權重與評分相乘,得到每一個因素的加權分值。第五,將所有因素的加權分值求和,得到企業(yè)外部因素的綜合加權分值。二、外部因素評價矩陣的應用復習思考企業(yè)的外部環(huán)境分為哪些層次？怎樣理解它們對公司戰(zhàn)略形成的作用？宏觀環(huán)境包括哪些內容？它們是如何影響公司戰(zhàn)略的？一個行業(yè)的經濟特性有哪些？以智能手機行業(yè)為例，描述一下其行業(yè)經濟特性。行業(yè)生命周期有哪些階段？每個階段的特點是什么？描述行業(yè)的五種競爭力量模型。行業(yè)的競爭結構中是否存在第六種力量？如果存在，它是如何影響行業(yè)的競爭結構的？舉例說明。怎樣劃分行業(yè)內的戰(zhàn)略群體？戰(zhàn)略群體分析有什么戰(zhàn)略意義？說明競爭對手分析的內容及作用。什么是關鍵成功因素？它對戰(zhàn)略選擇與實施的意義是什么？什么是外部因素評價矩陣？如何應用該分析工具？本章完企業(yè)戰(zhàn)略管理謝謝觀賞企業(yè)戰(zhàn)略管理第4章內部環(huán)境分析學習目標了解企業(yè)資源的內涵及競爭價值分析掌握企業(yè)能力分析的內容與方法識別企業(yè)核心能力，認識培育核心能力的途徑了解企業(yè)的動態(tài)能力及實現(xiàn)途徑使用價值鏈分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略成本掌握SWOT分析方法并能實際運用目錄第1節(jié)企業(yè)資源第2節(jié)企業(yè)能力第3節(jié)價值鏈第4節(jié)內部因素評價矩陣第5節(jié)SWOT分析資源基礎觀揭示公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論認為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤的重要來源。因此，公司內部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。資源：企業(yè)生產過程的投入能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社要想在21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內部環(huán)境，公司確定：它們能做什么內部分析的思路《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社資源有形無形發(fā)現(xiàn)核心競爭力能力一組資源的整合核心競爭力產生競爭優(yōu)勢的資源與能力戰(zhàn)略競爭力競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢的標準價值鏈分析外包有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的1企業(yè)資源一、企業(yè)資源的內涵二、企業(yè)的獨特資源與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一、企業(yè)資源的內涵《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社企業(yè)資源指的是企業(yè)在向社會提供產品或服務的過程中所擁有或者控制的，能夠實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種要素的集合。從財務角度講,資源是那些可供企業(yè)利用并且在使用過程中創(chuàng)造出比自身使用成本更高價值的要素。但并非資產負債表上的所有項目都對企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略價值，企業(yè)資源基礎觀關注的是具有潛在戰(zhàn)略意義的資源。《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社有形資源有形資源主要指那些具有物理屬性且可見的資源，如企業(yè)的資本金、股票、銀行存款，以及廠房、機器設備、有利的地理位置等。企業(yè)的大部分固定資產和流動資產都屬于有形資源。無形資源市場資源：企業(yè)所擁有或控制的、同市場密切相關的資源要素，它來自于企業(yè)同市場及顧客建立的有利關系。知識資源：專利、版權、商標、專有技術、設計專有權以及一系列并未受專利保護的其他知識。人才資源：體現(xiàn)在企業(yè)員工身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力及管理能力等?；A結構資源：企業(yè)的管理哲學、企業(yè)文化、企業(yè)內部的基本管理制度以及企業(yè)同外界力量所形成的各種協(xié)議和制度安排。組織能力：企業(yè)內部各種被用來實現(xiàn)某一個目的的組織流程等。普通資源和獨特資源的區(qū)別有形資源無形資源普通資源易于發(fā)現(xiàn)易于獲得易于識別眾所周知的常識易于學習模仿獨特資源難以獲得行業(yè)內比較少見可能無法移植難以評估難以確定，難以理解需要一定時間去學習可能需要具有一定經驗《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項能構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的稀缺的不可模仿的不可替代的可以低成本價獲得《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標準：占用性（Appropriability）耐久性（Durability）轉移性（Transferability）復制性（Replicability）二、企業(yè)的獨特資源與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是是否是/否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報持久性競爭優(yōu)勢四種標準結合的結果2企業(yè)能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一、企業(yè)能力的內涵二、企業(yè)核心能力三、企業(yè)動態(tài)能力一、企業(yè)能力的內涵《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社企業(yè)能力是指運用、轉換與整合資源的能力，是資產、人員和組織投人產出過程的復雜結合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率上。企業(yè)是一個能力體系或能力的集合，能力決定了企業(yè)的規(guī)模和邊界。企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等。能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）一、企業(yè)能力的內涵《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法弱中等強注：“□”為本公司；“☆”為競爭對手１；“⊙”為競爭對手２。二、企業(yè)核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社核心能力理論是美國戰(zhàn)略管理學家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應用?！昂诵哪芰κ墙M織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識?！?/p>

