華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示

華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示小組企業(yè)案例展示——華為科技有限公司小組成員：丁芳媛(華為營銷策略)、郭旭強（企業(yè)競爭形式分析）、秦婷（公司簡介，主要產(chǎn)品與服務(wù)）華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示關(guān)于華為公司簡介企業(yè)競爭形勢分析陳述總結(jié)企業(yè)營銷策略華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示美麗的華為華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示溫馨小提示華為公司并不是像大多人了解的專注做手機的公司哦華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為產(chǎn)品種類華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示任正非中學(xué)畢業(yè)后在重慶建筑工程學(xué)院暖通專業(yè)學(xué)習(xí)。畢業(yè)后參軍從事軍事科技研發(fā)。1988年創(chuàng)立華為技術(shù)有限公司，現(xiàn)為華為公司總裁。2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名。華為公司總裁——任正非7華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示發(fā)展歷程華為創(chuàng)建于1988年,生產(chǎn)專用小交換機，(交換機)開關(guān)。1999年建立研發(fā)中心2000年建立研發(fā)中心。2004年與西門子建立合資企業(yè)開發(fā)科技產(chǎn)品2005年國內(nèi)銷售訂購首次超過國際合約。2006年在上海與摩托羅拉共同建立聯(lián)合研發(fā)中心華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示騰飛的華為2008年被美國《商業(yè)周刊》評為世界最具影響力的公司。2009

全球市場份額排名第二的廣播傳遞訪問設(shè)備制造商2010年華為以年銷售額218.21億美元，首次入圍美國《財富》雜志世界500強，排名第397位。華為是世界五百強中唯一沒有上市的公司華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示規(guī)范管理體系與流程重整在華為公司不斷成長的過程中，進行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。經(jīng)過多年的實踐，華為逐漸實現(xiàn)了全流程的一流運作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。2024/3/25華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示使命及戰(zhàn)略目標(biāo)使命與愿望從生存、發(fā)展到與S1240、04（交換機系統(tǒng)結(jié)構(gòu)）鼎立，直到在通信舞臺上與美、西歐三分天下”

戰(zhàn)略目標(biāo)：成為國內(nèi)有線交換市場的領(lǐng)導(dǎo)者。階段性目標(biāo)公司將繼續(xù)保持100％左右的高速發(fā)展。

華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)文化---人性文化充實生命的溝通。顧客至上、持續(xù)改進、開放性、正直、團隊合作精神.華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)文化——狼性文化嗜血————對市場信息的敏感度耐寒————百折不撓,不畏艱難。結(jié)群————團隊合作華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)文化---創(chuàng)新文化華為已經(jīng)確立了明確的、綜合治理體系,這樣能使公司績效持續(xù)發(fā)展。此外,華為有36個培訓(xùn)中心在世界范圍內(nèi),以幫助客戶和當(dāng)?shù)厝嗣駥W(xué)習(xí)先進的管理、技術(shù)等。有助于創(chuàng)新他們堅決相信其全球業(yè)務(wù)的本地化,華為堅持雇傭本地員工。這就確保了當(dāng)?shù)厥袌鰧θA為的理解。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示優(yōu)秀企業(yè)文化促進企業(yè)發(fā)展華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)管治

華為科技有限公司。是在中國的全資子公司——深圳華為投資和華為控股有限公司控股下的公司，沒有任何第三方持有任何的股份。華為控股實行員工持。,該方案能有效地使員工個人目標(biāo)與公司的長遠發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。培養(yǎng)出持續(xù)成功的華為公司。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示Products&Services華為公司的主要產(chǎn)品華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示關(guān)于華為公司簡介企業(yè)競爭形勢分析陳述總結(jié)企業(yè)營銷策略企業(yè)營銷策略華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示華為競爭形勢分析華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示競爭者：愛立信、思科、大唐、中興、上海貝爾、國外廠家

每個廠家的設(shè)備都或多或少有問題，大家都存在很大的不斷提高質(zhì)量、性能和功能的壓力。為保持贏利能力，各廠家必須不斷降低成本。由于華為的產(chǎn)品處在較高水平，主要競爭對手是愛立信和思科。巨龍起步早，背景好，有電子部的支持，但設(shè)備問題較多。大唐起步晚，規(guī)模不大，但有郵電部的全力支持。其他還有中興、華光等，都不成氣候。競爭者分析華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示內(nèi)部資源及能力分析2波特價值鏈

模型1華為的核心

競爭力3SWOT分析5技術(shù)及研發(fā)

能力分析生產(chǎn)及運營

能力分析組織及管理

能力分析總體分析框架華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的核心競爭力華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示

應(yīng)用價值鏈模型分析應(yīng)用“波特價值鏈模型”分析華為的內(nèi)部資源和能力，主要從技術(shù)及研發(fā)、生產(chǎn)及運營、組織及管理三個方面進行分析邊際利潤邊際利潤進料