——普拉哈德、哈默二、企業(yè)核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社Leonard-Barton認為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：組織成員所掌握的知識和技能企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化二、企業(yè)核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社核心能力的識別：一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。價值性——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。二、企業(yè)核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社獨特性——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產生競爭優(yōu)勢。戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。二、企業(yè)核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社難于模仿性——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力核心能力是不同技能的有機融合。是公司的戰(zhàn)略性資源。一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。二、企業(yè)核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社難以替代性——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力一種能力越難被替代，它能產生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產生價值。企業(yè)的專有知識以及建立在經理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替代的能力。二、企業(yè)核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社延展性——核心能力可使企業(yè)擁有進入相關市場的潛力，衍生出一系列新的產品和服務寶潔公司在產品開發(fā)和營銷方面的核心能力；佳能公司在圖像顯示技術方面的核心能力。持久性——核心競爭力給企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢企業(yè)核心競爭能力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結果，必然在企業(yè)擁有的全部資源中持續(xù)發(fā)揮作用。二、企業(yè)核心能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社核心產品最終產品核心能力最終產品最終產品最終產品核心產品核心能力核心能力二、企業(yè)核心能力核心能力的培育——在現(xiàn)實活動中,企業(yè)的核心能力更多地表現(xiàn)為各種能力的組合。企業(yè)核心能力的培育是企業(yè)上下共同努力的結果,可以通過以下方式培育。內部開發(fā)提升人力資本培育核心技術改進營銷方法提高管理能力創(chuàng)建良好的企業(yè)文化外部獲取實施企業(yè)購并，獲取企業(yè)核心競爭力建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造企業(yè)核心競爭力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社三、企業(yè)動態(tài)能力《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社動態(tài)能力是企業(yè)為了應對競爭對手和顧客需求的不斷變化，主要決策者重新配置和整合企業(yè)資源的能力動態(tài)能力的識別與特征開拓性開放性復雜性難以復制性動態(tài)能力是通過連續(xù)不斷的對組織內外部資源的整合、構建、重新配置而形成的，要依賴于組織資源尤其是組織核心資源的支撐逐漸發(fā)展，另外良好的組織績效離不開組織的強動態(tài)能力、獨特資源和好的戰(zhàn)略，三者缺一不可。

戰(zhàn)略管理技術發(fā)展組織學習演進路徑核心內容戰(zhàn)略角度的組織學習融合戰(zhàn)略思考的組織學習基于組織理論的組織學習從演進角度的認識學習獲得方式具有靜態(tài)特點的系列資源和能力的整合以技術整合為核心的資源性技術整合系統(tǒng)融合個體與組織學習的學習系統(tǒng)一系列組織運行常規(guī)活動外部環(huán)境企業(yè)與供應商、消費者和競爭者存在于正式關系之中競爭關系影響行業(yè)結構;更加關注技術融合和消費者需要基于內部組織學習的組織間相互作用擁有所在領域的在社會體系中運行的系列結構企業(yè)動態(tài)能力獲取的主要途徑《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社3價值鏈《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社一、價值鏈與價值系統(tǒng)二、價值鏈的基本構成三、價值鏈與戰(zhàn)略成本管理四、價值鏈與競爭優(yōu)勢一、價值鏈與價值系統(tǒng)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同又互相聯(lián)系的活動，或者稱之為價值增值活動，其總和就構成了企業(yè)的“價值鏈”。邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。戰(zhàn)略的基本單位是“活動”《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社價值鏈按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體價值活動創(chuàng)造價值的基本工作。值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動價值系統(tǒng)前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)一、價值鏈與價值系統(tǒng)價值鏈是整個價值系統(tǒng)的一部分《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈購買者價值鏈上游價值：完成不斷提供企業(yè)活動所需物品和服務的活動每個企業(yè)最終都必須找到能夠成為一些購買者價值鏈的一部分的方法差別化的最終基礎是在購買者的價值鏈中扮演一定角色的能力這就產生了價值！??！某一行業(yè)中企業(yè)的價值鏈各異，反映每個企業(yè)獨特的特性：歷史戰(zhàn)略成功的運營二、價值鏈的基本構成《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產制造熱處理機加工組裝調試質量檢驗戰(zhàn)略成本管理的內涵：將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，通過戰(zhàn)略成本預測、決策、計劃、控制和業(yè)績評價為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務。

項目傳統(tǒng)成本管理戰(zhàn)略成本管理管理出發(fā)點成本階段供應、生產、銷售和服務階段管理范圍企業(yè)內部價值鏈企業(yè)內外部價值鏈成本動因觀產量多成本動因成本管理觀產量定額分攤關聯(lián)作業(yè)費用成本管理觀點靜態(tài)動態(tài)三、價值鏈與戰(zhàn)略成本管理基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理識別價值鏈，判斷價值活動的主要內容判定每種價值活動的成本動因，優(yōu)化協(xié)同價值鏈之間的聯(lián)通過控制成本動因重構價值鏈，制定降低成本的策略。檢驗成本削減的持久性三、

價值鏈與戰(zhàn)略成本管理四、價值鏈與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國人民大學出版社（一）識別和界定活動（二）分析活動的意義和效率（三）尋求提高活動效率或重組的途徑四、價值鏈與競爭優(yōu)勢《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中