后勤生產(chǎn)發(fā)貨

后勤銷售售后

服務(wù)采 購研究與開發(fā)人力資源管理企業(yè)基本制度支

撐

性

活

動基本活動2131技術(shù)及研發(fā)2生產(chǎn)及運營3組織及管理華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示1.技術(shù)及研發(fā)能力分析——每年在研發(fā)方面投入大量人力和資本2007-2011年華為研發(fā)投入情況（單位：億元）研發(fā)投入較大“華為基本法”規(guī)定，堅持每年按照銷售收入的10%投入研發(fā)經(jīng)費，并將研發(fā)投入中的10%用于新技術(shù)預(yù)研華為擁有研發(fā)人員62,000多名（占公司總?cè)藬?shù)的44%）在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了23個研究所與領(lǐng)先運營商成立

34個聯(lián)合創(chuàng)新中心研發(fā)人力資源成本優(yōu)勢

雖然華為的研發(fā)投入絕對值小于歐美企業(yè)，但是中國研發(fā)人力成本僅為歐美企業(yè)的1/4~1/3，而工作時間是歐美企業(yè)研發(fā)人員的1.5倍，因此華為的總體研發(fā)成本遠低于歐美企業(yè)公司銷售收入（億元）研發(fā)投入（億元）研發(fā)投入占比華為1852176.59.5%愛立信214531514.7%思科272036413.4%華為及競爭對手研發(fā)投入情況（2010年數(shù)據(jù)）數(shù)據(jù)來源：華為年報、網(wǎng)絡(luò)資料華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示2007-2011年華為的專利申請情況（單位：個）自主知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新

截止2011年底，華為累計申請中國專利36,344件，國際PCT10,650件，外國專利10,978件。共獲得專利授權(quán)23,522件，其中90%以上為發(fā)明型專利

據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）統(tǒng)計表示，2011年華為在個人公司全球?qū)＠暾垼≒CT）排名中居第三位，僅次于中興通信和日本松下掌握行業(yè)標(biāo)準的制定

截至2011年底，華為加入全球130個行業(yè)標(biāo)準組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。

華為共向這些標(biāo)準組織提交提案累計超過28,000件，并擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等權(quán)威組織的董事會成員，在任180多個職位1.技術(shù)及研發(fā)能力分析.——研發(fā)的高投入帶來了高產(chǎn)出回報排名公司名稱PCT申請量1中興28262松下

24633華為18312011年個人公司全球?qū)＠暾垼≒CT）排名數(shù)據(jù)來源：華為年報、網(wǎng)絡(luò)資料華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示2.生產(chǎn)及運營能力分析——低成本戰(zhàn)略控制研發(fā)活動成本利用中國人口紅利，形成了研發(fā)人力資源成本優(yōu)勢研發(fā)活動市場化，明確了“客戶需求導(dǎo)向型”研發(fā)政策，一直強調(diào)針對市場做研發(fā)發(fā)展前期采取跟蹤型研發(fā)策略，通過模仿、借鑒成熟技術(shù)降低研發(fā)成本，到成熟階段通過領(lǐng)先型研發(fā)奠定競爭優(yōu)勢研發(fā)資源配置采取“壓強原則”，集中資源實現(xiàn)重點突破控制銷售活動成本采取“農(nóng)場包圍城市”策略：

在發(fā)展國內(nèi)市場時，由基層地區(qū)向主流市場滲透

在開拓海外市場時，首先選擇發(fā)展中國家市場，然后在發(fā)達國家市場尋求突破口與渠道代理商、客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，降低市場開拓成本技術(shù)專利跨國互換，減少了進入海外市場的技術(shù)許可費用控制生產(chǎn)活動成本采取后向一體化策略，如針對采購成本較高的芯片部分，成立了芯片設(shè)計部，并通過外包加工生產(chǎn)；當(dāng)芯片部門成熟后獨立為“海思半導(dǎo)體”公司，進行市場化運作通過對價值鏈中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括研發(fā)、銷售和生產(chǎn)活動的成本進行控制，有效地降低了運營成本和運營風(fēng)險華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示2.生產(chǎn)及運營能力分析——差異化戰(zhàn)略客戶需求響應(yīng)體系解決方案營銷模式客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)差異化戰(zhàn)略主要特點遍及全球的銷售和客戶服務(wù)中心，擁有強大的知識平臺和經(jīng)驗案例庫進行問題到解決(ITR)流程變革，構(gòu)建以客戶為中心的客戶支持服務(wù)管理，以確保華為能夠聚焦客戶策略目標(biāo)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)客戶需求導(dǎo)向的服務(wù)體系通過差異化服務(wù)提高客戶滿意度和忠誠度123提供產(chǎn)品+服務(wù)的整體解決方案根據(jù)客戶需求定制“鐵三角”營銷團隊，具備很強的客戶發(fā)展和需求挖掘能力構(gòu)筑了包含決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營和財務(wù)部門等的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)加強地市一級的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，與客戶有全方位接觸同時關(guān)注集團的決策者和地市公司的使用者客戶關(guān)系管理，影響客戶采購決策流程滿足客戶個性化需求提高客戶轉(zhuǎn)換成本通過咨詢服務(wù)獲取增值收益差異化戰(zhàn)略圍繞客戶需求，采取了解決方案營銷模式，構(gòu)筑了客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及客戶需求響應(yīng)體系，其核心目標(biāo)是提高客戶滿意度華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示啞鈴型結(jié)構(gòu)的人力資源分布，研發(fā)和市場各占40%，控制了價值鏈兩端的關(guān)鍵環(huán)節(jié)倒金字塔型人才儲備，85%具有本科士以上學(xué)歷，高度重視員工的培訓(xùn)采取矩陣型組織架構(gòu)，形成了按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分地區(qū)公司的二維結(jié)構(gòu)，同時建立完善的內(nèi)部溝通機制，保證了組織的靈活性和對終端客戶的快速響應(yīng)能力3.組織及管理能力分析——組織、流程和管理體系等硬條件組織架構(gòu)和人力資源流程重組和管理系統(tǒng)華為在管理上與國際先進企業(yè)接軌，先后與世界級企業(yè)和管理咨詢公司開展合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行了深刻變革從“技術(shù)支配型”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻粜枨髮?dǎo)向型”集成產(chǎn)品開發(fā)與集成供應(yīng)鏈人力資源管理系統(tǒng)與ESOP財務(wù)管理

系統(tǒng)質(zhì)量控制

系統(tǒng)華為引入了國際領(lǐng)先的管理系統(tǒng)，對內(nèi)部各流程進行優(yōu)化重組，實現(xiàn)高效的運轉(zhuǎn)組織及人力資源配置，圍繞客戶服務(wù)的中心，與整體戰(zhàn)略相匹配華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)文化“華為基本法”“華為基本法”凝聚了公司的集體智慧和成功經(jīng)驗，并將其提升到新的高度，是公司發(fā)展一個重要的里程碑，通過梳理公司的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑了公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)，完成了華為二次創(chuàng)業(yè)的蛻變公司宗旨經(jīng)營政策組織政策人力資源政策控制政策接班人與基本法修改華為的核心價值觀和理念被歸納為“土狼文化”敏銳的嗅覺，對客戶需求的敏感度，客戶服務(wù)快速響應(yīng)團隊精神，強調(diào)集體凝聚力危機意識，堅持不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，在激烈的競爭中立于不敗奉獻精神，為團隊奉獻力量，為客戶創(chuàng)造價值收益與公平，建立平等合理的考核體系，以股權(quán)激勵提高員工忠誠度任總認為，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息華為基本法對公司員工的行為規(guī)范達成共識，通過潛移默化的過程升華為企業(yè)文化。企業(yè)文化的積淀對華為以客戶為中心戰(zhàn)略的實施有重要意義3.組織及管理能力分析——企業(yè)宗旨、理念和價值觀等軟文化華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示目錄1華為的內(nèi)部資源及能力分析2華為的核心競爭力華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示華為的核心競爭力——基于客戶需求導(dǎo)向的組織、流程、人力及制度安排在華為的所有經(jīng)營活動中，以客戶服務(wù)為中心的戰(zhàn)略貫穿始終，奠定了華為的核心競爭力和競爭優(yōu)勢組織建設(shè)運營體系人力資源管理企業(yè)文化基于客戶需求導(dǎo)向華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示通過SWOT矩陣分析華為的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機遇和威脅，為戰(zhàn)略選擇提供決策依據(jù)SWOT分析優(yōu)勢持續(xù)的研發(fā)投入，使得華為通過技術(shù)創(chuàng)新保證了產(chǎn)品質(zhì)量，同時具有很強的客戶服務(wù)能力流程重組并引入國際化管理手段，大大提高了經(jīng)營管理效率，降低了經(jīng)營風(fēng)險人才儲備豐富，人力資源成本相對歐美企業(yè)較低企業(yè)文化的積淀推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大劣勢股權(quán)激勵機制導(dǎo)致華為股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，對未來資本市場運作有一定影響矩陣型組織架構(gòu)可能會導(dǎo)致雙頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)利和義務(wù)劃分不夠明確，存在組織內(nèi)耗問題長期采取的低價策略限制了華為品牌價值的提升，不利于海外市場的拓展，同時資金壓力較大機遇“十二五”規(guī)劃推動信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展，國家將實施“三網(wǎng)融合”對通信設(shè)備需求潛力巨大移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)浪潮來臨，華為也轉(zhuǎn)型并嘗試移動終端業(yè)務(wù)，發(fā)展前景良好經(jīng)濟全球化趨勢加強，華為利用自身資源和能力積極開展跨國并購，進一步擴大競爭優(yōu)勢SWOT分析威脅與思科、愛立信等跨國巨頭的競爭日益激烈，對手的資本和技術(shù)實力占優(yōu)在歐美市場遭到以知識產(chǎn)權(quán)、貿(mào)易保護和“國家安全”為借口的各類調(diào)查和打壓個人崇拜主義嚴重，任總等領(lǐng)導(dǎo)層變動會影響華為長期戰(zhàn)略規(guī)劃SWOT分析華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示關(guān)于華為公司簡介企業(yè)競爭形勢分析陳述總結(jié)企業(yè)營銷策略企業(yè)營銷策略華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)營銷策略華為營銷策略華為的營銷策略細分市場策略渠道策略產(chǎn)品策略促銷策略定價策略華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)營銷策略細分市場策略華為的營銷,始終是在市場細分的基礎(chǔ)上進行的。在剛進入國際市場時，華為從地理方面對當(dāng)時的市場情況進行了研究，劃分為了俄羅斯市場、拉美市場、非洲市場、歐美市場。根據(jù)對市場的細分,在綜合考慮了企業(yè)的資源條件,產(chǎn)品市場的性質(zhì)等條件后,華為選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標(biāo)市場,制定一套營銷方案,集中力量爭取在這些目標(biāo)市場上占有較高份額。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)營銷策略分銷渠道策略作為國內(nèi)較早建立營銷渠道管理部的電信企業(yè)，華為在不同階段提出了不同的渠道銷售策略。到今天，華為著手打造的這個全面的分銷渠道平臺是基于銷售與服務(wù)合作伙伴、培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)營銷策略產(chǎn)品策略華為深深地了解到，要想徹底打破外國的壟斷局面就必須找準用戶需求，以實用化，系列化產(chǎn)品來確定贏得市場，形成自己產(chǎn)品真正的規(guī)?；瘧?yīng)用；也只有在形成規(guī)?；瘧?yīng)用之后，才能真正打破壟斷，才能在激烈的市場競爭上占據(jù)一席之地，創(chuàng)造一個高科技的新的市場，并取得更好更快的發(fā)展。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)營銷策略促銷策略——會展?fàn)I銷會展效益回訪效應(yīng)周密部署藝術(shù)性展示一、會展可以讓客戶對華為的產(chǎn)品有一個比較清晰的概念。二、會展也可以為華為在國內(nèi)外建立良好是聲譽，提高品牌知名度。就像任正非所說的：正因為華為的產(chǎn)品在某些方面不如別人，華為才更要參加各種特別是國際大型會展，這樣就能讓更多的人知道華為，了解華為。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示促銷策略——廣告策略華為的廣告策略是指利用廣告活動來造成產(chǎn)品差異化，以顯示產(chǎn)品的特色，使產(chǎn)品更具有吸引力，促進產(chǎn)品的銷售。根本目的就是促進產(chǎn)品銷售，揭示市場營銷、品牌戰(zhàn)略、廣告創(chuàng)意、媒體組合等整合營銷手相互之間及與廣告受眾之間的關(guān)系及其規(guī)律，為企業(yè)把產(chǎn)品品牌全面推向市場所做的一系列營銷活動做好廣泛層面上的鋪墊。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)營銷策略定價策略作為以價格為突出優(yōu)勢的公司，華為是擅長于制定價格策略的。價格方面，華為的優(yōu)勢在于可以在比西方公司低20％～30％甚至更大的價格優(yōu)勢上，獲得華為需要的合理利潤率這一比例可以放在全球市場上，西方的競爭對手在技術(shù)差距不大的產(chǎn)品競爭上，總體上有其品牌溢價優(yōu)勢，除此外，對中國公司的價格戰(zhàn)沒有有效的應(yīng)對方法，往往會被迫以政策壁壘等非市場手段，或者惡意低價競爭。華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)營銷策略華為的品牌營銷華為始終以自主知識產(chǎn)權(quán)與超值服務(wù)為坐標(biāo)，真正做到了十幾年如一日，最終成就了華為的品牌國內(nèi)：低調(diào)的品牌營銷國外：技術(shù)+服務(wù)+宣傳的品牌之路華為現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)案例展示企業(yè)營銷策略華為營銷戰(zhàn)的戰(zhàn)略執(zhí)行華為的營銷戰(zhàn)編織客戶關(guān)系網(wǎng)農(nóng)村包圍城市重點打擊對手價格封殺對手